3月1日，據(jù)深港證券發(fā)布的輕工紡服行業(yè)研究周報顯示，波司登重新戰(zhàn)略方向調整后，選擇回歸主業(yè)，專心做好羽絨服。
這一策略調整幫助波司登實現(xiàn)了業(yè)績全方位增長，其中羽絨服產(chǎn)品的業(yè)績表現(xiàn)最為亮眼，2020年波司登羽絨服收入為108.89億元，較2016年戰(zhàn)略調整前增長137.80%。
與之類似的夢潔股份、奧康國際、紅豆股份、九牧王也效仿波司登，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向上進行調整。
夢潔股份從2020年全力打造高端床上用品第一品牌。
作為床上用品領域的品牌企業(yè)，夢潔股份從產(chǎn)品升級、渠道升級、運營升級、傳播升級四個維度開啟全新戰(zhàn)略布局，加速實現(xiàn)“高端床上用品”的品牌站位。
家紡行業(yè)這兩年景氣度有所回升。富安娜、水星家紡和羅萊生活在2020年疫情影響之下，營收仍實現(xiàn)同比增長，2021年前三季度營收增速更是保持20%以上。唯獨夢潔股份2020年營收下滑14。7%，2021年前三季度營收增速為12.8%，也慢于同行。
凈利潤方面更糟。2020年夢潔股份凈利潤下滑50.5%，是四家上市家紡企業(yè)中下滑最多的。2021年前三季度，夢潔股份凈利潤增速恢復為26%，低基數(shù)情況下在同行中也僅位列第三。
目前看，夢潔股份的凈利規(guī)模已經(jīng)掉隊。四家同行上市公司中，夢潔股份收入規(guī)模雖然最小，但整體差距并不大。夢潔股份營收最多時達到26億元，略小于富安娜和水星家紡。營收規(guī)模最大的是羅萊生活，最高時達到49億元。近兩年，夢潔股份的凈利潤在5000萬以下徘徊。富安娜和羅萊生活的凈利潤能達到5億元以上，水星家紡也超過2億元。
奧康國際2021年開始以主打“舒適男鞋”為核心戰(zhàn)略，借助戰(zhàn)略落地、渠道拓展、形象升級、運營升級和政策激勵五大動作。
從“更舒適的男士皮鞋”為核心的品牌戰(zhàn)略定位出發(fā)，致力解決男性顧客穿著皮鞋“磨腳、頂腳、皮質硬、不透氣”的痛點，打造全新的符合消費者對舒適感、時尚感、科技感品質要求的產(chǎn)品。
目前，奧康的種種自救之舉更多是量變過程，不管是從整體品牌口碑或是上市公司業(yè)績來看，仍未能擺脫所處的困境。2021年前三季度，上市公司實現(xiàn)營收21.43億元，凈利潤4524萬元，扣非凈利潤1515萬元，同比有所增長，但較此前業(yè)績仍相差甚遠。
2015年，奧康曾拿下了美國運動鞋品牌斯凱奇在中國南方部分省市的經(jīng)銷權，并揚言要在五年內開設上千家斯凱奇專賣店。2017年，奧康與INTERSPORT建立長期戰(zhàn)略關系，后者旗下?lián)碛羞\動品牌彪馬。
隨著人們對健康生活的增長需求以及體育產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，運動鞋成為近年來火熱的品類，奧康布局兩大運動鞋品牌受到市場的高度期待，但結果并不如預期。
奧康旗下斯凱奇業(yè)績增速一路下滑，2017年-2020年，增長速度分別是111.69%、49.72%、25.13%、22.97%。截至2021年上半年，斯凱奇直營和經(jīng)銷門店共計156家。彪馬的業(yè)績并未被單獨披露，截至2021年上半年，彪馬直營和經(jīng)銷門店共計55家。
紅豆股份旗下紅豆男裝于2021年6月18日啟動品牌高端化戰(zhàn)略項目，紅豆男裝正式錨定“舒適男裝”新賽道，定位“經(jīng)典舒適男裝”。
以“男裝更舒適，穿紅豆”為廣告語，以高端化、差異化適應消費升級，提升品牌知名度及行業(yè)影響力；以數(shù)字化、在線化適應數(shù)字經(jīng)濟時代，提升競爭力；以柔性化、智能生產(chǎn)適應個性化定制需求，進行自我突破，自我革新。
紅豆股份近期也完成股權激勵授予登記，并披露相關行權條件，以2021年凈利潤為基礎，公司2022、2023、2024年度的凈利潤增長率分別不低于50%、150%、260%。
據(jù)最新消息，紅豆男裝已展開系列動作，目前已在無錫開設的1000平旗艦店。
九牧王于2020年開啟“男褲專家”的戰(zhàn)略變革。
目的是用差異化的男褲定位去贏得品牌的價值戰(zhàn)。九牧王提出“打造全球最好的褲子”的品牌使命和“領跑中國男褲，成為全球褲王”的品牌愿景，并在品牌力、渠道力、產(chǎn)品力三個方面進行戰(zhàn)略升級。
研報認為，九牧王、夢潔股份、奧康國際、紅豆股份這四家企業(yè)與波司登具有很高的相似度，從行業(yè)地位來看，這四家企業(yè)在各自領域都處于有利地位，這與波司登的行業(yè)地位及其相似。
從所面臨的困境來看，這四家企業(yè)都面臨著和當年波司登相似的困境，諸如：行業(yè)競爭加劇、業(yè)內產(chǎn)品同質化嚴重、消費者對品牌的辨識度較低等等。
從解決方案來看，在戰(zhàn)略方向變革上也與波司登當年的解決方案極為相似，都是讓各公司聚焦各自的“核心優(yōu)勢業(yè)務”，在具體實施方案上，主要從產(chǎn)品、品牌、渠道三個角度進行全方位戰(zhàn)略升級，從而擺脫當下面臨的困境，達到提升整體業(yè)績的目的。
