即便是從事運(yùn)動用品這個行當(dāng)?shù)娜?，恐怕也很難準(zhǔn)確地說出：耐克、阿迪達(dá)斯對中國運(yùn)動用品市場的把持，究竟是從什么時候開始的。

反正，對絕大多數(shù)消費(fèi)者來說，自打開始運(yùn)動消費(fèi)以來，這兩家國外運(yùn)動品牌就霸占著中國市場的冠亞軍，這么多年來從未失手。

不過，不管耐克和阿迪達(dá)斯到底統(tǒng)治中國運(yùn)動用品市場多少年，這一時代都在2022年8月23日出現(xiàn)了斷裂。

這一天，誕生于福建晉江的中國運(yùn)動用品企業(yè)安踏集團(tuán)，在中國香港公布了2022年中報：2022年上半年，安踏集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收益259.65億，同比增長13.8%。該增速遠(yuǎn)超出分析師們此前給出的增長5%-7%左右的預(yù)測區(qū)間。

259.65億的營收，也第一次將安踏集團(tuán)送上了中國運(yùn)動用品市場年中盤點(diǎn)的頭把交椅，這也是本土企業(yè)一次歷史性的突破。

 

2011年，安踏集團(tuán)營收超越李寧公司，成為中國本土運(yùn)動用品行業(yè)的老大。11年后，安踏集團(tuán)又走過一個值得銘記的里程碑，登上新的高度。從各家已經(jīng)發(fā)布的2022上半年成績單來看，在營收體量上，安踏集團(tuán)已相當(dāng)于1.1個耐克中國、2.1個李寧公司、2.13個阿迪達(dá)斯中國。

最難的181天，來之不易的“半馬”冠軍

安踏集團(tuán)在家門口奪得半程冠軍，無疑是振奮人心的消息——?dú)v經(jīng)數(shù)十年的不懈努力，中國本土運(yùn)動用品企業(yè)在與國際巨頭的同場競技中，終于能夠率先在自己的主場——也就是中國市場，先后沖破兩大強(qiáng)敵的壟斷，而不落于下風(fēng)。去年全年，安踏集團(tuán)在收入上已經(jīng)達(dá)到阿迪達(dá)斯中國的1.44倍，僅落后于耐克中國不到17億。今年，基于對耐克中國半年23億元的領(lǐng)先優(yōu)勢，安踏集團(tuán)的2022年全年業(yè)績同樣值得期待。

不過，在榮耀和美好預(yù)期背后，所有人都知道，眼下這一刻是多么來之不易。

2022年上半年，疫情反復(fù)，導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)的供銷兩端均嚴(yán)重承壓，進(jìn)而使得社會消費(fèi)品零售總額同比出現(xiàn)下降。作為消費(fèi)者最主要的消費(fèi)領(lǐng)域（吃穿用度）之一，紡織服裝業(yè)受損嚴(yán)重。

棉紡織行業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)顯示，從2021年下半年開始，新訂單指數(shù)就直線下降，此后持續(xù)在低位徘徊，最低下降至23%，遠(yuǎn)低于榮枯線，是自2014年以來最低迷的一段時期?！敖衲甏_實(shí)很淡，比2020年還難，訂單起碼比去年減少了四成?！痹诮邮苊襟w采訪時，江蘇紡織重地吳江一家紡織小企業(yè)負(fù)責(zé)人直言不諱。

《聯(lián)商網(wǎng)》的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也從側(cè)面映證了2022年上半年之難——截至7月28日，共有32家服飾上市公布上半年業(yè)績快報，其中僅12家實(shí)現(xiàn)增長，其余20家均出現(xiàn)不同程度下滑，并有11家企業(yè)在上半年虧損。

所以，說2022年上半年是紡織服裝業(yè)“最難的181天”絲毫不為過。

面對“最難的181天”，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)生意連續(xù)拉胯，2022年第一季度收入暴跌35%，第二季度收入再次大跌35%。至此，阿迪達(dá)斯中國已經(jīng)連續(xù)5個季度出現(xiàn)業(yè)績下滑了。

就在十多天前，阿迪達(dá)斯CEO羅思德（Kasper Rorsted）在接受德國《商報》（Handelsblatt）專訪時承認(rèn)，除了疫情的沖擊，阿迪達(dá)斯自身也“犯了錯誤”，“我們不夠了解中國消費(fèi)者，我們?yōu)槟切┳龅酶玫闹袊袀兞粝铝藱C(jī)會。”

競爭對手“掉鏈子”，固然起到了烏龍助攻的作用，但充其量只是加速了歷史進(jìn)程。因?yàn)槿绻麑r間拉長，就會清楚地發(fā)現(xiàn)，安踏集團(tuán)在紡織服裝業(yè)“最難的181天”趕超兩大巨頭、登頂中國市場，絕非偶然——根據(jù)Euromonitor的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2021年，安踏集團(tuán)在中國國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場份額（市場占有率）已上漲至16.2%，超越占比14.8%的阿迪達(dá)斯中國，與耐克中國也僅有咫尺之遙。

主動進(jìn)化，而非被動演化

受疫情反復(fù)、國際局勢突變、供應(yīng)鏈波動、原材料漲價、消費(fèi)者需求不振、線下客流量銳減等因素影響，全球經(jīng)濟(jì)所面臨的不確定性、風(fēng)險等與日俱增，人類全面進(jìn)入易變、不確定、復(fù)雜而模糊的VUCA年代。

IBM大中華區(qū)CEO包卓藍(lán)（Alain Benichou）指出，當(dāng)今世界正處于一個“新達(dá)爾文時刻”——適者生存，就像跑800米賽一樣，你既要有爆發(fā)力，又要有韌性，才能夠堅(jiān)持下來。

而適者生存的能力，從來都不是被動演化而來，而是靠主動進(jìn)化習(xí)得。

在紡織服裝行業(yè)整體不景氣的情況下，安踏集團(tuán)之所以能做到發(fā)揮穩(wěn)定、少犯錯，甚至不犯錯，并迸發(fā)出很多同行所不具備的韌勁，確保下限足夠高，也正是來源于過去多年長期與不確定性共存、與周期做朋友，持續(xù)造血、增肌、強(qiáng)骨，進(jìn)化形成的防范風(fēng)險、抵御風(fēng)險，直至從容駕馭風(fēng)險的能力。

安踏主動持續(xù)進(jìn)化的過程與方法論，姑且稱作“安踏進(jìn)化論”。

01.造血：新鮮血液不斷

風(fēng)險管理是企業(yè)經(jīng)營的永恒課題。

對企業(yè)來說，品牌在很大程度上就是風(fēng)險本身——因?yàn)槊恳粋€品牌都有自己的用戶圈和生命周期，一定有力所不能及之處。如果只經(jīng)營單一品牌，一旦品牌面臨老化或經(jīng)營遇到困難，沖擊將是不堪設(shè)想的。在這方面，中國紡織服裝企業(yè)，包括運(yùn)動鞋服企業(yè)不是沒有交過高昂的學(xué)費(fèi)。

因此，對于做到一定規(guī)模的企業(yè)，要想獲得長期可持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部必須擁有強(qiáng)大的造血功能。

過去十幾年，安踏集團(tuán)通過自創(chuàng)和收購，建立起了多品牌、多品類、不同檔次的品牌矩陣——以安踏主品牌為代表的大眾專業(yè)運(yùn)動群，以FILA為代表的時尚運(yùn)動群，以及以始祖鳥、迪桑特、可隆體育為代表的小眾高端戶外運(yùn)動群。

這個齊備的品牌矩陣，覆蓋的不僅僅是單一用戶，從專業(yè)運(yùn)動到休閑運(yùn)動，再到戶外運(yùn)動的所有運(yùn)動消費(fèi)場景，包括所有運(yùn)動圈層、階層、年齡段、運(yùn)動階段的消費(fèi)者。換句話說，任何用戶，不管是什么性別、需求場景、消費(fèi)水平、圈層、運(yùn)動水平、年齡，都能從安踏集團(tuán)的渠道買到最適合自己的產(chǎn)品。

從半年報來看，兩大主品牌之外，迪桑特，可隆領(lǐng)銜的其他品牌繼續(xù)保持了30%左右的高增速，接近20億的收入體量已經(jīng)相當(dāng)于李寧同期的六分之一，更難能可貴的是，這是在嚴(yán)格控制開店數(shù)量，強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)，不盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的前提下做到的。中報顯示，迪桑特和可隆兩個品牌一共只開設(shè)了335家店鋪，單店店效水平領(lǐng)先于行業(yè)，真正體現(xiàn)了增長的高質(zhì)量。

如此完整的產(chǎn)品、品牌、市場布局，意味著安踏集團(tuán)具備了抵御市場風(fēng)險，穿越周期的底氣，因?yàn)橹灰脩魧\(yùn)動用品存在需求，安踏集團(tuán)就總有品牌能夠保持增長。

也正是憑借著這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，安踏集團(tuán)建立起了三條增長曲線。

在過去的很長一段時間，由安踏品牌等組成的專業(yè)運(yùn)動線，已為安踏集團(tuán)構(gòu)建起第一增長曲線，并且?guī)椭蔡ぜ瘓F(tuán)成為中國本土體育用品企業(yè)的老大。

而FILA，自從2009年加入安踏集團(tuán)懷抱以來，用了10年左右的時間，為安踏集團(tuán)譜寫了陡峭而粗實(shí)的第二增長曲線——FILA品牌營收在2018年突破100億，2021年殺至218億，與安踏主品牌并駕齊驅(qū)，成為安踏集團(tuán)的雙子星。正是對FILA大中華區(qū)全部資產(chǎn)的收購與成功運(yùn)營，讓安踏集團(tuán)真正得以拉開與其他本土運(yùn)動用品企業(yè)的差距。

伴隨著FILA的巨大成功，安踏集團(tuán)又將自身扎實(shí)的供應(yīng)鏈、品牌營銷和渠道體系，以及對FILA的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)用到以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動群，催生第三增長曲線。

在整個紡織業(yè)整體不景氣的2022年上半年，安踏集團(tuán)的三條增長曲線都有著出色的表現(xiàn)，共同推動了安踏集團(tuán)的逆風(fēng)飛揚(yáng)、高質(zhì)量發(fā)展——

安踏主品牌增長26.3%，至133.6億；

 

FILA貢獻(xiàn)近110億元的營收，已躋身中國市場前三大國際品牌之列，同時鞋生意同比增長15%，并且平均店效和坪效位于行業(yè)領(lǐng)先；

 

此外，第三增長曲線戶外運(yùn)動群抓住市場“戶外熱”新趨勢——迪桑特DESCENTE與可隆體育KOLON SPORT在疫情之下保持強(qiáng)勁增長，所有其他品牌收益同比增長近30%至18.3億元。

三大運(yùn)動群，相當(dāng)于給安踏集團(tuán)的發(fā)展相當(dāng)于上了三道保險，讓其具備了出色的造血能力。不管外部環(huán)境如何變化，行業(yè)處于什么周期，安踏集團(tuán)內(nèi)部總有新鮮血液源源不斷地產(chǎn)生，推動整個集團(tuán)穿越周期、獲得增長。經(jīng)過多年對運(yùn)動鞋服小眾市場和細(xì)分賽道的提前布局與品牌孵化，安踏集團(tuán)已經(jīng)形成了由安踏、斐樂、迪桑特、可隆四大品牌深耕中國市場，亞瑪芬體育覆蓋亞太、北美、歐洲，雙輪驅(qū)動的多品牌矩陣全球化布局。

02.增?。悍磻?yīng)敏捷快速

移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透，電商、社交媒體、生活方式平臺、短視頻平臺的興起，不斷重構(gòu)著人貨場關(guān)系，也推動著消費(fèi)者需求的升級。人們的消費(fèi)活動，不再僅僅滿足于功能價值，而是要求商品足夠個性化，并且希望需求能夠隨時、隨地、隨心地獲得滿足。

這就意味著，冗長、復(fù)雜、臃腫、笨重、遠(yuǎn)離消費(fèi)者、反應(yīng)遲鈍，甚至每隔一些年，就可能釀成一次嚴(yán)重庫存危機(jī)，傳統(tǒng)銷售體系無法適應(yīng)當(dāng)下時代的要求，開展真正以用戶為中心的經(jīng)營策略，才是唯一出路。

為了提升自身發(fā)現(xiàn)、響應(yīng)、滿足用戶需求的能力，過去幾年，安踏集團(tuán)全面開展增肌行動——回收門店，縮減經(jīng)銷商、代理商渠道，全面轉(zhuǎn)型DTC（直面消費(fèi)者）模式；對門店、營銷銷售體系、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈進(jìn)行全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級；此外，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”。

經(jīng)過持續(xù)多年的努力，安踏集團(tuán)的“增肌”行動成果顯著。

DTC模式的構(gòu)建，幫助安踏集團(tuán)與終端零售實(shí)現(xiàn)高效打通，讓其得以全面洞察、快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，不僅優(yōu)化了同店增長、消費(fèi)體驗(yàn)，還提升了企業(yè)的零售價值。

而零售體系數(shù)字化、供應(yīng)鏈和物流體系數(shù)字化及管理決策數(shù)字化的實(shí)現(xiàn)，則幫助安踏集團(tuán)大大提高了企業(yè)經(jīng)營的效率。比如安踏集團(tuán)一體化物流園一期，便實(shí)現(xiàn)了通過 AGV機(jī)器人自動搬運(yùn)貨品到揀選站替代原先的人到貨位揀選，從而讓物流分揀模式從傳統(tǒng)“人找貨”轉(zhuǎn)變成了“貨找人”，整套設(shè)備實(shí)現(xiàn)每小時上萬件的拆零產(chǎn)能，支持單日配發(fā)超5000家門店。

再比如作為安踏在服裝智能化生產(chǎn)的探索，位于廈門的安踏集團(tuán)同安智能工廠，從布片到成衣的全品類、全流程貫通式生產(chǎn)方式，使得一條生產(chǎn)線可同時制作超50種品類、成千上萬件服裝。與此同時，基于大數(shù)據(jù)、云計算、AI 等先進(jìn)技術(shù)，該工廠生產(chǎn)周期從此前的一個月，縮短至現(xiàn)在的不到一周，人效提升 25%以上，流程優(yōu)化超30%。

基于全方位的數(shù)字化、智能化和新零售轉(zhuǎn)型，2022年上半年，安踏集團(tuán)再傳捷報。期內(nèi)，安踏集團(tuán)線上業(yè)務(wù)收入同比增長超20%，占比增至29%，會員總數(shù)提升超20%，多個品牌私域流水同比翻倍。同時，“安踏冠軍店”的拓展也卓有成效，入駐了包括北京合生匯、北京APM、上海環(huán)貿(mào)、廣州天匯廣場在內(nèi)的多個一二線城市核心商圈。

03.強(qiáng)骨：后勁長久持續(xù)

對運(yùn)動用品企業(yè)來說，拼到最后一定是科技的較量。耐克和阿迪之所以長期霸占全球體育用品冠亞軍的位置，除了充沛的品牌勢能之外，強(qiáng)大的科技創(chuàng)新能力才是決定性因素。耐克的氣墊鞋、阿迪達(dá)斯的boost，至今還為這兩大品牌源源不斷地創(chuàng)造巨大的營收和利潤。

對安踏集團(tuán)來說，收購斐樂、迪桑特、亞瑪芬集團(tuán)，能夠讓自己迅速在營收規(guī)模上實(shí)現(xiàn)彎道超車，但增長引擎是否有足夠的后勁，做大之后能否做強(qiáng)，歸根到底還是由科技創(chuàng)新所決定。

過去30年，安踏集團(tuán)在科技創(chuàng)新方面苦練內(nèi)功、強(qiáng)健骨骼，持續(xù)投入超過30億元，研發(fā)費(fèi)用不僅高于本土運(yùn)動用品企業(yè)，甚至不輸國際一線品牌。以2020年全年和2021年上半年為例，安踏、李寧、特步、361°的研發(fā)費(fèi)用分別為8.71/5.00、3.23/1.88、2.23/1.02、2.04/1.10億元人民幣。而阿迪達(dá)斯在2020年的研發(fā)費(fèi)用為1.30億歐元（9.34億人民幣）。

安踏集團(tuán)十年磨一劍的科技創(chuàng)新，開始轉(zhuǎn)化為甜蜜的果實(shí)。當(dāng)下，安踏產(chǎn)品已有能力實(shí)現(xiàn)完全自主研發(fā)，創(chuàng)新產(chǎn)品比例超過85%。

最近兩年，安踏接連推出氮科技、冰膚科技、熾熱科技加持的安踏體育科技。

這些體育科技，都有著顯著的創(chuàng)新突破。比如氮科技。安踏在中底材料超臨界發(fā)泡技術(shù)當(dāng)中注入氮?dú)猓⒒诘獨(dú)猓屩械撞牧蠈?shí)現(xiàn)超臨界物理發(fā)泡，進(jìn)而使得中底的能量回歸率能高達(dá)86.8%，且密度僅為0.09g/cm3，同時耐受性提升30%。再比如熾熱科技，不僅能讓服裝在冰天雪地之下鎖住熱量、抵御嚴(yán)寒、提高穿著舒適性，還兼具防水、抗撕裂的性能。

不管是職業(yè)競技場，還是大眾運(yùn)動場，安踏的體育科技都有著突出的表現(xiàn)。

2022年北京冬奧會，在科技的加持下，安踏陪伴了中國隊(duì)每一枚金牌的誕生。例如谷愛凌奪得2金1銀時身穿的安踏龍紋戰(zhàn)袍，采用的是正是安踏熾熱科技和Gore-Tex Pro兩項(xiàng)核心技術(shù)。

與此同時，安踏還將專業(yè)運(yùn)動科技與消費(fèi)級市場打通，讓體育高科技惠及大眾消費(fèi)者。比如應(yīng)用了安踏冬奧制服同款熾熱科技的安踏“中國冰雪”系列，在冬奧會期間，就受到了大眾消費(fèi)者的熱捧，銷量大增。今年夏天，安踏推出的“國家隊(duì)同款科技”微多孔速干T恤，因?yàn)槌錾奈鼭衽藕鼓芰Χ蔀楸?。爆款的背后，是安踏與中紡院凱泰特纖攻堅(jiān)三年，在纖維端實(shí)現(xiàn)突破，填補(bǔ)了國內(nèi)微多孔纖維技術(shù)領(lǐng)域的空白。

安踏體育科技對業(yè)績的賦能，也在剛剛發(fā)布的這份中報中得到了直接體現(xiàn)。2022年上半年，運(yùn)用了安踏體育科技的安踏品牌高端跑鞋和籃球鞋銷量同比增長近一倍，客單價獲得雙位數(shù)的提升，不僅讓安踏品牌的溢價進(jìn)一步提升，并且在用戶群體當(dāng)中，白領(lǐng)、中產(chǎn)、Z世代等優(yōu)質(zhì)客群的占比明顯提升。

結(jié)語

改革開放40多年，一大批本土企業(yè)靠著快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，成長為龐然大物。但最近幾年，在疫情沖擊、經(jīng)濟(jì)去杠桿、市場波動等因素的影響下，這些巨頭當(dāng)中，為數(shù)不少迅速暴露出體質(zhì)虛弱的真實(shí)面目，并被迫擠掉泡沫，直墜谷底。

而安踏集團(tuán)，不僅從一個只有不到20人的小工廠，成長為員工超過20萬、市值超過2000億港幣（最高值達(dá)到5000億港幣）、當(dāng)今世界前三、中國市場第一的體育用品公司，更用最近3年面對風(fēng)險、不確定性時超乎尋常的堅(jiān)韌表現(xiàn)，向外界證明自己不僅塊頭大，體質(zhì)也足夠健碩。

而安踏集團(tuán)健碩體魄的形成，不僅僅得益于快速增長的中國經(jīng)濟(jì)和中國10億消費(fèi)者的滋養(yǎng)，也離不開其自身在30多年的經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐中所積累起來的“造血、增肌、強(qiáng)骨”的“安踏進(jìn)化論”：

基于自創(chuàng)和收購而構(gòu)建的多品類、多檔次的品牌陣容，能將所有不同用戶的所有運(yùn)動需求一網(wǎng)打盡，讓企業(yè)始終都有新鮮血液來促進(jìn)生長發(fā)育，維持增長；

 

DTC、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及新一代終端的全方位發(fā)力，使得安踏集團(tuán)的肌肉更加發(fā)達(dá)有力，擁有了敏捷的需求捕捉、趨勢識別、市場反應(yīng)能力，從而更加從容地應(yīng)對風(fēng)險與不確定性，減少犯錯的可能性；

 

十年如一日的科技研發(fā)，讓安踏集團(tuán)爆款產(chǎn)品如流，在國際性專業(yè)比賽和大眾運(yùn)動健身領(lǐng)域都能夠縱橫馳騁，更重要的是具備了與世界品牌一決高下的自主研發(fā)創(chuàng)新能力。

2021年公布的《“十四五”規(guī)劃》提出，開展“中國品牌創(chuàng)建行動”，提升自主品牌影響力和競爭力，率先在服裝等消費(fèi)品領(lǐng)域培育一批高端品牌。2022年2月，中央深改委審議通過《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導(dǎo)意見》，提出加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)。

世界一流企業(yè)的建設(shè)，離不開政策的指引和扶持，也需要有先行者的經(jīng)驗(yàn)共享。作為已經(jīng)開始與國際行業(yè)巨頭掰手腕的本土優(yōu)秀企業(yè)代表，安踏集團(tuán)正在通過自身實(shí)踐習(xí)得的“安踏進(jìn)化論”，給出了一套可供借鑒的解題方法論。或許，這也是安踏給到所有中國品牌決勝國際品牌的“安踏方案”。

文章來源：虎嗅APP