資料小卡片：太平鳥集團成立于1995年，并于2017年上市。太平鳥主要從事中檔時尚休閑服飾的研發、制造、銷售等業務。經營品類涵蓋男裝、女裝、童裝。目前，公司旗下擁有太平鳥女裝（PEACEBIRD）、樂町女裝、MATERIAL GIRL 女裝、太平鳥男裝、AMAZING PEACE 男裝和Mini Peace童裝。

誰還沒一兩箱休閑裝咋滴？休閑服裝因其在全球的接受度高，品牌發展空間較大，一度成為服裝行業里的香餑餑。美邦、真維斯、佐丹奴、班尼路均曾在休閑服裝品類中揚名立萬，賺得個盆滿缽滿。然而，近些年曾火遍大江南北的本土休閑品牌越來越呈現出日薄西山的頹勢：高庫存、關店、跑路、賣身……休閑品牌們從如日中天到進入中年油膩，這個結局并不意外。

1、曾靠休閑時尚風火遍大中華的品牌們咋就踏入了中年油膩？

 第一，國外品牌的入侵，成了無數品牌內心最深的痛

最早對中國休閑市場攻城略地的是快時尚品牌UNIQLO，于2002年在上海開出第一家中國門店。2012——2016年，三大快時尚（UNIQLO、H&M、Zara）開啟瘋狂擴張模式。憑借明確的產品定位，店內洋溢著青春明媚的氣息，一進入中國市場便蠱惑了年輕消費者的心。僅是占據年輕消費者還不足以滿足這些外來者的野心，以主品牌為核心，搭建品牌梯隊，拓寬價格帶和年齡層，拿下更多的消費人群，類似互聯網公司的工作作風被三大快時尚在線下演繹得淋漓盡致。而SPA（Specialty retailer of Private label Apparel：品牌專業零售商經營模式）經營模式下，直營比例高，這可以保證快時尚們有足夠的效率，能夠在低成本下頻繁上新，憑借低價加倍率構建競爭壁壘。而本土企業在冗長的產業鏈中遲遲建立不起快速反應系統，無法及時有效地捕捉市場需求，從產品上新上便注定無法打贏國外成熟的快時尚品牌，在產品性價比上更是相距甚遠。

第二，電商也來分杯羹

近年來我國網絡購物發展迅速，涌現出了天貓、京東等大批電商平臺。網絡購物能擺脫時間、地點的限制，憑借豐富的品類、親民的價格和操作的便捷性等優勢，逐漸成為國內主流消費方式之一。韓都衣舍、 茵曼等淘品牌的崛起代表的其實是渠道技術的革新。淘品牌與線下傳統品牌的本貨區別在于渠道更扁平，可以直接接觸終端消費者，撤銷中間環節，因此可以在產品價格上進行壓縮。

另外，不同于快旪尚主打渠道的策略，淘品牌走的是傳統的產品品牌路徑，有明顯的品牌風格，例如茵曼采用大量的棉麻材料走小清新的路線，韓都衣舍則是明顯的韓流風格。這種打法，一方面圈定了線下品牌原有的目標客戶群；另一方面，淘品牌的出現等于是和快時尚品牌聯手在線上、線下形成對傳統品牌的包抄之勢。本質上，休閑品牌是生活態度的載體，如果生活態度本身發生改變，其品牌力將直線下滑。擁有大量粉絲的網紅與活躍在微博、直播等平臺的意見領袖紛紛輸出生活方式、日常態度，在潛移默化中占據消費者的心智，進而加碼淘品牌，為淘品牌與線下品牌之戰再添戰火。在人口紅利與電商政策的支持下，淘品牌成長速度直接影響了線下品牌的發展。

第三，奈何自己不爭氣

本土休閑品牌往往是靠代加工起家的，幾乎所有休閑品牌都有代工廠在中國，多年的生產經驗使我國的服裝制造企業在工藝水平上處于第一梯隊，即使和國外原產地相比也絲毫不落下風。工藝水平成熟后貼牌生產，走上品牌之路。我們可以看到在這條路徑上，本土休閑品牌建立的基礎是產品，而非品牌原有的生活態度、價值觀。

在這種背景下成長起來的企業家往往只具備產品思維，對休閑觀念本身缺乏理解，本土品牌在發展前期以快速積累財富為目標，主要精力在跑馬圈地、拓展渠道。采取傳統的訂貨會模式，營銷采取簡單直接的電視廣告、平面廣告，忽視了運營的精細化管理，導致產品設計無法緊跟潮流、加價倍率高，捕獲消費者心智的難度加大。服裝本身為順應終端多樣化需求，決定了其必須擁有大量的 SKU。在薄弱的供應鏈基礎上，變化迅速的終端需求根本做不到及時反饋，休閑服裝一旦遇到銷售瓶頸，傳統的訂貨會模式下高庫存壓力不可避免，經銷模式下不夠強勢的品牌將擁有賬期壓力。

2.  太平鳥崛起之秘

這些年，本土休閑品牌在消費者的印象中往往又丑又土，淪為中年標配。關店潮退去后，還零落在街邊的幾家品牌店也是一副凄凄慘慘的模樣。偶爾進店的客戶還能否養活這樣一家品牌店似乎也成了一個疑問。太平鳥置身于本土休閑品牌集體困頓的背景下，卻并未因此一蹶不振。在17年的雙十一中，太平鳥旗下的太平鳥時尚女裝、太平鳥風尚男裝、樂町、MATERIALGIRL、Mini Peace五大品牌總銷售額達8.08億元，在中國時尚服飾類集團中一舉奪冠。太平鳥作為傳統休閑品牌咋就有了這個能耐？這要從三年前太平鳥的自我救贖講起。

第一步，品牌年輕化

2015年，80、90、00后占中國城鎮人口的比重是40%，占消費的比重達到46%。新世代在服裝消費中是占據半壁江山的。而新時代的消費觀念是要求彰顯個性，他們更加看重服裝的款式設計、品牌理念表達、價格敏感度下降。為順應這一趨勢，三年前太平鳥將品牌調性從休閑化轉向時尚化、年輕化，款式增加更多潮流、高街元素，重獲年輕群體的喜愛。并進行品牌梯隊的搭建，將消費群體年齡擴張到4——40歲。

在研發上，太平鳥向Zara 等快銷品牌看齊，采用高頻率的上貨波段將新款色送達各門店。2016年，PEACEBIRD女裝上新品32 波段，PEACEBIRD 男裝上新品27 波段，樂町LED’IN 上新品32 波段，Mini Peace 童裝上新品23 波段，零售門店平均每1-2 周上一次新品。高頻的上貨波段保證了產品可以及時跟隨時尚的變化，持續吸引消費者。營銷上，太平鳥一是通過品牌跨界合作的方式吸引市場關注度，如推出與國際知名設計師的合作款、娛樂明星系列產品（如黃景瑜系列），以及迪士尼合作款、百事合作款等品牌聯名系列；二是聘請明星代言，明星以娛樂圈為主，在年輕人中增加話題量和曝光度；三是進行活動策劃，通過PEACEBIRD 融時代發布會、鳥人音樂節、UBER&PB一鍵呼叫男神等的活動，推動品牌傳播。

 第二步，SPA模式，內力驅動

服裝產品的開發往往會提前半年。半年后一旦潮流趨勢發生改變，服裝極易出現滯銷形成庫存。80、90后個性化消費觀念下，對服裝更加挑剔。這今天尚未形成柔性供應鏈系統下，打造流行趨勢、把握產品產量、滿足市場需求，這都要求企業具有極高的企劃能力。太平鳥的SPA模式正是從企劃的角度出發，連接設計、采購、生產、物流和營銷各環節，形成內生動力，驅動系統運營。其主要職能有：

1）前期準備：公司各品牌事業部的企劃部門負責根據經營目標和運營計劃，圍繞品牌定位和目標消費群體需求，調研及收集相關市場信息，結合過往銷售與競爭情況，分析未來銷售趨勢，進行產品上市的策劃、組織，制定商品企劃方案。

2）具體企劃：商品企劃方案主要包括季節商品戰略、上市波段、產品品類結構、款色數量、價格結構和采購計劃等。

3）供貨：太平鳥的供貨模式主要有訂貨模式和配貨模式兩種，加盟店采用訂貨為主、配貨為輔的模式，直營店、聯營店、分銷店采取配貨模式。訂貨模式下，加盟商通過參加訂貨會下單訂貨，公司匯總訂單后進行生產，最后將產品配發給各加盟門店。配貨模式下，太平鳥會根據經營目標和運營計劃，以及以往的市場表現，結合門店具體情況配送貨品。

4）后期跟蹤調整：時時跟蹤銷售情況，及時調整采購/營銷計劃；跟蹤產品上市及零售過程，根據數據反饋進行日常貨品分析，及時調整促銷策略；進行每一季的季后貨品總結，并給出貨品調整建議等。

第三步，緊跟趨勢，盤踞新零售

近些年商業零售業態發生較大變化。購物中心因其集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，為消費者提供一站式服務，得到迅速發展，街邊店與傳統百貨店的客流量則下滑明顯；電商渠道憑借購物的便利性、商品流通環節的縮減、營銷門檻的降低等優勢也獲得飛速發展。太平鳥面對客流變化，在銷售渠道策略方面實施百貨、購物中心、街店、電商相互協調的“四輪驅動”。

公司街店、百貨店零售額占比逐年下降，購物中心作為公司近年來重點發展的渠道，購物中心店的零售額占比逐年上升，由2013年的15.39%上升至2016年的24.48%，三年年均復合增長率為 28.48%。電商業務上，太平鳥主要在第三方網購平臺、官方購物網站和移動互聯終端上進行拓展，2016 年網上銷售實現的零售額15.98億元，較2015年增長43.90%，占比12.23%，三年年均復合增長率為 51.56%。新零售上，2017 年 太平鳥與銀泰合作，推出“銀鳥計劃”，提升太平鳥在銀泰渠道方面的銷售能力；雙十一期間，兩者就已開始聯合舉行折扣活動，并繼續推出跨年活動、超級品牌日活動等。太平鳥還牽手印力、百盛，在中高端商場中搶占席位。同時，面對線上線下融合的趨勢，太平鳥建立了“云倉”系統，開發云端倉儲大數據信息平臺，通過“云倉”打通公司總倉與直營門店的貨品實時倉儲信息，實現了線上線下銷售和配貨的聯通，推動O2O業務的發展。目前太平鳥所有品牌的直營店和部分加盟店已加入“云倉”系統，覆蓋全國23個省。

3.  分析總結

面對海外品牌入侵與國內消費升級，本土休閑品牌的問題主要在于：

1）不愿從夢中醒來。在人口紅利下，本土品牌取得成功太過容易，緊靠門店數量增長就能成就一番事業。這也造成企業家對競爭的認知僅僅停留在花錢做廣告上。即使面對今天小米生態鏈系統、網易嚴選平臺等新事物的出現，也不愿走出原有的思維模式，依舊繼續高倍率、低上新的生意；

2）不能從夢中醒來。在服裝產業中，原有的利益鏈條幾乎無法撼動，改革失敗的可能性非常大，如美邦從2010——2015年的三度轉型互聯網，結局仍以失敗告終。對于上市企業來說，資本市場幾乎綁架了企業，投機者無法容忍以短期利潤為代價的大刀闊斧的改革，百麗私有化也是不得已而為之；

3）再也沒有機會從夢中醒來。從企業經營的角度來看，大部分公司面對當下局面會選擇低風險退到三四線城市，將自身定位為三線品牌。這樣企業依舊可以在未來幾年保持穩定的盈利(雖然幾乎沒有增長)。但高端品牌遭遇增長困境可以通過降價擠占下一階層的市場，低端品牌想往上走幾無可能。而隨著快時尚品牌的渠道下沉，本土品牌在三四線的位置也恐將不保，這也成了無數品牌內心最深的痛。

面對快時尚的競爭，本土品牌選擇避其鋒芒，必定不是出路，只會節節敗退到潰不成軍。奮起反擊，尚有逆襲的可能，太平鳥正是如此。對于行業而言，太平鳥的意義并不在于今天業績的增長，而是它驗證出了一種“針對困局、各個擊破”的解決之道。針對80、90后成為消費主流，采取品牌年輕化、搭建品牌梯隊的方法；針對產業鏈冗長，采取SPA模式、內力驅動系統；針對新興渠道崛起，采取四輪驅動、全渠道策略。

 深入來看，為什么逆襲成功的偏偏是太平鳥？反擊對手，首先要了解對手。ZARA和UNIQLO本質上是零售商，而非品牌商。快時尚的一切產品均是以用戶為心，ZARA和UNIQLO也從不創造時尚，而是創造了龐大的連鎖零售網絡，它匯集了廣泛的消費者需求信息。ZARA和UNIQLO對于消費需求的分析從根本上決定了自己對上游資源的整合力度與模式。

快時尚品牌通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快的產業協作能力緊跟時尚。通過零售終端創造收入、高效的過程控制創造利潤、IT及其他輔助系統完成消費信息傳遞，實現零售、設計、生產等環節的價值轉換。太平鳥能夠脫穎而出的根本原因正是在于它擺脫了本土品牌以產品為中心的理念，改為快時尚的以用戶為中心的理念。太平鳥品牌中頗具看頭的樂町女裝正是圈定了擁有少女心的年輕用戶，并圍繞這群用戶，挖掘一切可以實現產品與價值變現相連接的手段。在這些手段中，商業模式、客戶、渠道通路、合作伙伴等形成的協同能力足以成為戰勝對手的壓倒性力量。