這個毗鄰東海的港口城市既非旅游勝地，也不是省會中樞，但港口吞吐量雄踞全球第一，2020年GDP更是高達1.24萬億，在全國城市里排名第12，超過了合肥、鄭州、青島等網紅城市。
籍貫寧波鎮海的邵逸夫曾說過：“寧波人從小就立志做大事，而這大事就是經商?！?/span>所以寧波的冒險家特別多，這里既誕生了包玉剛、董浩云這種世界船王，也盛產漲停板敢死隊和徐翔。
甚至中國人的服裝品味，有那么一段時間也是被寧波人定義的。改開初期，寧波作為沿海“三來一補”的橋頭堡之一，迅速躍為中國紡織重鎮，大批寧波籍企業家崛起于80-90年代，比如李如成的“雅戈爾”，鄭永剛的“杉杉”和張江平的“太平鳥”。
這些寧波品牌的柜臺在長達幾十年里擺滿了中國大城小縣的無數商場，但隨著消費浪潮的變向，這些牌子跟伴隨它們成長的“70后”“80后”一樣：人到中年，發福臃腫，步履蹣跚。
不同的企業家選擇了不同的道路，比如太平鳥仍然在服裝領域堅守，從商務男裝轉向休閑男裝，然后又切換到女裝。而杉杉股份則徹底放飛自我，先是進軍稀土產業，隨后試水整車業務，如今徹底遠離服裝行業，化身鋰電材料沖浪者。雅戈爾的李如成也大手一揮，確立了服裝、地產、投資“三駕馬車”戰略。李如成不止一次表態：“通過投資房地產和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾服裝做30年也賺不到的[13]。”
服裝真的不行了嗎？紡織會被掃進歷史垃圾堆嗎？給出不同答案的，仍然是一家來自寧波的企業：申洲國際。1988年，寧波北侖區政府為解決當地的就業問題，創辦了申洲織造有限公司。兩年后，時任上海針織二十廠副廠長馬寶興被引進到申洲織造，搞技術扶貧。1997年，馬寶興一家通過管理層收購的方式，獲得了申洲國際的控制權。
在90年代服裝品牌賺取時代紅利時，申洲國際仍然在做苦逼的紡織制造。不過令人唏噓的是，幾十年之后這些寧波裁縫里活得最好的，就是一直老實搞服裝代工的申洲國際。
站在Nike、Adidas和優衣庫的身后，申洲國際自2005年登陸港股以來屢創奇跡，市值最高漲到了3000億港元，一度是港股服裝行業的帶頭大哥，直到2019年后才逐步被安踏趕超。
2020年，申洲國際成衣產能4.4億件，營收230億元，在全球同業上市公司里規模最大，而它的賺錢能力，更是讓同行羨慕嫉妒恨——凈賺了51億，凈利率高達22%，相比之下，一般服裝代工廠的平均凈利率僅為6%左右。
即便是毛利率高達50%的服裝品牌，剔除掉龐大的渠道和品牌營銷費用，實打實的賺錢能力也難與申洲國際匹敵。比如Nike的凈利率“只有”12.8%，安踏為14.5%，李寧11.7%。在很多行業，代工廠的盈利超過品牌已經不是秘密。做到這個程度的公司，用我們非常熟悉的一個詞來形容，就是“卡脖子”。
比如卡脖屆的帶頭大哥臺積電，依靠Foundry模式牢牢卡住了先進制程的關鍵節點；而電子煙代工廠思摩爾國際，則利用電子煙上游集中下游分散的特點，在二級市場獨領風騷。當然，“代工”這個詞在人們慣常的認知里是跟富士康劃等號的。而紡織服裝代工這門生意，基本處于產業鏈和鄙視鏈的雙重底端，和它掛鉤的詞不是“騰籠換鳥”就是“產業轉移”。但就是在這樣一個行業，卻出現了一家千億規模的代工廠。這個神話是怎么誕生的？
申洲國際開掛之旅的第一個注腳，是優衣庫的基本款帝國。
1988年接手申洲之后，馬寶興決定切入中高端服裝制造領域，當時的日本嬰兒服裝的利潤高，但對質量的要求也更高，甲醛殘留、面料質量、色牢度等等指標遠超行業標準。當年申洲出產的一批衣服遇水就掉色，馬寶興立即選擇燒毀，頗有張瑞敏砸冰箱的神韻。
1997年，當時名氣還不夠大的優衣庫向申洲國際下了一個35萬件的大單，但要求20天內完成。剛上任不久的“廠二代”馬建榮果斷拿下這筆訂單并順利交付，成功抱上了優衣庫的大腿。
此后幾年里，以優衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂等品牌為主，日本客戶的訂單大幅度增長，申洲的產值從1997年不到1億元迅速增長到了2005年的25億元。
2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。同一年，申洲國際做了一個也許是公司迄今最正確的決定：進軍運動鞋服市場。
經過嚴苛的供應商考核，申洲國際逐步拿下了Nike、Adidas、Puma等頭部品牌，從2005年到2009年，運動鞋服占收入比重從9%增長到42%，日本市場的收入占比則從 81%下降到 53%。2008年前后，金融危機創造了服裝代工業一輪供給側改革，中小代工廠相繼出局，反倒是運動市場由于北京奧運效應逆勢增長。2012年起，申洲國際逐步形成了四大品牌（Nike、Adidas、優衣庫、Puma）、四大市場（中國、歐洲、日本、美國）的穩定格局。
2012年還發生了一件事：Nike找到自己在臺灣地區的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術Flyknit飛線鞋面進行量產。豐泰買來了150臺編織機試了試，但吃不準Flyknit的市場前景，考慮到連耐克對Flyknit的市場化也有疑慮，就放棄了這筆訂單。由于Flyknit這類面料技術需要專用設備，制成品也只能Nike的產品專用，對于代工廠來說，一旦產品在市場表現不好，意味著代工廠大部分設備投資都打了水漂，風險極大。豐泰的退出讓申洲國際趁機撿漏，大筆投入了近7億人民幣，陸續購入2000臺設備，拿下了全部訂單。Flyknit的問世，被稱作運動鞋歷史性的技術升級。拿常見的球鞋來說，僅僅是鞋面就包括鞋舌、腳踝泡棉、后跟護片、鞋頭、鞋膽飾洞等多個部分，這些部分通常由不同的帆布或皮質材料構成，需要分別生產再進行粘合、組裝。而Flyknit能夠編織出一個完整的鞋面，可以理解為把一雙鞋變成了一雙襪子。
依靠這項技術，Nike半年就賺了6.5億美元。2012年至2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比從2%漲到了6%。在Flyknit的助推下，申洲國際成功獲得了Nike的優先供應權，業務能力也趁勢上了一個新臺階。其營收從2005年上市之初的24.8億，一路漲到了2020年230億，年均復合增長率超過了16%。
一方面，作為四大品牌（Nike、Adidas、Puma、優衣庫）的全球第一大成衣供應商，申洲國際在一定程度上享有訂單的優先權。今年上半年，優衣庫銷售低迷，但仍然優先保障了申洲國際的訂單，申洲國際面向優衣庫的銷售不減反增。另一方面，龍頭可以依靠規模向上下游轉嫁成本：今年上半年，棉花價格從15000元/噸上升到16000元/噸，但奈何申洲的采購數量太大，能夠提早訂貨鎖定價格，因而真正的采購價格每噸只增加了50元。全球海運漲價一箱難求，而申洲國際可以采用FOB離岸價交易模式，貨運價格由品牌方承擔。在紀錄片《穿衣革命》里，申洲國際的工人只需掃一下二維碼，就能讓AGV智能機器人將面料準確地送到鋪布機旁。20臺AGV可以節省40個搬運工，還能將準確率提高至100%。而在疫情期間，申洲國際不僅給近9萬員工照常發放了工資，還將人均工資提高了17%，其寧波工廠的平均月工資為9000-10000元，與人們對服裝代工廠慘絕人寰的刻板印象極不相稱。如果只單從公司角度復盤，顯然無法清晰地解釋申洲國際的崛起；但倘若從產業角度觀察，就會發現：這其實又是一個“選擇大于努力”的故事。
服裝行業有三個大市場：快時尚、運動鞋服和奢侈品。對于背后的代工廠而言，是三套截然不同的工藝流派與發展邏輯。快時尚拼的是款式多、上新快、高周轉，核心在于工廠的短期交付能力，反而不追求生產的質量與單個品類的生產規模。以SHEIN為例，靠著強大的供應鏈管理系統，SEHIN管理著300多家核心成衣供應商、1000多家次級供應商，還有部分訂單分散在廣州番禹區“握手樓”里的小車間中。一個年輕的女工一天最多可以給八個款式、上千件衣服“打邊”，這種勞動強度在SHEIN的核心工廠中非常普遍[3]。
奢侈品和快時尚截然相反，靠的是工藝的繁復和供給的稀缺。
LV至今仍以傳承1854年以來的傳統手工藝為豪，愛馬仕“平平無奇”的皮革表帶要比Apple Watch貴得多，月薪2000人民幣的廠妹一天能縫幾百件SHEIN，月薪3000美元的工匠一天只能縫一條Gucci的袖子，大規模標準化的制造，反而是奢侈品的天敵。有趣的是，當年大量奢侈品品牌將工廠遷往中國，除了低廉的人工成本，看重的另一個優勢是工藝精湛。由于長期仿冒國際大牌，很多代工廠的仿品已經達到了以假亂真的程度。其中一些工廠就在這個過程中被品牌招安，成為其在中國的授權生產商[12]。運動鞋服和快時尚的區別在于，運動鞋服可以依靠功能性獲取溢價，同時拉長產品的生命周期。因此，代工廠的核心價值在于高水平的研發、大規模的生產。
人們對時尚的追求各有不同，但對“柔軟”“透氣”的理解卻能做到求同存異。因此，無論是阿迪達斯的stan smith還是耐克的Air force 1，無論是探路者的沖鋒衣還是lululemon的瑜伽褲，都是經久不衰的暢銷大單品。而代工廠可以在這個過程中形成技術沉淀，獲得議價權。對于代工廠來說，制造工藝、快速周轉、訂單規模組成了一個不可能三角。選擇在哪個市場做代工，往往決定了一家公司的命運。快時尚代工的代表是成立于1970年的晶苑國際，其創始人羅樂風來自香港制衣業四大家族之一。在它的營收結構里，占比最高的產品類別依次是休閑服、牛仔服、貼身內衣、運動服、毛衣，主要客戶為優衣庫、GAP、H&M。2018年時，晶苑國際就有20個工廠、7萬多名員工，每年成衣出貨量3.5億件，在產能規模上與申洲國際相差無幾，但利潤率常年徘徊在富士康水平。原因就在于，快時尚的“快”是品牌的蜜糖，卻是代工廠的砒霜。高周轉的特點，導致代工廠單一款式的訂單規模很小，很難實現大規模的標準化生產，也就難以實現技術沉淀，這兩者導致代工廠在品牌面前沒有任何議價權。因此，即便是將規模效應發揮到極致的晶苑國際，也難逃有收入無利潤的漩渦。而奢侈品的代工廠這幾年的命運更加坎坷：給Burberry和Gucci等品牌代工的魯泰，2020年的營收大跌30%，凈利潤更慘，還不到1億[2] 。靠著毛紡業務、大牌代工起家的山東如意，近十年來陸續收購了日本男裝集團RENOWN、法國輕奢集團SMCP，一度被稱作是中國版LVMH，如今卻深陷財務危機，買來的RENOWN也宣告破產。
奢侈品代工的困境在于，產品稀缺性的要求，導致生產規模的天花板非常低；工藝復雜性的要求，讓標準化生產成為天方夜譚。既沒有規模也沒有標準化的工廠，算不算制造業都得打一個問號。
和快時尚與奢侈品相比，運動鞋服代工的優勢就非常明顯了：由于運動鞋服側重功能性，產品生命周期長，意味著單品訂單的規模非常大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發的成本。另一方面，運動品牌的市場格局極其穩定，代工廠也不用擔心客戶突然倒閉，導致研發投入打水漂。
更重要的是，在過去十年里，運動品牌是增長最快、市場集中度提升最快的細分市場。2003年前后，申洲國際開始從休閑品類代工轉向運動鞋服代工，同一時期，全球運動品牌進入洗牌階段：2003年，Nike收購匡威；2005年，Adidas收購銳步，Top2的品牌格局確立。2006年，申洲國際獲得Nike、Adidas及Puma三家客戶的面料與成衣檢測許可，專用廠房相繼投入運行。頭部品牌集中的好處在于，品牌通常會提前制定3-5年的生產計劃，申洲國際出錢建廠、買設備，形成一種以銷定產的雙向綁定關系。品牌享受了從設計研發到生產的一條龍服務，又能對競爭對手保密，代工廠拿到了鐵飯碗，算是正宗的雙贏。
2012年，申洲國際初步形成了以運動品牌為核心的產品矩陣，運動品類占比過半，前四大客戶為Nike、Adidas、優衣庫、Puma。時至今日，運動鞋服品類為其貢獻了超7成的營收。運動鞋服的產業鏈與消費電子領域的“蘋果產業鏈”有一些相似：品牌對于供應商有著嚴格的準入考核，這個過程普遍需要一年時間。從合格供應商再到核心供應商，還要經過平均5至6年的考察。一旦成為核心供應商，也就意味著協同研發的雙向綁定關系確立。
而過去幾年運動鞋服市場的另一個趨勢，是品牌為了縮減供應鏈管理成本，導致訂單越來越向核心供應商集聚。以Nike為例，其服裝產品供應商由 2013 年的430家縮減至2019年的329家，并且前五大供應商承接訂單量占比接近一半。
目前，Nike和Adidas兩大寡頭市占率合計達到 27.6%，除了運動品牌整體增長快，頭部品牌的增速也要高于市場整體的增速[4]。這導致運動鞋服市場形成了一種有趣的“雙邊規模效應”：即品牌市場份額越大，代工廠的訂單規模就越大；而代工廠做大規模，又能促使品牌精簡供應商，增強頭部的壁壘。
總結下來，快時尚賺的是高周轉的錢，奢侈品賺的是稀缺性的錢，運動鞋服賺的是功能性的錢。而只有運動品牌，能給代工廠留下足夠多的“高附加值空間”。但這還是不能完全解釋申洲國際的成功——卡住運動市場的身位，只能算踩準了行業的β；在一個富礦行業里找到自身的α，則要靠公司自身的努力。申洲國際的α，是一個叫做“面料”的東西。
無論是運動鞋服的功能性，還是運動品牌的溢價，或是代工廠的高毛利，核心都源自面料這個環節。一件衣服從原材料到成衣，有一套由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個階段組成的鏈條，優衣庫創始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產鏈條：原料來自日本供應商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。在這個鏈條上，上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動密集型產業。紡紗的問題是技術非常成熟、設備極端同質化，大家只能拼“人口紅利”。比如2004年就登陸港股的天虹紡織，是國內最大的棉紡織品生產商之一，2020年營收195億，凈利潤只有5.3億[6]。成衣制造則是典型的勞動密集型產業，縫標簽、釘扣子、貼口袋，主要都得靠工人踩縫紉機。這個環節的特點是標準化與高毛利無法兼得，規模和利潤的天花板，總得撞上一個。以奢侈品代工廠魯泰為例，生產一件工序多達70多道、講究版型和剪裁的襯衫，盡管毛利率可達30%，但也要為之付出更高的單位成本。魯泰每100塊錢的襯衫成本里，工人工資就占了35塊，這還沒算上動輒半年的培訓時間。
相比奢侈品和快時尚，運動品牌產品差異化的核心往往在于面料的功能性，對設計和剪裁工藝反倒不那么強調。因此，各大品牌在面料這個環節，也都有自己的鎮宅之寶：比如Nike的快速排汗專利技術Dri-FIT，Adidas的360度散熱技術CLIMACOOL，lululemon的獨家彈性尼龍纖維Luon。優衣庫的第一個高光時刻，就是在1998年打破美國的技術壟斷，自研出搖粒絨，憑借不到3000日元的極致低價，當年就賣出了850萬件。時值優衣庫正在用SPA模式（Specialty retailer of Private label Apparel）改造供應鏈，核心是減少中間環節，縮短供應鏈長度，這需要與供應商的密切配合。優衣庫直接組織了一支400人的團隊，專門負責品質、生產進度管理及技術咨詢，幾乎常駐在工廠所在地，每周前往合作工廠探視及解決問題。在這個過程中，申洲國際和優衣庫無意間分享了彼此的成長紅利。此后，優衣庫又陸續推出了HEATTECH、AIRism等面料技術，背后幾乎都有申洲國際的身影。靠著面料黑科技+低價基本款這個公式，偽裝成快時尚的優衣庫一路火了二十年。優衣庫的拳頭科技AIRism，正是與申洲國際合作的產物。這款主打透氣、吸濕、不起球的聚酯纖維面料，主要用作生產優衣庫的內衣、防曬衣等產品。疫情期間，優衣庫推出了AIRism可水洗口罩?？恐@款高科技口罩，申洲國際在2020年的其它針織品營收暴漲了9倍，來自口罩的銷售高達14億元。
換句話說，在紡紗-坯布-面料-成衣這個鏈條里，能夠讓代工廠形成技術壁壘、也是最賺錢的，只有面料這個環節。比如優衣庫的主要面料供應商互太紡織，2020年凈利潤7.68億，員工卻只有5000人[7]。相比之下，晶苑國際有7萬多員工，凈利潤才勉強達到7億。每一家客戶，申洲國際都有常駐的設計和研發團隊，通過專用工廠在保證供貨的同時，嚴格保護商業機密，這也是維系“雙向綁定”關系的基礎。截至2020年末，申洲國際擁有累計專利536項，其中新材料面料專利有183項，設備工藝改造及制衣模板類的相關專利共353項[9] 。
除了面料研發上的優勢，申洲國際的另一張王牌是“一體化生產”。
所謂一體化生產，有點類似于半導體產業的“垂直整合”，即將從面料生產到成衣制造的環節都攥在自己手里，能夠協同管理生產全流程、靈活地安排生產。
一般而言，成衣制造廠要想開工，需要先去市場上“找布”，廣州中大、蘇州盛澤、紹興柯橋，是中國三大知名的面輔料交易市場。但這些市場里的面料批發商只負責流通、不負責產能協同，上游紡織廠庫存積壓、下游成衣廠等米下鍋，都是家常便飯。
按照行業慣例，從接單到產品上架往往需要三個月，但申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的情況下最快可15天交付。一方面節省了中間環節的物流及交易成本；另外，一旦成衣出現問題，也能避免面料廠和成衣廠互相甩鍋的問題。
而對申洲國際來說，一體化生產的最大好處是加強了自身的議價能力——由于客戶多與面料綁定，申洲國際能夠將成本上升的壓力轉移給下游客戶，并且拓寬自身的利潤空間。一體化生產雖香，但也不是誰都能做。主要原因有兩點：
第一，服裝的非標準化環節非常多，相比單一環節的生產，多環節一體化的經營管理難度指數級上升。同時，面料產能有嚴格的環保準入條件，配套的自來水廠、污水處理廠等設施的成本甚至超過了成衣車間[8]，并不是所有公司都能承擔如此龐大的資本開支。
早在1997年，申洲國際就敢于拿出3000萬建設污水處理廠，還投資建立了自備熱電廠，改進染色設備，并且建設了國內最大的中水回用系統。
第二，一體化生產的本質是一種利潤獲取的延伸，其前提還是面料科技的研發投入，帶來的單一款式足夠規模的訂單量。2005年上市時，申洲國際融到的9億港元全部用于設備升級改造，其中有1/4用于升級運動服裝面料的研發技術，還擴建了一所6000平方米的面料實驗室。這些研發投入的基礎，都來自下游品牌穩定的訂單量，能夠攤薄代工廠的研發成本。
一方面，它在每一個行業變化的節點都做出了正確的決定：比如跟隨優衣庫，分享了這個商業帝國的成長紅利；比如在運動品牌沸騰的前夜，選擇了這個長坡厚雪的賽道；比如在整條服裝代工產業鏈上，占據了一個最有可能做出附加值的環節。而剝離這層“選擇大于努力”的戲謔，申洲國際成功的真正秘密，是它在代工領域的高價值環節十年如一日的探索與挖掘，這也是所有制造業公司“卡脖子”的秘密。
一件優衣庫的羽絨服和波音747客機會有什么共同點？
答案是羽絨服和客機的碳纖維復合材料都來自同一家供應商，一個名叫東麗株式會社（Toray Industries）的日本公司。除了服裝和飛機，這個學名為Carbon Fiber Reinforced Polymer的材料還應用于F1賽車、高爾夫球具和筆記本電腦。ThinkPad經典單品X1 Carbon的名字就來源于此。
CFRP的特點是比強度高、同時更加輕便。它比鋁輕30%，強度卻是鋁的5倍，化學組成非常穩定。在航空業，CFRP輕便堅固的雙贏Buff是航空公司節約燃油降低成本的利器；而在服裝行業，優衣庫的發熱內衣和輕型羽絨服便應用了這種材料。
而給優衣庫羽絨服和波音747客機供應碳纖維的日本東麗，其碳纖維產能占據了全球CFRP市場的30%，中國大陸目前全部的產能加起來，還不及東麗一家企業的1/10，不僅關鍵材料依賴進口，關鍵技術也尚未掌握。
日本東麗只是日本材料與化工業的一個縮影，在過去30年，日本在三大自然科學領域共計收獲了16個諾貝爾獎，其中有6個都屬于是化學領域，這其實是日本在材料學上所向披靡的基礎。
而在中國，從美國針對華為的制裁開始，一方面暴露了中國半導體上游孱弱事實，也給全國人民上了一節生動的產業升級必要性論證課程，以至于“產業升級”成為了近幾年上至廟堂下至江湖都頻繁討論的熱門詞匯。但關于產業升級本身，輿論其實存在一定程度的誤解。
每當提起產業升級，似乎與之掛鉤的都是以芯片設計、半導體先進制程為代表的“高精尖”科技。但實際上，產業升級的內涵，遠遠不止光刻機和7nm的制程。
產業升級的真正含義，更多在于站穩產業鏈上的高附加值環節，繼而帶動整條產業鏈的創新方向。從這個角度看，無論是精細化工還是新材料、無論是生物醫藥還是工業設計軟件，哪怕是在看起來處于產業鏈與鄙視鏈雙重底端的服裝代工領域，都有大量高附加值的戰略高地。
中國制造可能已經擺脫了粗制濫造的標簽，但它的自我革命也許才剛剛開始。我們需要一個舉國之力堆出來的中芯國際，也需要100個從各個行業草根錘煉出來的申洲國際。[1]. 從產業鏈視角下，看申洲國際的競爭力與空間，國信證券[3]. 日銷千萬服裝的SHEIN，是如何賦能傳統服裝工廠轉型升級，服裝智造[8]. 跨國經營企業發展模式創新與路徑拓展：寧波跨國經營企業典型案例研究，浙江大學出版社[9]. 重新定義一體化針織供應鏈，重研發+深綁定+穩擴產鞏固護城河，天風證券[10]. 紡織行業是夕陽產業？申洲國際馬建榮：他們根本不了解紡織和服裝，新浪財經[11]. 優衣庫利潤大跌，背后航空科技令人敬畏，IASC
【免責聲明：本文版權歸原作者所有。為尊重版權，我們盡量標注文章來源，若不愿被轉載或涉及侵權，請及時通過在線客服和郵箱聯系，郵箱地址：wutongtai@wttai.com，我們將第一時間予以刪除】
