在中國的商業(yè)版圖里，寧波的存在感一直被嚴(yán)重低估。
這個(gè)毗鄰東海的港口城市既非旅游勝地，也不是省會(huì)中樞，但港口吞吐量雄踞全球第一，2020年GDP更是高達(dá)1.24萬億，在全國城市里排名第12，超過了合肥、鄭州、青島等網(wǎng)紅城市。
籍貫寧波鎮(zhèn)海的邵逸夫曾說過：“寧波人從小就立志做大事，而這大事就是經(jīng)商。”所以寧波的冒險(xiǎn)家特別多，這里既誕生了包玉剛、董浩云這種世界船王，也盛產(chǎn)漲停板敢死隊(duì)和徐翔。
甚至中國人的服裝品味，有那么一段時(shí)間也是被寧波人定義的。改開初期，寧波作為沿海“三來一補(bǔ)”的橋頭堡之一，迅速躍為中國紡織重鎮(zhèn)，大批寧波籍企業(yè)家崛起于80-90年代，比如李如成的“雅戈?duì)枴保嵱绖偟摹吧忌肌焙蛷埥降摹疤进B”。
這些寧波品牌的柜臺(tái)在長達(dá)幾十年里擺滿了中國大城小縣的無數(shù)商場，但隨著消費(fèi)浪潮的變向，這些牌子跟伴隨它們成長的“70后”“80后”一樣：人到中年，發(fā)福臃腫，步履蹣跚。
不同的企業(yè)家選擇了不同的道路，比如太平鳥仍然在服裝領(lǐng)域堅(jiān)守，從商務(wù)男裝轉(zhuǎn)向休閑男裝，然后又切換到女裝。而杉杉股份則徹底放飛自我，先是進(jìn)軍稀土產(chǎn)業(yè)，隨后試水整車業(yè)務(wù)，如今徹底遠(yuǎn)離服裝行業(yè)，化身鋰電材料沖浪者。雅戈?duì)柕睦钊绯梢泊笫忠粨]，確立了服裝、地產(chǎn)、投資“三駕馬車”戰(zhàn)略。李如成不止一次表態(tài)：“通過投資房地產(chǎn)和金融證券所賺取的利潤，是雅戈?duì)柗b做30年也賺不到的[13]。”
服裝真的不行了嗎？紡織會(huì)被掃進(jìn)歷史垃圾堆嗎？給出不同答案的，仍然是一家來自寧波的企業(yè)：申洲國際。1988年，寧波北侖區(qū)政府為解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題，創(chuàng)辦了申洲織造有限公司。兩年后，時(shí)任上海針織二十廠副廠長馬寶興被引進(jìn)到申洲織造，搞技術(shù)扶貧。1997年，馬寶興一家通過管理層收購的方式，獲得了申洲國際的控制權(quán)。
在90年代服裝品牌賺取時(shí)代紅利時(shí)，申洲國際仍然在做苦逼的紡織制造。不過令人唏噓的是，幾十年之后這些寧波裁縫里活得最好的，就是一直老實(shí)搞服裝代工的申洲國際。
站在Nike、Adidas和優(yōu)衣庫的身后，申洲國際自2005年登陸港股以來屢創(chuàng)奇跡，市值最高漲到了3000億港元，一度是港股服裝行業(yè)的帶頭大哥，直到2019年后才逐步被安踏趕超。
2020年，申洲國際成衣產(chǎn)能4.4億件，營收230億元，在全球同業(yè)上市公司里規(guī)模最大，而它的賺錢能力，更是讓同行羨慕嫉妒恨——凈賺了51億，凈利率高達(dá)22%，相比之下，一般服裝代工廠的平均凈利率僅為6%左右。
即便是毛利率高達(dá)50%的服裝品牌，剔除掉龐大的渠道和品牌營銷費(fèi)用，實(shí)打?qū)嵉馁嶅X能力也難與申洲國際匹敵。比如Nike的凈利率“只有”12.8%，安踏為14.5%，李寧11.7%。在很多行業(yè)，代工廠的盈利超過品牌已經(jīng)不是秘密。做到這個(gè)程度的公司，用我們非常熟悉的一個(gè)詞來形容，就是“卡脖子”。
比如卡脖屆的帶頭大哥臺(tái)積電，依靠Foundry模式牢牢卡住了先進(jìn)制程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；而電子煙代工廠思摩爾國際，則利用電子煙上游集中下游分散的特點(diǎn)，在二級市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。當(dāng)然，“代工”這個(gè)詞在人們慣常的認(rèn)知里是跟富士康劃等號的。而紡織服裝代工這門生意，基本處于產(chǎn)業(yè)鏈和鄙視鏈的雙重底端，和它掛鉤的詞不是“騰籠換鳥”就是“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”。但就是在這樣一個(gè)行業(yè)，卻出現(xiàn)了一家千億規(guī)模的代工廠。這個(gè)神話是怎么誕生的？
申洲國際開掛之旅的第一個(gè)注腳，是優(yōu)衣庫的基本款帝國。
1988年接手申洲之后，馬寶興決定切入中高端服裝制造領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)的日本嬰兒服裝的利潤高，但對質(zhì)量的要求也更高，甲醛殘留、面料質(zhì)量、色牢度等等指標(biāo)遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)年申洲出產(chǎn)的一批衣服遇水就掉色，馬寶興立即選擇燒毀，頗有張瑞敏砸冰箱的神韻。
1997年，當(dāng)時(shí)名氣還不夠大的優(yōu)衣庫向申洲國際下了一個(gè)35萬件的大單，但要求20天內(nèi)完成。剛上任不久的“廠二代”馬建榮果斷拿下這筆訂單并順利交付，成功抱上了優(yōu)衣庫的大腿。
此后幾年里，以優(yōu)衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂等品牌為主，日本客戶的訂單大幅度增長，申洲的產(chǎn)值從1997年不到1億元迅速增長到了2005年的25億元。
2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。同一年，申洲國際做了一個(gè)也許是公司迄今最正確的決定：進(jìn)軍運(yùn)動(dòng)鞋服市場。
經(jīng)過嚴(yán)苛的供應(yīng)商考核，申洲國際逐步拿下了Nike、Adidas、Puma等頭部品牌，從2005年到2009年，運(yùn)動(dòng)鞋服占收入比重從9%增長到42%，日本市場的收入占比則從 81%下降到 53%。2008年前后，金融危機(jī)創(chuàng)造了服裝代工業(yè)一輪供給側(cè)改革，中小代工廠相繼出局，反倒是運(yùn)動(dòng)市場由于北京奧運(yùn)效應(yīng)逆勢增長。2012年起，申洲國際逐步形成了四大品牌（Nike、Adidas、優(yōu)衣庫、Puma）、四大市場（中國、歐洲、日本、美國）的穩(wěn)定格局。
2012年還發(fā)生了一件事：Nike找到自己在臺(tái)灣地區(qū)的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術(shù)Flyknit飛線鞋面進(jìn)行量產(chǎn)。豐泰買來了150臺(tái)編織機(jī)試了試，但吃不準(zhǔn)Flyknit的市場前景，考慮到連耐克對Flyknit的市場化也有疑慮，就放棄了這筆訂單。由于Flyknit這類面料技術(shù)需要專用設(shè)備，制成品也只能Nike的產(chǎn)品專用，對于代工廠來說，一旦產(chǎn)品在市場表現(xiàn)不好，意味著代工廠大部分設(shè)備投資都打了水漂，風(fēng)險(xiǎn)極大。豐泰的退出讓申洲國際趁機(jī)撿漏，大筆投入了近7億人民幣，陸續(xù)購入2000臺(tái)設(shè)備，拿下了全部訂單。Flyknit的問世，被稱作運(yùn)動(dòng)鞋歷史性的技術(shù)升級。拿常見的球鞋來說，僅僅是鞋面就包括鞋舌、腳踝泡棉、后跟護(hù)片、鞋頭、鞋膽飾洞等多個(gè)部分，這些部分通常由不同的帆布或皮質(zhì)材料構(gòu)成，需要分別生產(chǎn)再進(jìn)行粘合、組裝。而Flyknit能夠編織出一個(gè)完整的鞋面，可以理解為把一雙鞋變成了一雙襪子。
依靠這項(xiàng)技術(shù)，Nike半年就賺了6.5億美元。2012年至2016年，F(xiàn)lyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比從2%漲到了6%。在Flyknit的助推下，申洲國際成功獲得了Nike的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，業(yè)務(wù)能力也趁勢上了一個(gè)新臺(tái)階。其營收從2005年上市之初的24.8億，一路漲到了2020年230億，年均復(fù)合增長率超過了16%。而在制造業(yè)的很多環(huán)節(jié)上，規(guī)模就代表著壁壘。
一方面，作為四大品牌（Nike、Adidas、Puma、優(yōu)衣庫）的全球第一大成衣供應(yīng)商，申洲國際在一定程度上享有訂單的優(yōu)先權(quán)。今年上半年，優(yōu)衣庫銷售低迷，但仍然優(yōu)先保障了申洲國際的訂單，申洲國際面向優(yōu)衣庫的銷售不減反增。另一方面，龍頭可以依靠規(guī)模向上下游轉(zhuǎn)嫁成本：今年上半年，棉花價(jià)格從15000元/噸上升到16000元/噸，但奈何申洲的采購數(shù)量太大，能夠提早訂貨鎖定價(jià)格，因而真正的采購價(jià)格每噸只增加了50元。全球海運(yùn)漲價(jià)一箱難求，而申洲國際可以采用FOB離岸價(jià)交易模式，貨運(yùn)價(jià)格由品牌方承擔(dān)。在紀(jì)錄片《穿衣革命》里，申洲國際的工人只需掃一下二維碼，就能讓AGV智能機(jī)器人將面料準(zhǔn)確地送到鋪布機(jī)旁。20臺(tái)AGV可以節(jié)省40個(gè)搬運(yùn)工，還能將準(zhǔn)確率提高至100%。而在疫情期間，申洲國際不僅給近9萬員工照常發(fā)放了工資，還將人均工資提高了17%，其寧波工廠的平均月工資為9000-10000元，與人們對服裝代工廠慘絕人寰的刻板印象極不相稱。如果只單從公司角度復(fù)盤，顯然無法清晰地解釋申洲國際的崛起；但倘若從產(chǎn)業(yè)角度觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這其實(shí)又是一個(gè)“選擇大于努力”的故事。
服裝行業(yè)有三個(gè)大市場：快時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)鞋服和奢侈品。對于背后的代工廠而言，是三套截然不同的工藝流派與發(fā)展邏輯。快時(shí)尚拼的是款式多、上新快、高周轉(zhuǎn)，核心在于工廠的短期交付能力，反而不追求生產(chǎn)的質(zhì)量與單個(gè)品類的生產(chǎn)規(guī)模。以SHEIN為例，靠著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，SEHIN管理著300多家核心成衣供應(yīng)商、1000多家次級供應(yīng)商，還有部分訂單分散在廣州番禹區(qū)“握手樓”里的小車間中。一個(gè)年輕的女工一天最多可以給八個(gè)款式、上千件衣服“打邊”，這種勞動(dòng)強(qiáng)度在SHEIN的核心工廠中非常普遍[3]。
奢侈品和快時(shí)尚截然相反，靠的是工藝的繁復(fù)和供給的稀缺。
LV至今仍以傳承1854年以來的傳統(tǒng)手工藝為豪，愛馬仕“平平無奇”的皮革表帶要比Apple Watch貴得多，月薪2000人民幣的廠妹一天能縫幾百件SHEIN，月薪3000美元的工匠一天只能縫一條Gucci的袖子，大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的制造，反而是奢侈品的天敵。有趣的是，當(dāng)年大量奢侈品品牌將工廠遷往中國，除了低廉的人工成本，看重的另一個(gè)優(yōu)勢是工藝精湛。由于長期仿冒國際大牌，很多代工廠的仿品已經(jīng)達(dá)到了以假亂真的程度。其中一些工廠就在這個(gè)過程中被品牌招安，成為其在中國的授權(quán)生產(chǎn)商[12]。運(yùn)動(dòng)鞋服和快時(shí)尚的區(qū)別在于，運(yùn)動(dòng)鞋服可以依靠功能性獲取溢價(jià)，同時(shí)拉長產(chǎn)品的生命周期。因此，代工廠的核心價(jià)值在于高水平的研發(fā)、大規(guī)模的生產(chǎn)。
人們對時(shí)尚的追求各有不同，但對“柔軟”“透氣”的理解卻能做到求同存異。因此，無論是阿迪達(dá)斯的stan smith還是耐克的Air force 1，無論是探路者的沖鋒衣還是lululemon的瑜伽褲，都是經(jīng)久不衰的暢銷大單品。而代工廠可以在這個(gè)過程中形成技術(shù)沉淀，獲得議價(jià)權(quán)。對于代工廠來說，制造工藝、快速周轉(zhuǎn)、訂單規(guī)模組成了一個(gè)不可能三角。選擇在哪個(gè)市場做代工，往往決定了一家公司的命運(yùn)。快時(shí)尚代工的代表是成立于1970年的晶苑國際，其創(chuàng)始人羅樂風(fēng)來自香港制衣業(yè)四大家族之一。在它的營收結(jié)構(gòu)里，占比最高的產(chǎn)品類別依次是休閑服、牛仔服、貼身內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)服、毛衣，主要客戶為優(yōu)衣庫、GAP、H&M。2018年時(shí)，晶苑國際就有20個(gè)工廠、7萬多名員工，每年成衣出貨量3.5億件，在產(chǎn)能規(guī)模上與申洲國際相差無幾，但利潤率常年徘徊在富士康水平。原因就在于，快時(shí)尚的“快”是品牌的蜜糖，卻是代工廠的砒霜。高周轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，導(dǎo)致代工廠單一款式的訂單規(guī)模很小，很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就難以實(shí)現(xiàn)技術(shù)沉淀，這兩者導(dǎo)致代工廠在品牌面前沒有任何議價(jià)權(quán)。因此，即便是將規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到極致的晶苑國際，也難逃有收入無利潤的漩渦。而奢侈品的代工廠這幾年的命運(yùn)更加坎坷：給Burberry和Gucci等品牌代工的魯泰，2020年的營收大跌30%，凈利潤更慘，還不到1億[2] 。靠著毛紡業(yè)務(wù)、大牌代工起家的山東如意，近十年來陸續(xù)收購了日本男裝集團(tuán)RENOWN、法國輕奢集團(tuán)SMCP，一度被稱作是中國版LVMH，如今卻深陷財(cái)務(wù)危機(jī)，買來的RENOWN也宣告破產(chǎn)。
奢侈品代工的困境在于，產(chǎn)品稀缺性的要求，導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模的天花板非常低；工藝復(fù)雜性的要求，讓標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)成為天方夜譚。既沒有規(guī)模也沒有標(biāo)準(zhǔn)化的工廠，算不算制造業(yè)都得打一個(gè)問號。
和快時(shí)尚與奢侈品相比，運(yùn)動(dòng)鞋服代工的優(yōu)勢就非常明顯了：由于運(yùn)動(dòng)鞋服側(cè)重功能性，產(chǎn)品生命周期長，意味著單品訂單的規(guī)模非常大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發(fā)的成本。另一方面，運(yùn)動(dòng)品牌的市場格局極其穩(wěn)定，代工廠也不用擔(dān)心客戶突然倒閉，導(dǎo)致研發(fā)投入打水漂。
更重要的是，在過去十年里，運(yùn)動(dòng)品牌是增長最快、市場集中度提升最快的細(xì)分市場。2003年前后，申洲國際開始從休閑品類代工轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)鞋服代工，同一時(shí)期，全球運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入洗牌階段：2003年，Nike收購匡威；2005年，Adidas收購銳步，Top2的品牌格局確立。2006年，申洲國際獲得Nike、Adidas及Puma三家客戶的面料與成衣檢測許可，專用廠房相繼投入運(yùn)行。頭部品牌集中的好處在于，品牌通常會(huì)提前制定3-5年的生產(chǎn)計(jì)劃，申洲國際出錢建廠、買設(shè)備，形成一種以銷定產(chǎn)的雙向綁定關(guān)系。品牌享受了從設(shè)計(jì)研發(fā)到生產(chǎn)的一條龍服務(wù)，又能對競爭對手保密，代工廠拿到了鐵飯碗，算是正宗的雙贏。
2012年，申洲國際初步形成了以運(yùn)動(dòng)品牌為核心的產(chǎn)品矩陣，運(yùn)動(dòng)品類占比過半，前四大客戶為Nike、Adidas、優(yōu)衣庫、Puma。時(shí)至今日，運(yùn)動(dòng)鞋服品類為其貢獻(xiàn)了超7成的營收。運(yùn)動(dòng)鞋服的產(chǎn)業(yè)鏈與消費(fèi)電子領(lǐng)域的“蘋果產(chǎn)業(yè)鏈”有一些相似：品牌對于供應(yīng)商有著嚴(yán)格的準(zhǔn)入考核，這個(gè)過程普遍需要一年時(shí)間。從合格供應(yīng)商再到核心供應(yīng)商，還要經(jīng)過平均5至6年的考察。一旦成為核心供應(yīng)商，也就意味著協(xié)同研發(fā)的雙向綁定關(guān)系確立。
而過去幾年運(yùn)動(dòng)鞋服市場的另一個(gè)趨勢，是品牌為了縮減供應(yīng)鏈管理成本，導(dǎo)致訂單越來越向核心供應(yīng)商集聚。以Nike為例，其服裝產(chǎn)品供應(yīng)商由 2013 年的430家縮減至2019年的329家，并且前五大供應(yīng)商承接訂單量占比接近一半。
目前，Nike和Adidas兩大寡頭市占率合計(jì)達(dá)到 27.6%，除了運(yùn)動(dòng)品牌整體增長快，頭部品牌的增速也要高于市場整體的增速[4]。這導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)鞋服市場形成了一種有趣的“雙邊規(guī)模效應(yīng)”：即品牌市場份額越大，代工廠的訂單規(guī)模就越大；而代工廠做大規(guī)模，又能促使品牌精簡供應(yīng)商，增強(qiáng)頭部的壁壘。
總結(jié)下來，快時(shí)尚賺的是高周轉(zhuǎn)的錢，奢侈品賺的是稀缺性的錢，運(yùn)動(dòng)鞋服賺的是功能性的錢。而只有運(yùn)動(dòng)品牌，能給代工廠留下足夠多的“高附加值空間”。但這還是不能完全解釋申洲國際的成功——卡住運(yùn)動(dòng)市場的身位，只能算踩準(zhǔn)了行業(yè)的β；在一個(gè)富礦行業(yè)里找到自身的α，則要靠公司自身的努力。申洲國際的α，是一個(gè)叫做“面料”的東西。
無論是運(yùn)動(dòng)鞋服的功能性，還是運(yùn)動(dòng)品牌的溢價(jià)，或是代工廠的高毛利，核心都源自面料這個(gè)環(huán)節(jié)。一件衣服從原材料到成衣，有一套由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個(gè)階段組成的鏈條，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應(yīng)商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。在這個(gè)鏈條上，上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。紡紗的問題是技術(shù)非常成熟、設(shè)備極端同質(zhì)化，大家只能拼“人口紅利”。比如2004年就登陸港股的天虹紡織，是國內(nèi)最大的棉紡織品生產(chǎn)商之一，2020年?duì)I收195億，凈利潤只有5.3億[6]。成衣制造則是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，縫標(biāo)簽、釘扣子、貼口袋，主要都得靠工人踩縫紉機(jī)。這個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化與高毛利無法兼得，規(guī)模和利潤的天花板，總得撞上一個(gè)。以奢侈品代工廠魯泰為例，生產(chǎn)一件工序多達(dá)70多道、講究版型和剪裁的襯衫，盡管毛利率可達(dá)30%，但也要為之付出更高的單位成本。魯泰每100塊錢的襯衫成本里，工人工資就占了35塊，這還沒算上動(dòng)輒半年的培訓(xùn)時(shí)間。
相比奢侈品和快時(shí)尚，運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品差異化的核心往往在于面料的功能性，對設(shè)計(jì)和剪裁工藝反倒不那么強(qiáng)調(diào)。因此，各大品牌在面料這個(gè)環(huán)節(jié)，也都有自己的鎮(zhèn)宅之寶：比如Nike的快速排汗專利技術(shù)Dri-FIT，Adidas的360度散熱技術(shù)CLIMACOOL，lululemon的獨(dú)家彈性尼龍纖維Luon。申洲國際越南工廠的成衣車間，正在制作運(yùn)動(dòng)衛(wèi)衣優(yōu)衣庫的第一個(gè)高光時(shí)刻，就是在1998年打破美國的技術(shù)壟斷，自研出搖粒絨，憑借不到3000日元的極致低價(jià)，當(dāng)年就賣出了850萬件。時(shí)值優(yōu)衣庫正在用SPA模式（Specialty retailer of Private label Apparel）改造供應(yīng)鏈，核心是減少中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈長度，這需要與供應(yīng)商的密切配合。優(yōu)衣庫直接組織了一支400人的團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)品質(zhì)、生產(chǎn)進(jìn)度管理及技術(shù)咨詢，幾乎常駐在工廠所在地，每周前往合作工廠探視及解決問題。在這個(gè)過程中，申洲國際和優(yōu)衣庫無意間分享了彼此的成長紅利。此后，優(yōu)衣庫又陸續(xù)推出了HEATTECH、AIRism等面料技術(shù)，背后幾乎都有申洲國際的身影。靠著面料黑科技+低價(jià)基本款這個(gè)公式，偽裝成快時(shí)尚的優(yōu)衣庫一路火了二十年。優(yōu)衣庫的拳頭科技AIRism，正是與申洲國際合作的產(chǎn)物。這款主打透氣、吸濕、不起球的聚酯纖維面料，主要用作生產(chǎn)優(yōu)衣庫的內(nèi)衣、防曬衣等產(chǎn)品。疫情期間，優(yōu)衣庫推出了AIRism可水洗口罩。靠著這款高科技口罩，申洲國際在2020年的其它針織品營收暴漲了9倍，來自口罩的銷售高達(dá)14億元。
換句話說，在紡紗-坯布-面料-成衣這個(gè)鏈條里，能夠讓代工廠形成技術(shù)壁壘、也是最賺錢的，只有面料這個(gè)環(huán)節(jié)。比如優(yōu)衣庫的主要面料供應(yīng)商互太紡織，2020年凈利潤7.68億，員工卻只有5000人[7]。相比之下，晶苑國際有7萬多員工，凈利潤才勉強(qiáng)達(dá)到7億。每一家客戶，申洲國際都有常駐的設(shè)計(jì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過專用工廠在保證供貨的同時(shí)，嚴(yán)格保護(hù)商業(yè)機(jī)密，這也是維系“雙向綁定”關(guān)系的基礎(chǔ)。截至2020年末，申洲國際擁有累計(jì)專利536項(xiàng)，其中新材料面料專利有183項(xiàng)，設(shè)備工藝改造及制衣模板類的相關(guān)專利共353項(xiàng)[9] 。
除了面料研發(fā)上的優(yōu)勢，申洲國際的另一張王牌是“一體化生產(chǎn)”。
所謂一體化生產(chǎn)，有點(diǎn)類似于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的“垂直整合”，即將從面料生產(chǎn)到成衣制造的環(huán)節(jié)都攥在自己手里，能夠協(xié)同管理生產(chǎn)全流程、靈活地安排生產(chǎn)。
一般而言，成衣制造廠要想開工，需要先去市場上“找布”，廣州中大、蘇州盛澤、紹興柯橋，是中國三大知名的面輔料交易市場。但這些市場里的面料批發(fā)商只負(fù)責(zé)流通、不負(fù)責(zé)產(chǎn)能協(xié)同，上游紡織廠庫存積壓、下游成衣廠等米下鍋，都是家常便飯。
按照行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架往往需要三個(gè)月，但申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的情況下最快可15天交付。一方面節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的物流及交易成本；另外，一旦成衣出現(xiàn)問題，也能避免面料廠和成衣廠互相甩鍋的問題。
而對申洲國際來說，一體化生產(chǎn)的最大好處是加強(qiáng)了自身的議價(jià)能力——由于客戶多與面料綁定，申洲國際能夠?qū)⒊杀旧仙膲毫D(zhuǎn)移給下游客戶，并且拓寬自身的利潤空間。一體化生產(chǎn)雖香，但也不是誰都能做。主要原因有兩點(diǎn)：
第一，服裝的非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)非常多，相比單一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，多環(huán)節(jié)一體化的經(jīng)營管理難度指數(shù)級上升。同時(shí)，面料產(chǎn)能有嚴(yán)格的環(huán)保準(zhǔn)入條件，配套的自來水廠、污水處理廠等設(shè)施的成本甚至超過了成衣車間[8]，并不是所有公司都能承擔(dān)如此龐大的資本開支。
早在1997年，申洲國際就敢于拿出3000萬建設(shè)污水處理廠，還投資建立了自備熱電廠，改進(jìn)染色設(shè)備，并且建設(shè)了國內(nèi)最大的中水回用系統(tǒng)。
第二，一體化生產(chǎn)的本質(zhì)是一種利潤獲取的延伸，其前提還是面料科技的研發(fā)投入，帶來的單一款式足夠規(guī)模的訂單量。一旦失去了訂單規(guī)模，反倒容易陷入非標(biāo)準(zhǔn)化的地獄。2005年上市時(shí)，申洲國際融到的9億港元全部用于設(shè)備升級改造，其中有1/4用于升級運(yùn)動(dòng)服裝面料的研發(fā)技術(shù)，還擴(kuò)建了一所6000平方米的面料實(shí)驗(yàn)室。這些研發(fā)投入的基礎(chǔ)，都來自下游品牌穩(wěn)定的訂單量，能夠攤薄代工廠的研發(fā)成本。
申洲國際的崛起，可以總結(jié)為兩個(gè)切面——一方面，它在每一個(gè)行業(yè)變化的節(jié)點(diǎn)都做出了正確的決定：比如跟隨優(yōu)衣庫，分享了這個(gè)商業(yè)帝國的成長紅利；比如在運(yùn)動(dòng)品牌沸騰的前夜，選擇了這個(gè)長坡厚雪的賽道；比如在整條服裝代工產(chǎn)業(yè)鏈上，占據(jù)了一個(gè)最有可能做出附加值的環(huán)節(jié)。而剝離這層“選擇大于努力”的戲謔，申洲國際成功的真正秘密，是它在代工領(lǐng)域的高價(jià)值環(huán)節(jié)十年如一日的探索與挖掘，這也是所有制造業(yè)公司“卡脖子”的秘密。
一件優(yōu)衣庫的羽絨服和波音747客機(jī)會(huì)有什么共同點(diǎn)？
答案是羽絨服和客機(jī)的碳纖維復(fù)合材料都來自同一家供應(yīng)商，一個(gè)名叫東麗株式會(huì)社（Toray Industries）的日本公司。除了服裝和飛機(jī)，這個(gè)學(xué)名為Carbon Fiber Reinforced Polymer的材料還應(yīng)用于F1賽車、高爾夫球具和筆記本電腦。ThinkPad經(jīng)典單品X1 Carbon的名字就來源于此。
CFRP的特點(diǎn)是比強(qiáng)度高、同時(shí)更加輕便。它比鋁輕30%，強(qiáng)度卻是鋁的5倍，化學(xué)組成非常穩(wěn)定。在航空業(yè)，CFRP輕便堅(jiān)固的雙贏Buff是航空公司節(jié)約燃油降低成本的利器；而在服裝行業(yè)，優(yōu)衣庫的發(fā)熱內(nèi)衣和輕型羽絨服便應(yīng)用了這種材料。
而給優(yōu)衣庫羽絨服和波音747客機(jī)供應(yīng)碳纖維的日本東麗，其碳纖維產(chǎn)能占據(jù)了全球CFRP市場的30%，中國大陸目前全部的產(chǎn)能加起來，還不及東麗一家企業(yè)的1/10，不僅關(guān)鍵材料依賴進(jìn)口，關(guān)鍵技術(shù)也尚未掌握。
日本東麗只是日本材料與化工業(yè)的一個(gè)縮影，在過去30年，日本在三大自然科學(xué)領(lǐng)域共計(jì)收獲了16個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)，其中有6個(gè)都屬于是化學(xué)領(lǐng)域，這其實(shí)是日本在材料學(xué)上所向披靡的基礎(chǔ)。
而在中國，從美國針對華為的制裁開始，一方面暴露了中國半導(dǎo)體上游孱弱事實(shí)，也給全國人民上了一節(jié)生動(dòng)的產(chǎn)業(yè)升級必要性論證課程，以至于“產(chǎn)業(yè)升級”成為了近幾年上至廟堂下至江湖都頻繁討論的熱門詞匯。但關(guān)于產(chǎn)業(yè)升級本身，輿論其實(shí)存在一定程度的誤解。
每當(dāng)提起產(chǎn)業(yè)升級，似乎與之掛鉤的都是以芯片設(shè)計(jì)、半導(dǎo)體先進(jìn)制程為代表的“高精尖”科技。但實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)升級的內(nèi)涵，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止光刻機(jī)和7nm的制程。
產(chǎn)業(yè)升級的真正含義，更多在于站穩(wěn)產(chǎn)業(yè)鏈上的高附加值環(huán)節(jié)，繼而帶動(dòng)整條產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新方向。從這個(gè)角度看，無論是精細(xì)化工還是新材料、無論是生物醫(yī)藥還是工業(yè)設(shè)計(jì)軟件，哪怕是在看起來處于產(chǎn)業(yè)鏈與鄙視鏈雙重底端的服裝代工領(lǐng)域，都有大量高附加值的戰(zhàn)略高地。
中國制造可能已經(jīng)擺脫了粗制濫造的標(biāo)簽，但它的自我革命也許才剛剛開始。我們需要一個(gè)舉國之力堆出來的中芯國際，也需要100個(gè)從各個(gè)行業(yè)草根錘煉出來的申洲國際。[1]. 從產(chǎn)業(yè)鏈視角下，看申洲國際的競爭力與空間，國信證券[3]. 日銷千萬服裝的SHEIN，是如何賦能傳統(tǒng)服裝工廠轉(zhuǎn)型升級，服裝智造[4]. 始于效率，立于創(chuàng)新，華金證券[8]. 跨國經(jīng)營企業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新與路徑拓展：寧波跨國經(jīng)營企業(yè)典型案例研究，浙江大學(xué)出版社[9]. 重新定義一體化針織供應(yīng)鏈，重研發(fā)+深綁定+穩(wěn)擴(kuò)產(chǎn)鞏固護(hù)城河，天風(fēng)證券[10]. 紡織行業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)？申洲國際馬建榮：他們根本不了解紡織和服裝，新浪財(cái)經(jīng)[11]. 優(yōu)衣庫利潤大跌，背后航空科技令人敬畏，IASC[12]. 奢侈品牌拒絕在中國制造，中國日報(bào)[13]. 甬派服裝的宿命與野心，財(cái)經(jīng)無忌
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