以大數據、云計算、人工智能為代表的新一代數字技術日新月異，數字化轉型已經是當前各個企業發展的必選題，怎樣才能答好這道題？個人認為，“人”是關鍵因素。尤其是傳統制造業，進入數字化轉型時代，面對不確定性環境，人力管理面臨全方位的挑戰。

這種挑戰來自于轉型過程中與外部互聯網、高科技企業的差異，也來自于與傳統企業內部人力資源管理的差異。那如何轉變觀念，充分發揮人力資源業務價值的核心引領與支撐作用，建立培養一支為企業賦能的數字化人才隊伍？筆者所在的公司屬于典型的傳統行業，結合近幾年數字化轉型實踐，談談我們的一些做法和體會，以供探討。

明確數字化轉型的戰略定位

建設數字化上層建筑

在數字化不能夠滿足預期的原因中，投入過高而回報率偏低、缺乏數字化轉型的人才，以及數字化技術與業務難以整合位居前三。因此，明確數字化轉型戰略定位，實施路徑、優化組織架構，人才管理、打造企業文化成為大部分企業認可的成功經驗。

華新水泥屬于典型的傳統制造業，生產規模、盈利能力都處于行業領先地位。近二十年來，公司長期持續堅持兩化融合創新發展，為數字化轉型打下了堅實的基礎，并且明確“傳統工業+數字化創新”是公司四大戰略之一。

2019年，數字化轉型進入加速期，首先在組織架構方面，公司成立了數字化委員會，公司總裁任數字化委員會主任，委員是相關分管業務高管，在職能上明確數字化是“一把手工程”；其次，聘請精通數字技術的領導者加入高管團隊，并擔任公司CDO&CIO。一個具有深厚的數字化技術背景和項目經驗的CDO能夠深刻理解公司的戰略目標和一把手對數字化的期望，掌控數字化轉型方向和節奏，確保公司數字化轉型戰略的落地；最后，設置數字化創新部門負責項目研發、實施和運維支持，并定位為公司一級業務單元，統籌推進公司業務數字化轉型、變革，管理模式創新。我們的數字化組織雖然在架構上也會有傳統的層級管理，但是在職能上可以說完全打破邊界，一切圍繞項目，內部網狀交叉運作，以項目目標或業務流程為中心構建組織，運用項目管理平臺作為溝通載體，扁平式組織更敏捷高效。

職能扁平化組織架構

確立數字化轉型的人才戰略

數字化轉型人才戰略的核心是圍繞公司戰略，建立年輕化、職級化、專業化和梯隊化的數字化轉型人才培養體系，為企業數字化轉型保駕護航。

在傳統制造業公司，光憑IT 技術路線很難做的長久，這就需要“技術+業務”并重的復合型人才。程序員不光需要寫代碼，更需要深入業務了解業務知識，去一線業務現場支持等。在內部團隊培養中，業務視角的培養顯得尤為重要，每個成員有自己的專業技術特長，并可在項目中兼顧學習業務。這樣的團隊，在每個職能業務模塊、每個業務模塊都有該領域的業務能手，有利于快速推進更加貼合業務發展的數字化項目，對于員工本人來說，也有助于企業內部的快速成長。

除數字化人才賦能業務外，也有“業務+數字化”復合型人才發展項目，為業務人才賦能數字化能力，比如我們的“棟梁計劃”，培養一批“相信才能看到”的數字化棟梁。選拔具有發展潛力的年輕業務骨干，通過“高管導師+專業導師”一對一輔導、深入參與數字化轉型變革、設計系列領導力發展課程等發展方式，培養具備業務+數字化復合能力，善于以數字化手段提升工廠生產、運營、管理能力的人才，最終提升公司競爭力與業績。

在企業的數字化項目建設中，至少需要配置項目負責人、業務負責人、技術負責人、研發人員四種角色，且最終的產出成果依賴于四種角色的高度專業、豐富經驗和相互配合。首先，建立團隊協同合作，將技術平臺搭建成大規模團隊協作的基礎，使組織動態化發展，基于技術平臺的動態、靈活的組織架構和運行模式，逐漸弱化時間約束、部門歸屬及層級界限。同時，激勵員工之間的協作，在公司內部凝聚共識，將團隊成功而非個人成績作為績效評判標準。進而激發組織內部的相互信任，在技術平臺上建立企業內部組織間的相互信任。

數字化人才的流動性相對來說是比較高的，在招聘進大量新的人才后，難免面臨新老團隊融合問題，這時就需要充分發揮各自優勢進行轉型與升級。原有人員可以在文化融合師帶徒方面給予新員工關懷與鼓勵，引導盡快融入業務；新員工也給老員工帶來技能沖擊，激發技能更新的熱情。在扁平化組織下，以項目帶動，團隊負責人以身作則，搭建學習型組織，形成齊心合力、奮斗向上的團隊氛圍。

研發團隊是自有還是外包，取決于企業對數字化部門的定位。隨著企業數字化轉型的深度及速度的加快，數字化的自主掌控能力建設是必然趨勢，這就要求我們盡快打造自有研發團隊，評估現有開發能力，進行大量研發人才招聘，掌控核心開發能力。

• 更新招聘理念，拓展招聘渠道

招募數字化團隊成員時，需要更新招聘觀念，不拘一格降人才，更側重技術（尤其是熟練的技術）、能力（創新），以及與企業數字化發展相契合的理念。在這個過程中會與互聯網公司以及傳統企業一慣的選人標準有差異，互聯網公司或者傳統企業核心專業部門可以高薪吸引人才，至少要求本科及以上、985、211優先等，甚至是各類碩士、博士匯集地，但在傳統企業數字化部門，既出不起互聯網公司的高薪，也留不住精英博士，“英雄不問出處”，我們認為，能快速產生業務價值的員工就是有價值的員工。

靈活用工（自有+第三方），除了掌控核心技術需要的軟件開發、先進控制研發、IT+OT、AI研發等自有員工團隊外，還需要考慮更加靈活的用工模式。輔助性第三方開發人員可作為項目大量集中時的選擇，除此之外，實習生、項目式兼職、返聘人員等均可作為補充。值得一提的是部分關鍵業務的退休返聘顧問，積累了大量的業務經驗，可以在產品設計及實施中貢獻很多寶貴經驗。各種靈活多樣的用工模式，既能解決數字化人才短缺的問題，還能少花錢，多辦事，辦好事，關鍵是要做好選人、用人的過程管理。

持續建設數字化轉型人才隊伍

落實數字化轉型人才戰略

企業數字化轉型是一個長期過程，并非一蹴而就，對于傳統企業而言，企業發展應將其作為長期戰略任務，必須做好統籌規劃并注重數字化人才培養及應用，為企業順利轉型注入“活水”。

對于與傳統企業不同的數字化部門，人力資源政策也需要針對其特異性做調整，但如何滿足大企業內部的統一政策管理。此時一把手的重視就顯得尤為重要，數字化是一把手工程，人力資源方面也需要去投入，比如參與核心人才的招募、薪酬模式支持、與員工座談、特別調薪、特殊項目激勵政策等傾斜。

搭建高新技術部門的薪酬體系，傳統大型制造業經過多年沉淀，各類人力資源政策相對完善，薪酬制度也是積累了各類變遷，形成了較為完備的一種薪酬模式，從人力資源角度看非常完善，從生理需求到自我實現每個層級的需求在各類激勵政策中均有考量。但與外部高新技術企業相比，就顯得過于復雜，HR對每個應聘者講解這個薪酬模式可能就需要花費大量的時間。還有更多的長期激勵對于新入職的程序員來說可能等不了那么久，畢竟這個行業流動性也很高。

因此建議采取與同行業相同的薪酬模式，比如13薪、14薪的模式，更利于行業對比，也利于快速吸引并在入職后短期保留人才。等新員工完全認可公司現行的薪酬模式，愿意與企業長期發展時，新舊模式之間的薪酬轉換又可以作為激勵這個時段員工的一種有利方式。

數字化轉型涉及到IT信息技術、OT運營技術、DT數據技術等多維度融合，作為傳統行業，我們缺少合適的數字化業務創新及管理人才，外聘的人才要融入進來也需要時間，在數字人才結構性短缺的大背景下，只靠從外部引進數字化人才是遠遠不夠的，企業需要逐步著手自身數字化人才發展體系的構建。大批引入新的開發人員、原有IT人員轉型、業務視角培養等均可用內部人才轉型輪崗來實現，研發團隊逐漸成為人才培養基地，人才輸送到各個端口；運維團隊職能轉型，深度參與項目，可承接大量新系統運維及項目推廣實施工作；隨著業務不斷拓展，職能管理人員也可以從業務人員中發展而來；企業內部業務人才與數字化人才的輪換……逐漸在團隊內部形成了一個良性循環。

吸引與保留員工，除了一系列的人力資源手段外，核心還是業務的不斷發展。隨著業務的健康發展，會有源源不斷的人才加入，隨著項目的挑戰性增加，會有更高技能的人才愿意彼此成就。

數字化人才的培養，還是要堅持以用為本，讓人才與企業共成長。企業除了制定配套激勵機制和激勵辦法，還應構建學習型文化，充分利用內部培訓資源，針對數字化技術、業務，激勵員工自主開發課程，爭當老師，又鼓勵員工自主學習知識技能，融入終身學習模式；其次，構建賦能文化，培養員工主人翁意識，提高員工自主攻關、求實創新、推動數字化轉型的能動性和創造性，提高員工參與數字化轉型、與企業共成長的獲得感。建設一支數字化人才隊伍，同時能夠吸引和留住高素質的數字化復合型人才。

目前數字化轉型成為企業應對未來挑戰的共同選擇。在這個過程中，構建人才的數字化技能成為企業數字化轉型成功的關鍵，而技術人才的技能轉型成功與否，直接影響企業的業務轉型成敗。傳統企業數字化轉型，挑戰與機遇并存，作為人資資源管理者，必須與時俱進，更新觀念，不斷創新數字化人才管理方法，為企業數字化轉型賦能。