今年央視有一檔節目，名字很霸氣，叫《大國品牌》。
為什么拍這檔節目？央視的回答是：向世界輸出中國品牌價值和中國文化。但刀哥更關心的是，什么樣的品牌稱得上“大國品牌”？
大國，既要有實力，也要有責任，加上了“大國”兩字的品牌也當如此。最近播出的一期，說的是國內體育品牌——安踏，安踏集團董事局主席丁世忠在節目里這么說道。
套用蜘蛛俠常掛嘴邊的那句話，這叫做：能力越大，責任越大。
論能力，在國內運動品牌中，安踏無疑是第一。但是，從一個跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪、耐克躋身全球三強，它到底做對了什么？
簡單來講，就是品牌升級。
品牌升級，讓它有了超900億的市值，是上市時的7倍多，讓央視把它列入了“大國品牌”行列，還讓國產體育品牌翻越阿迪、耐克這樣的大山，成為可能。
但品牌升級，太難了。
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中國制造升級之痛：品牌升級
在以前，“Made in China”是山寨、低品質的代名詞，連自己人都看不起。但現在呢？
今年，有外國人總結了中國新四大發明，其中有一項是高鐵。中國高鐵有多牛？運營時速最高，世界首條新建高寒高鐵，世界單條運營里程最長高鐵...專門承包各種高鐵記錄。
不僅在中國遍地開花，中國高鐵還開進了巴基斯坦、土耳其、匈牙利、阿根廷等等國家。奧巴馬也感慨：“美國高鐵技術比中國落后10年。”除了高鐵，我們還有各種世界紀錄級的大橋、大樓，以及科研設備。港珠澳大橋、貴州“天眼”、北斗衛星、超級計算機....
再說說更貼近生活的中國制造。
最愛國貨的韓國人在今年，發現了一件很郁悶的事：2018平昌奧運會吉祥物，不是韓國貨，是“Made in China”。他們酸溜溜地說，“冬奧會是我們主辦的，卻給中國企業做宣傳。”這還沒完，韓國總統和各議員戴的徽章，也是“Made in China”...
我們看到的、聽到的、用到的，都在說中國制造在升級。但是，中國制造背后的中國品牌，升級了嗎？中國品牌在國際上的地位又如何？
中國品牌的升級之路，比起中國制造升級，更驚險更艱辛，往往一步錯滿盤皆輸。
美特斯邦威，巨虧超4億，三年內關店1600家，創始人周成建辭職；達芙妮，2016關店超500家，同店銷售增長率下降11.7%；李寧，三年虧損31億元，關店近1800店，2016轉虧為盈，但盈利能力嚴重下滑。
升級危機，安踏也遇到了。李寧遇到的問題，也都實實在在壓在了丁世忠的心上。
品牌升級九死一生，但不升級就是個死，再難也要干。在國內體育品牌中，安踏是第一個走出行業危機，完成品牌升級的，甚至轉危為機，坐穩了老大位置。
安踏這一步品牌升級，是怎么走的？
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安踏這一小步，為何值900億？
2012年，國內體育用品行業爆發了全行業的庫存危機。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰也沒躲過，紛紛迎來關店潮。
“不轉就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發商，和消費者有距離，我們當時就決定轉型。”丁世忠后來這么回憶道。
因此這次升級，是要從批發型向零售型轉型，核心則在于“用戶體驗”。以前貨發給經銷商就完事，現在得是貨交到顧客手中，顧客滿意了，銷售才算完成。
于是，安踏把曾經一年4次的訂貨會改為一年6次，并建議經銷商訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。
接著，安踏又讓經銷商轉變過去“重加盟、輕直營”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開設直營店。同時，在所有店面，安踏都使用了ERP系統，為的就是及時了解消費者喜歡哪些款式，及時補貨與更新。
“一開始他們不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現在得拿出精力、做出改變。該調整調整，該動就動，干不了就換人。”
安踏還進行了管理扁平化改革。把之前的運營管理部下面的大區、分區經理、經銷商等等層級逐一取消，直接設一個銷售營運部。
這樣帶來個什么結果呢？安踏提高了對市場變化的及時判斷能力，進而在庫存處理、產品設計、新貨補充方面把握了主動權，最終提高零售能力。
話說回來，品牌升級難度非常大，牽扯到多方利益，需要上下極強的執行力。當時安踏最大的競爭對手李寧，幾乎是同時在做升級，卻收效甚微。李寧的高管也承認，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執行力絕對超過李寧。”
而下定決心升級的安踏，2012年底便基本完成庫存處理，最先走出危機。
從那開始，安踏在品牌升級路上越走越遠。但超900億的市值，比李寧、特步、361度的市值總和還多數倍，它是怎么做到的？
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安踏品牌升級的兇悍3招
丁世忠曾說過，“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”所以，市值奔著千億走的安踏，品牌升級更不能停。安踏祭出了它4.0時代的兇悍3招。
1.單聚焦
“單聚焦”簡而言之，就是繼續聚焦自己最擅長的領域——鞋服。
“單聚焦”的目標，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，以此來滿足消費者的需要。說到底，是要做出更專業化和差異化的產品，提升用戶體驗，提高用戶忠誠度。
換言之，你得抵得住誘惑，堅持把一厘米寬的產品做到1公里深。在這方面，其實安踏的經驗不少。
早在2005年，安踏就建立了中國體育用品行業第一家獲得國家認定的企業技術中心，不定期地在全國收集上萬個中國人腳型數據，就是為了做出一雙適合中國人腳型的運動鞋。
安踏的研發費用，也從原來不足銷售成本的1%漲到現在的5.8%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請自主研發專利多達幾十項。
今年3月，安踏還推出國內體育用品品牌首個個性化產品定制服務體系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之內就能完成從下單到貨到消費者手中。
如此“單聚焦”，所以才會有后來諸如KT系列籃球鞋的爆發，該系列至今銷量破百萬雙，堪稱爆品。
在《大國品牌》節目里，丁世忠說道，“做對的商品。”在我看來，“單聚焦”的目的，就是在做消費者滿意的產品。
“如果一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠。”
2.多品牌
多品牌是安踏的一個非常核心的戰略，其出發點是要最大程度滿足消費者的多元化需求和各類消費者的需求。
“多品牌”戰略的嘗試，始于安踏2009年對FILA的收購。當時，外界一度疑惑，安踏為何還要花大筆資金收購一項虧損業務。的確有好幾年，FILA這個品牌并未盈利，但到2016年8月安踏發布上半年財報時，FILA的收入占比則已經達到了全集團的20%。
收購FILA這步棋走對了，讓安踏在“多品牌”戰略上越走越遠。2015年12月，安踏完成對SPRANDI的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌DESCENTE達成合資協議；2017年，又將韓國的KOLON SPORT加入安踏大家庭。
最近的一次收購，是今年10月20日對著名童裝“小笑牛”的收購。這是個中高端的兒童品牌，收購它則是為了配合安踏兒童鞋服市場的多品牌戰略。
通過收購這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領域，全方位布局戶外運動市場，找到了新的收入增長點。
定位大眾的安踏，也與它們形成了互補。FILA定位中高端時尚運動市場；DESCENTE則是高端的戶外運動品牌。從專業體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶外領域，安踏都做了布局。
丁世忠說：“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實施多品牌戰略時，就可能創造更多的可能性。”所以，安踏的“多品牌”戰略，還將持續，對海外品牌的收購也將繼續。
3.全渠道
在這點上，用戶的消費體驗至關重要。
不同的消費者，有不同的購物喜好，必須基于此進行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來布局，實現消費者全覆蓋，再通過各種形式的線下實體渠道和在線電商渠道，發揮交互的優勢，帶來協同效應，促進銷售。
全國店鋪近萬家的安踏，對于線下也十分謹慎，會根據門店位置周邊的客群等信息，確定消費者的購買能力，從而決定諸如門店位置、門店類型、店內商品組合等大小事宜。
甚至于為了吸引消費者進店并逗留，安踏的門店形象升級到現在，已經是第8代了...的確是煞費苦心。
安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道”進行品牌升級，核心就在于以用戶為導向，提升用戶體驗。只要消費者的需求和方式在變，它的升級就還將繼續。
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“大國品牌”，靠的還是人！
丁世忠說，安踏要做“世界的安踏”，所以安踏一直在走國際化道路。
安踏不僅在海外專門設立辦公室、研發及設計中心，及時了解當地用戶需求；還在一些東南亞以及金磚國家中，打開了銷售渠道，甚至把貨賣到了美國，與當地網絡零售商合作，借助合作方的網絡以及實體店進行銷售。
而對海外品牌的收購，也是國際化的一步。借助收購品牌已有的知名度，迅速打開市場。
對于普通用戶，安踏的國際化帶來的最直觀的感受，則是它出現在了越來越多的國際舞臺上。例如NBA、奧運會。
2012年倫敦奧運會，2016年里約奧運會，中國運動員登臺領獎，穿的都是安踏設計的冠軍龍服。此外，安踏還陸續贊助了24支國家隊。
在倫敦奧運會上，丁世忠曾激動表示，“我們企業一年有多少利潤、一年有多少稅收，我都沒有感到驕傲，但這一次中國代表團能夠穿上我們的服裝，而且得到那么高的評價，我自己第一次感到驕傲！”
所以，2022年的北京冬奧會和冬殘奧會，安踏也沒落下，在今年9月28日完成簽約，成為官方體育服裝合作伙伴。
而對于這些成績，丁世忠全歸功于和他一起打拼的團隊。在今年7月10日，安踏上市十周年的紀念日，丁世忠在演講中，把員工、經銷商、合作伙伴、股東等感謝了個遍。
在丁世忠的朋友圈，還有著這樣一張照片，照片中一群人徒步戈壁，在陰暗肅殺的環境中，腳踩礫石前進。丁世忠感慨道，“一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。”
企業能不能走得長遠，甚至于能不能做成“大國品牌”，靠的是什么？靠的還是人。
央視的《大國品牌：安踏－使命永不止步》，請戳下面的視頻，看看丁世忠眼中的大國品牌。
