線下100多家門店關(guān)門停業(yè)。上海的店鋪還在煎熬，有的門店已經(jīng)2個(gè)多月銷售為0；春夏貨品售罄率不到60%；100多個(gè)城市發(fā)不到快遞。

銷售的速度還趕不上退貨，最高的線上平臺(tái)退貨率，已經(jīng)干到60%。

江浙地區(qū)產(chǎn)業(yè)帶受重創(chuàng)，工人開不了工。原材料羽絨、棉紗水漲船高...

1-4月工資占比飆到15.8%，每一天一開門啥事還沒干，就是七八十萬的開支。

98年剛開始干工廠。說得好聽是個(gè)小老板，其實(shí)就是小車間的包工頭，設(shè)計(jì)、剪線頭、打包裝、樣樣都會(huì)。

當(dāng)時(shí)工廠主要接外貿(mào)訂單，08年不好彩撞上了金融危機(jī)。美元結(jié)算一兌人民幣，分分鐘虧掉底褲。。。

08年開始自己創(chuàng)品牌，有了茵曼。

當(dāng)時(shí)做ODM時(shí)，接觸比較多棉麻面料款式，外國人很喜歡。我覺得做一個(gè)自己牌子，應(yīng)該能夠倡導(dǎo)一種新的生活方式。

當(dāng)時(shí)國內(nèi)的消費(fèi)者，穿的衣服絕大多數(shù)還是化纖滌綸面料，貼著肉穿著悶熱，很難受，晚上一脫靜電噼里啪啦。。。

這就是為什么，我當(dāng)時(shí)堅(jiān)定選棉麻、舒適的DNA作為品牌定位。

總結(jié)了一下，自己創(chuàng)業(yè)這24年，很多次在危機(jī)中闖了過來，也沒有浪費(fèi)每一次危機(jī)。

第一次

2010年第一次干雙十一，沒經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)崩了，超賣了過萬單。當(dāng)時(shí)顧客只要群起投訴，茵曼旗艦店分分鐘被扣分、關(guān)店。

最后解決那場(chǎng)危機(jī)，用了笨而真誠的方式。給顧客一個(gè)一個(gè)打電話，七天七夜直接睡在公司，團(tuán)隊(duì)幾十號(hào)人，個(gè)個(gè)打到嗓子冒煙…

最終，我們收獲了顧客信任，沒有一單投訴，茵曼旗艦店挺了過來。后來才有了13年的雙11，一天賣了1.26個(gè)億。

從08年創(chuàng)品牌，一直走到今天

我們回過頭再看，當(dāng)年和我們一起發(fā)展起來，并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友們，估計(jì)九成不在或離場(chǎng)了。我們算是，茍且活了下來。

第二次

很多人知道，茵曼是2015年進(jìn)軍線下。很多人又不知道，我們其實(shí)2011年已經(jīng)在試水，最后搞砸了。自己開的30多家店，被我一夜全關(guān)了。

所以說，茵曼踏入實(shí)體零售，其實(shí)是二次重啟才取得的小成功。

之所以有第二次，是當(dāng)年平臺(tái)流量紅利已經(jīng)吃完，形勢(shì)緊迫... 恰逢當(dāng)時(shí)，線下關(guān)店潮，還有友商要跟我打賭，老方能不能干成線下。我的觀點(diǎn)是，任何品牌，最終都難免生于紅利，也死于紅利。這句話很多人不信，實(shí)際上也很多人沒干成。而我們是豁出去，沒給自己留任何的退路。

第三次

2020年初開始爆發(fā)的全球疫情，應(yīng)該是一次全人類的難關(guān)。我們受到的沖擊遠(yuǎn)不止于日常，甚至我們每個(gè)人的生活，工作，我們精神心態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，都在發(fā)生變化...

我自己今年到現(xiàn)在也只買了一件襯衫，以及一套切菜神器。。。

但從另一面看，疫情也給企業(yè)有機(jī)會(huì)，有時(shí)間，做更多自省和反思：我們要做什么，和不做什么 ...

從2008年我創(chuàng)立品牌，至今十四年，茵曼經(jīng)歷過多次五年一輪回的迭代，這似乎也是一種適應(yīng)新環(huán)境的基因進(jìn)化。

可以說，骨髓里就注定了，

茵曼生來，就是在做對(duì)而難的事情。

這個(gè)月，給全國抗疫英雄捐送了10000件衣服。有人可能說拿現(xiàn)金不是更好，奈何這光景，盡力而為...又何必充胖子？

昨天，我在團(tuán)隊(duì)宣布：

以前的優(yōu)惠算法，蓋樓、拉人、積分兌換... 估計(jì)只有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)他們才懂，反正我自己是算蒙了。

反觀我自己，這三年疫情以來，那種感覺就是要躺平的節(jié)奏，特別愛睡，一天不夠八小時(shí)，后腦勺要痛。。。

今年618，茵曼選擇躺平！