韓都衣舍的早期勝利，并非源于產品力，而在于它的生意模式，依靠互聯網式營銷模式與流量效應，韓都衣舍成為淘時代第一波吃到螃蟹的玩家，因此，韓都衣舍的消費者忠誠度并不高，也并未在產品力和品牌上得到消費者真正意義上的認可。

在服裝市場，當一眾玩家試圖通過品牌化出圈時，借助“潮”與“爆款”邏輯攫取商機的韓都衣舍，反應顯然有些滯后。對于眼下的韓都衣舍來說，面前有兩條路：一條是繼續深耕超快時裝領域，做小品牌的集成店；另一條是做原創設計，利用現有流量和知名度自建品牌。

一家服裝企業的增長密碼，敏銳的市場洞察力和客戶認知是必要的，做品牌還是做成集成店，已經成為韓都衣舍在未來繞不開的爭論點。為此，這篇文章我們將探討：

在過去的13年里，韓都衣舍做對了兩件事。

趙迎光敏銳地察覺到，韓劇在國內大受歡迎，韓劇穿搭也成了潮流，于是乎，2008年，他將淘寶小店改名為韓都衣舍，做起了韓國代購生意。后來，隨著越來越多的競爭者涌入賽道，這門生意競爭變得激烈，價格也變得透明化，利潤空間被擠壓。

看清形勢的趙迎光，決心轉型做品牌。

從“代購”到“研產銷一體”，這是韓都衣舍的第一個小目標。為此，服裝賽道新手趙迎光做了一次大膽的嘗試，在沒有任何門店的情況下，從韓國談了200個品牌代理（小品牌），與正常的生意模式相比（一般只做一個代理，拿到代理權，做品牌效應），這無疑形成了巨大反差：在校園里招聘創業者，每個小組由3人組成（美工、商務、客服），3人中資歷和能力強的兼任組長（構成了一個網店雛形），每個品牌、每個款式都由一個小組負責。

選款、顏色制定、定價、促銷打折等，全部交由小組來決定，這種模式有點類似于亞馬遜的半個披薩模型。

值得注意的是，韓都衣舍會撥給每個小組3-5萬塊錢，作為啟動資金，營收額30%作為公司營收，剩下的70%作為下個月的使用額度，并且，每年新業績目標要根據上年度的歷史數據，增長至少50%，舉個簡單的例子，假如去年完成200萬，那么今年目標至少是300萬。

獎懲機制也相對簡單：在各個品類的小組進行競爭排名，排名前3的會得到獎勵，排在后3位的會被打散重組。

在這種模式下，每個小組每個月的任務也比較清晰，每個組平均管理七八款衣服，熟悉每款產品應擺在什么位置，產品如何搭配，是否能沖擊爆款，庫存水平到什么狀態需要打折。線上競爭最激烈的品類是女裝，當時潮流女裝賽道已是一片紅海，擠滿了諸如優衣庫、Only、Zara等知名快時尚品牌，但韓都衣舍仍能依靠小組制突圍。

快速響應快時尚需求，將海星模式（海星被砍掉的腳會新生成另一個海星，核心是讓每個員工成為老板）做到極致，這是韓都衣舍商業邏輯內核。

另外一個要詳細談談的，是韓都衣舍的柔性供應鏈。國內現存的的潮流女裝，大都曾試圖模仿韓都衣舍的柔性供應鏈，但卻很難有品牌能復刻這套成熟且復雜的供應鏈信息系統，實際上，做潮流女裝、打造爆款并不難，難的是如何減少非爆款庫存。

眾所周知，傳統服裝企業由于產品開發周期長，一般實行反季節生產模式，夏季生產冬季服裝，冬季生產夏季服裝，這種模式的壞處是對市場的反應遲鈍，極易因市場需求變化而造成庫存積壓。

針對這個問題，韓都衣舍配合“單品全程運營體系”的銷售特點，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應鏈體系，一般為200—300件，單品價格較高的款式訂單量為20—50件，這算是服裝行業極為小的單量。

與此同時，韓都衣舍建立了一套系統的數據模型，每款新產品上架15天后即將產品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷，產品小組會根據相應指標來判斷下一輪生產的訂單量。

簡單來說，就是小單快反，舉個例子，設計3款新衣服，每款工廠只做20件，賣到脫銷的款式工廠會迅速出貨，擺脫先生產、后銷售模式。為了打造柔性的供應鏈條，韓都衣舍采取了半包模式，即包下工廠50%-60%的生產線，以便在新品設計、生產進度和加量生產等問題上擁有最大的話語權。

韓都衣舍的成與敗，或許可以從它的柔性供應鏈上找到原因。

在韓都衣舍終止IPO后，連續兩年跌出淘寶熱銷榜，這其中的原因，一方面跟后來流量格局變化、韓流褪火以及競爭激烈有關，另一方面就是它的柔性供應鏈：1、分散了資源，失去規模效應；2、對原創IP的忽略、新市場老模式的沖突。

如果你日常觀察韓都衣舍官網，不難發現它的平臺有能力在單日上新50件新品。據新眸不完全統計，韓都衣舍全年上新約30萬款新品，相關報告指出，韓都衣舍產品迭代的速度曾達到時尚快銷品牌Zara的1.5倍。

超快速上新能力的背后是，對它原創設計能力的忽略，簡單來說，柔性供應鏈的優點在于快單反，店里可以直接把市場上的爆款，用圖片形式掛在店鋪上做成預售，一般來說是7—15天，按照前店后廠的模式，足夠工廠快速生產。

這個模式是跟后來的“跟賣”是密切相關的，“跟賣”是目前比較常見的一種銷售形式，即將別人測評好的東西直接當作自己的進行分享。這種模式的問題在于，一開始去測款的人反而吃虧了，測好了就被跟風，原創商家只能絞勁腦汁不斷出新的，很多時候，因為造價成本高（請原創設計師），成果會被低價抄襲者收進囊中。

表面上看，效率確實提高了。

舉個簡單的例子，韓都衣舍一天可以測幾千個款，但出“爆款”反而越難越難，爆款之間元素雷同沒有差異化，供應鏈的優勢已經完全被流量優勢所壓倒，沒有了用戶流量優勢的服裝企業，打造供應鏈就顯得可有可無。

一般來說，“爆款”模式的核心是選款，所以海量款式就是最基本的條件，一談到柔性供應鏈，大多數人都在說服裝，但忽略了重要一點，在眾多快時尚里，市場大、天花板高，涉及的面料輔料多、款式多，就意味著從制作流程來說，它相對簡單，不用研發，不用開模，大機器能做，小作坊也能做。

流量是前端，供應鏈是后端。

傳統的生產模式是先有后端產品，再去前端推廣，而現在的新模式是先有前端測試，再去后端生產，但問題是這個模式將流量的威力放大，換言之，如果流量不夠，或者測得不準，那么前提錯了，后面再柔也沒有意義。

現在品牌圈似乎有個怪現象，就是柔性快反本應是刺激品牌生成更多創新，給大家更少的試錯成本，但實際上卻讓很多品牌越來越懶了，現在市面上大部分的商品都有互相抄襲的壞習慣，而抄襲的對象多是國外大牌，但他們往往對抄襲避而不談，都在說大數據選款和柔性供應鏈。

曾經是5000萬年輕女性選擇的韓都衣舍，自去年跌出雙11女裝銷售前10榜單后，便開始走上下坡路。

2016年前后，系列韓劇《來自星星的你》、《太陽的后裔》的熱播和EXO、BIGBANG、Super Junior等團體的走紅，讓韓國流行文化在國內達到了黃金時期，韓風穿搭被女性廣泛追捧，這也是韓都衣舍所瞄準的目標人群。

“限韓令”在一夜之間對韓都衣舍造成巨大沖擊，沒有韓國偶像劇、偶像團體等韓娛樂文化的加持，韓風也無法繼續引領年輕人的時尚潮流。在外部市場環境變化之下，韓都衣舍內部缺少品牌意識，于是跟著“韓風”一起過時。

就目前來看，韓都衣舍已難掩頹勢。

在這場瓶頸期之戰中，韓都衣舍曾數次嘗試“出圈”對策進行自救：邀請韓國一線女星IU代言，與流量明星進行聯名合作與直播，孵化品牌賬號矩陣，試圖攻入年輕人社交圈；但從銷售排名與女裝品牌影響力榜單來看，都遠遠不及黃金時期。

另一方面，傳統電商發展進入成熟期，傳統服裝品牌陸續轉戰線上，淘品牌營收增加，但利潤率逐年下降，當年流量紅利不再，淘系品牌在平臺上的投入產出比走低。這一點，可以從同時期的優衣庫、ZARA動作中窺見一二。

自去年開始，韓都衣舍增加了通勤、職場、合作款聯名等多個產品線，直至今年，IU還是韓都衣舍掛名的“時尚總監”，全智賢為韓都衣舍所拍攝的大片還在不斷更新，但銷售結果是，依舊“帶不動”。

在一些業內人士看來，韓都衣舍的窘境來源于產品本身，它在設計語言上并無突出的鮮明特色。

過去的服裝款式，在如今新消費中已經不再出彩，反應到產品視覺畫冊層面，相比于今年雙11女裝榜單位的其他玩家：比如一條連衣裙在消費者面前擁有更“立體”的解讀方式，反觀韓都衣舍，已經很難抓住以風格和場景化為導向的視覺輸出，顯得單調。

雖然同樣是品牌，但韓都衣舍的服裝仍屬于“渠道貨”，它的“滯后”，反應出韓都衣舍對韓流洞悉不夠，經營思路仍過于局限；反應到平臺方面，淘系品牌投入產出比走低，導致流量紅利變成流量泡沫，這些都是韓都衣舍亟需解決的問題。