和許多傳統行業一樣，鞋服業曾一直奉行“渠道為王”，在銷售上比拼的核心是線下門店數量，以求達到規模效應。

但現在，這套玩法顯然已經過時。商圈的碎片化導致單店客流量大幅減少，而消費者偏好的碎片化則使得轉化率降低，二者疊加之下，單店銷售下滑成為必然。這意味著，實現相同的銷售總額需要更多的店面，換言之，企業的成本比例大幅提升，“開店越多死得越快”成為鞋服行業普遍存在的現象，除此之外，用戶流失、導購效率低下等諸多問題也困擾著艱難前行中的鞋服品牌。

33歲的奧康正是此中一例。但不同的是，這個老牌“鞋王”已經走在新零售之路上。從2020年起，奧康即和有贊聯手，開啟以構建私域為核心的新零售探索，先是通過有贊小程序實現一區一店，有效地調動起區域公司的積極性；又運用有贊企微助手，將企業微信打通，和消費者形成有效鏈接。

如今，奧康的有贊小程序、企業微信和會員，已經形成新零售的三駕馬車。而在推進新零售的過程中，奧康始終秉承以區域公司為主角，總部來陪跑，同時通過持續賦能提升區域公司的能力，從而真正確保了新零售的層層落地——在新零售已成“必選項”的當下，奧康或可為眾多傳統企業提供借鑒。

2009年之后，電商在中國蓬勃發展，奧康也于2010年“觸電”，曾一度是電商平臺上的明星企業。

但是，隨著流量紅利的消退，和許多企業一樣，奧康也意識到，電商并不能替代線下。電商做的是平臺流量，即公域流量，解決不了企業終端門店現有的問題。

正如沃頓商學院教授、《不可消失的門店》一書的作者大衛·貝爾（David Bell）所說，實體零售一定不會消失，只是存在的方式需要改變。奧康團隊也深信，如果拋棄線下渠道，也一定保不住線上。但關鍵點在于，二者必須達成真正的相互結合，而非分立發展。

因此，2019年，奧康把目光轉向新零售，開始醞釀從構建私域能力著手，用線上勢能激活線下門店。2020年年初新冠疫情的爆發則推動其走出了第一步。

疫情期間，奧康緊急上馬小程序，展開全域營銷。但在落地過程中，又遇到了新的問題——在鞋服行業，通行的組織結構是總部+區域公司模式，往往由區域公司直接管理區域內的終端門店，獨立核算、自負盈虧。如何平衡總部和區域公司之間的利益是一大難點。

奧康亦然。當奧康從總部發起新零售變革時，面臨的不僅是在線上如何吸引消費者，更重要的問題在于，如何能平衡區域公司的利益，讓其能真正接受，乃至擁抱新的變革。換言之，系統能否和組織結構匹配相當重要。

起初，奧康使用的小程序只支持全國共用一個線上店，無法滿足區域的消費差異，更無法保證區域公司的利益，致使后者很難保持激情。等到疫情基本結束，小程序流量陡降。

直到2020年9月，奧康成立新零售運營中心，總監陳祥武驚喜地發現，有贊針對鞋服行業的解決方案恰好可以解決奧康當時的痛點。

這是一套基于私域資產，通過一個“總部”，賦能包括區域公司、經銷商在內的整個線下零售體系，實現“門店、導購、會員”的全面數字化轉型方案。

首先，有贊商城系統支持每個區域公司都可以有自己個性化的小程序商城，即一區一店。產品陳列、店鋪裝修、營銷活動等均可由區域公司自行設計，而且能直接收款，這讓區域公司真實地感受到自己是小程序商店的主人。同時，基于LBS定位，各地的顧客只能看到當地的微店，有效地實現了各地的價格區隔。各區域公司的積極性由此大增。

此后，奧康新零售運營中心又在總部設立了“片區新零售運營”崗位及設計崗位，以“輔導員”的身份，來幫助區域公司做基礎的上架設計等服務，為區域公司進一步賦能。每個區域公司均有指定的輔導員，且后者在業績指標上和區域公司捆綁，一榮俱榮，一損俱損，力求和區域公司同心同力。

這期間，有贊的運營專家也為奧康全國的區域公司管理團隊進行培訓，進一步推進了新零售落地的進程。一系列舉措下，越來越多的區域公司開始主動加入新零售的隊伍。

有贊小程序能量巨大。通過嘗試社交裂變等營銷玩法，奧康在一個多月的時間里新增10萬有效用戶。但盡管如此，陳祥武承認，力圖通過一個小程序商城來解決所有問題，還是“太過理想化”。

貝恩公司全球合伙人陸原、丁杰及董事經理包明峰曾聯合撰文，認為企業不能只停留在看重單次交易的購買價值，而應該從全生命周期的角度來看待用戶價值。有贊的看法與其不謀而合?！叭绻f以前是把一個貨賣給100個人，那么，私域則是追求賣給1個人100個貨，而且再讓他分享給100個人。”有贊鞋服行業負責人小溪（花名）解釋說。

私域本質上是人與人之間的關系運營，想要達到日銷的穩定，構建自己的私域池，并和和顧客形成黏性關系才是核心。

這其中，企業微信成為了最核心的武器。通過企業微信，導購員可以在互信的基礎上構建有效社群。而有贊的企業微信助手，則可將企業微信和有贊小程序店鋪無縫銜接，實現用戶數據的自動打通。由此，導購員可以通過有贊CRM中的會員標簽，更清晰地了解到顧客畫像，助力其精準互動，形成引流獲客、轉化復購的閉環。

繼有贊小程序之后，企業微信成為奧康新零售的又一個抓手。

為打開推廣局面，新零售運營中心別出心裁，開展全國企微推廣大賽，表現優異的導購員一個月最高可以拿到數千元獎勵，其對應的新零售負責人也同樣嘉獎。

此后的短短三個月里，奧康的企微粉絲就從2021年年初的3萬人，猛增至70萬人。為確保區域公司激情的可持續，新零售運營中心又通過類似于游戲闖關的獎勵活動，大力樹標桿。

“我們非常清楚，區域公司才是奧康新零售運營中心的客戶。所以我們的使命是‘新零售助力門店業績增長’”，陳祥武說，“不談其他，一切用數據說話?！?/span>

正如陳祥武所說，要“用數據說話”，然而如何衡量私域布局的質量，從而厘清企業接下來的方向？為此有贊提出了四大衡量指標，即：離店銷售增量，會員消費力提升、門店同店比增長、導購提效增收。而對奧康這類企業來說，“離店銷售增量”和“導購提效增收”又尤為重要。

有贊鞋服行業負責人小溪表示：“我們注意到，在每天晚上10點到第2天早上10點，商家閉店的時間里，有贊鞋服商家通過私域帶來的銷售額占到整個大盤銷售額的31%。而這些‘睡后’收入對于門店來說基本都是增量。”

這個增量的大小，又取決于導購的能力。因為，離店銷售更考驗導購員與客戶之間的信任度。這需要不斷加強培訓導購線上社交銷售的能力，同時在導購的收入構成上，設置相應的激勵機制，提升導購的積極性。

為了真正將新零售方法落實到每個導購員，在有贊的支持下，奧康新零售運營中心摸索出了一套層層推進培訓方法。先是總部培訓，再到每個區域公司，再到片區，最終落到每個門店的到店培訓。到店培訓依托標準化的SOP進行，培訓講解后直接手把手指導實操，確保導購員理解到位。

截至今年10月，這樣的到店培訓已經進行了1000多場，效果非常好?，F在，奧康每天的企業微信增量都在一萬人以上，總量已突破百萬人。而且小程序、企業微信和會員這三架馬車徹底打通。顧客到店后，通過掃描二維碼添加企業微信，就可以自動收到開會員卡和小程序商城的鏈接，三項工作一次性完成。不少沉淀在會員系統中的老會員由此被重新激活。而由于是和企業微信綁定，真正做到了可以持續觸達，而不再僅僅是一個未必能接通的電話號碼。

如今，奧康各個區域公司對新零售已經越來越呈現出擁抱之態。不少區域公司將原先兼職的新零售負責人轉為專職。且有區域公司總經理主動申請，點名請新零售運營中心的員工幫助對接社群活動。很多區域公司的總經理在做工作匯報時，也不約而同地將新零售納入其中。

新零售給奧康區域公司帶來的不僅是業績，而且解決了其多方面的痛點，這也直接反映在“關鍵指標”上。

首先是線下關鍵角色——導購員的調動。對這個群體來說，最好的福利就是訂單。但以往，受時間和工具的限制，導購的收入上不去，也很難有成就感，因此流動性非常大。而將線下和線上真正打通后，導購的發揮空間大增，這使得優秀的導購更愿意留下來，解決了門店員工頻繁流失的痛點。

同時，和線上的打通，還可以幫助門店突破空間的限制。不但幫助其在日常提升收入，更在疫情、裝修等特殊時期必須閉店時提供了第二戰場，可以通過線上來保持和顧客群體的互動，彌補銷售損失。

而通過新零售方式，收集顧客反饋變得更加方便，且可轉化為數據。這給總部的研發和生產部門的持續改善帶來了極大的幫助。

新零售還給奧康帶來了觀念的顛覆。區域公司總經理摒棄了銷售必須要靠實體賣場，人必須到店的傳統觀念，不再認為新零售只是電商部門的事情，已初步構建了私域能力的他們，不再感到新零售遙不可及。

“我把新零售理解成白加黑，就是打破時間和空間的局限”，奧康國際副總裁王安解釋說，“傳統零售有渠道、商品、銷售這三駕馬車，我們的新零售則定位為新的三駕馬車：小程序、企微和會員?！毙录永稀准雍?，相互打通后形成一套完整的鏈路。

如今，奧康通過有贊新零售賦能門店導購，精細化運營用戶，提高復購和增購，已經使奧康有贊微商城用戶的復購率達到25%。企業微信粉絲數已經積累超過百萬人。盡管在總銷售額中新零售占比盡管尚不足10%，但已成果初現?！拔业哪繕耸俏磥戆阉接蛉藬底龅?000萬”，王安說，“未來將新零售的業績占比提升至50%。”盡管目前離這一目標尚有差距，但他信心十足。他相信，新零售結合目前正在進行的品牌升級，奧康在未來可以實現更大的理想，改變消費者對皮鞋的認知。