即便是從事運動用品這個行當的人，恐怕也很難準確地說出：耐克、阿迪達斯對中國運動用品市場的把持，究竟是從什么時候開始的。

反正，對絕大多數消費者來說，自打開始運動消費以來，這兩家國外運動品牌就霸占著中國市場的冠亞軍，這么多年來從未失手。

不過，不管耐克和阿迪達斯到底統治中國運動用品市場多少年，這一時代都在2022年8月23日出現了斷裂。

這一天，誕生于福建晉江的中國運動用品企業安踏集團，在中國香港公布了2022年中報：2022年上半年，安踏集團實現收益259.65億，同比增長13.8%。該增速遠超出分析師們此前給出的增長5%-7%左右的預測區間。

259.65億的營收，也第一次將安踏集團送上了中國運動用品市場年中盤點的頭把交椅，這也是本土企業一次歷史性的突破。

 

2011年，安踏集團營收超越李寧公司，成為中國本土運動用品行業的老大。11年后，安踏集團又走過一個值得銘記的里程碑，登上新的高度。從各家已經發布的2022上半年成績單來看，在營收體量上，安踏集團已相當于1.1個耐克中國、2.1個李寧公司、2.13個阿迪達斯中國。

最難的181天，來之不易的“半馬”冠軍

安踏集團在家門口奪得半程冠軍，無疑是振奮人心的消息——歷經數十年的不懈努力，中國本土運動用品企業在與國際巨頭的同場競技中，終于能夠率先在自己的主場——也就是中國市場，先后沖破兩大強敵的壟斷，而不落于下風。去年全年，安踏集團在收入上已經達到阿迪達斯中國的1.44倍，僅落后于耐克中國不到17億。今年，基于對耐克中國半年23億元的領先優勢，安踏集團的2022年全年業績同樣值得期待。

不過，在榮耀和美好預期背后，所有人都知道，眼下這一刻是多么來之不易。

2022年上半年，疫情反復，導致實體經濟的供銷兩端均嚴重承壓，進而使得社會消費品零售總額同比出現下降。作為消費者最主要的消費領域（吃穿用度）之一，紡織服裝業受損嚴重。

棉紡織行業采購經理人指數顯示，從2021年下半年開始，新訂單指數就直線下降，此后持續在低位徘徊，最低下降至23%，遠低于榮枯線，是自2014年以來最低迷的一段時期。“今年確實很淡，比2020年還難，訂單起碼比去年減少了四成。”在接受媒體采訪時，江蘇紡織重地吳江一家紡織小企業負責人直言不諱。

《聯商網》的統計數據也從側面映證了2022年上半年之難——截至7月28日，共有32家服飾上市公布上半年業績快報，其中僅12家實現增長，其余20家均出現不同程度下滑，并有11家企業在上半年虧損。

所以，說2022年上半年是紡織服裝業“最難的181天”絲毫不為過。

面對“最難的181天”，阿迪達斯大中華區生意連續拉胯，2022年第一季度收入暴跌35%，第二季度收入再次大跌35%。至此，阿迪達斯中國已經連續5個季度出現業績下滑了。

就在十多天前，阿迪達斯CEO羅思德（Kasper Rorsted）在接受德國《商報》（Handelsblatt）專訪時承認，除了疫情的沖擊，阿迪達斯自身也“犯了錯誤”，“我們不夠了解中國消費者，我們為那些做得更好的中國同行們留下了機會。”

競爭對手“掉鏈子”，固然起到了烏龍助攻的作用，但充其量只是加速了歷史進程。因為如果將時間拉長，就會清楚地發現，安踏集團在紡織服裝業“最難的181天”趕超兩大巨頭、登頂中國市場，絕非偶然——根據Euromonitor的統計數據，2021年，安踏集團在中國國內運動鞋服市場份額（市場占有率）已上漲至16.2%，超越占比14.8%的阿迪達斯中國，與耐克中國也僅有咫尺之遙。

主動進化，而非被動演化

受疫情反復、國際局勢突變、供應鏈波動、原材料漲價、消費者需求不振、線下客流量銳減等因素影響，全球經濟所面臨的不確定性、風險等與日俱增，人類全面進入易變、不確定、復雜而模糊的VUCA年代。

IBM大中華區CEO包卓藍（Alain Benichou）指出，當今世界正處于一個“新達爾文時刻”——適者生存，就像跑800米賽一樣，你既要有爆發力，又要有韌性，才能夠堅持下來。

而適者生存的能力，從來都不是被動演化而來，而是靠主動進化習得。

在紡織服裝行業整體不景氣的情況下，安踏集團之所以能做到發揮穩定、少犯錯，甚至不犯錯，并迸發出很多同行所不具備的韌勁，確保下限足夠高，也正是來源于過去多年長期與不確定性共存、與周期做朋友，持續造血、增肌、強骨，進化形成的防范風險、抵御風險，直至從容駕馭風險的能力。

安踏主動持續進化的過程與方法論，姑且稱作“安踏進化論”。

01.造血：新鮮血液不斷

風險管理是企業經營的永恒課題。

對企業來說，品牌在很大程度上就是風險本身——因為每一個品牌都有自己的用戶圈和生命周期，一定有力所不能及之處。如果只經營單一品牌，一旦品牌面臨老化或經營遇到困難，沖擊將是不堪設想的。在這方面，中國紡織服裝企業，包括運動鞋服企業不是沒有交過高昂的學費。

因此，對于做到一定規模的企業，要想獲得長期可持續的發展，企業內部必須擁有強大的造血功能。

過去十幾年，安踏集團通過自創和收購，建立起了多品牌、多品類、不同檔次的品牌矩陣——以安踏主品牌為代表的大眾專業運動群，以FILA為代表的時尚運動群，以及以始祖鳥、迪桑特、可隆體育為代表的小眾高端戶外運動群。

這個齊備的品牌矩陣，覆蓋的不僅僅是單一用戶，從專業運動到休閑運動，再到戶外運動的所有運動消費場景，包括所有運動圈層、階層、年齡段、運動階段的消費者。換句話說，任何用戶，不管是什么性別、需求場景、消費水平、圈層、運動水平、年齡，都能從安踏集團的渠道買到最適合自己的產品。

從半年報來看，兩大主品牌之外，迪桑特，可隆領銜的其他品牌繼續保持了30%左右的高增速，接近20億的收入體量已經相當于李寧同期的六分之一，更難能可貴的是，這是在嚴格控制開店數量，強化消費者體驗，不盲目追求規模擴張的前提下做到的。中報顯示，迪桑特和可隆兩個品牌一共只開設了335家店鋪，單店店效水平領先于行業，真正體現了增長的高質量。

如此完整的產品、品牌、市場布局，意味著安踏集團具備了抵御市場風險，穿越周期的底氣，因為只要用戶對運動用品存在需求，安踏集團就總有品牌能夠保持增長。

也正是憑借著這樣的發展戰略，安踏集團建立起了三條增長曲線。

在過去的很長一段時間，由安踏品牌等組成的專業運動線，已為安踏集團構建起第一增長曲線，并且幫助安踏集團成為中國本土體育用品企業的老大。

而FILA，自從2009年加入安踏集團懷抱以來，用了10年左右的時間，為安踏集團譜寫了陡峭而粗實的第二增長曲線——FILA品牌營收在2018年突破100億，2021年殺至218億，與安踏主品牌并駕齊驅，成為安踏集團的雙子星。正是對FILA大中華區全部資產的收購與成功運營，讓安踏集團真正得以拉開與其他本土運動用品企業的差距。

伴隨著FILA的巨大成功，安踏集團又將自身扎實的供應鏈、品牌營銷和渠道體系，以及對FILA的成功經驗復用到以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動群，催生第三增長曲線。

在整個紡織業整體不景氣的2022年上半年，安踏集團的三條增長曲線都有著出色的表現，共同推動了安踏集團的逆風飛揚、高質量發展——

安踏主品牌增長26.3%，至133.6億；

 

FILA貢獻近110億元的營收，已躋身中國市場前三大國際品牌之列，同時鞋生意同比增長15%，并且平均店效和坪效位于行業領先；

 

此外，第三增長曲線戶外運動群抓住市場“戶外熱”新趨勢——迪桑特DESCENTE與可隆體育KOLON SPORT在疫情之下保持強勁增長，所有其他品牌收益同比增長近30%至18.3億元。

三大運動群，相當于給安踏集團的發展相當于上了三道保險，讓其具備了出色的造血能力。不管外部環境如何變化，行業處于什么周期，安踏集團內部總有新鮮血液源源不斷地產生，推動整個集團穿越周期、獲得增長。經過多年對運動鞋服小眾市場和細分賽道的提前布局與品牌孵化，安踏集團已經形成了由安踏、斐樂、迪桑特、可隆四大品牌深耕中國市場，亞瑪芬體育覆蓋亞太、北美、歐洲，雙輪驅動的多品牌矩陣全球化布局。

02.增肌：反應敏捷快速

移動互聯網的滲透，電商、社交媒體、生活方式平臺、短視頻平臺的興起，不斷重構著人貨場關系，也推動著消費者需求的升級。人們的消費活動，不再僅僅滿足于功能價值，而是要求商品足夠個性化，并且希望需求能夠隨時、隨地、隨心地獲得滿足。

這就意味著，冗長、復雜、臃腫、笨重、遠離消費者、反應遲鈍，甚至每隔一些年，就可能釀成一次嚴重庫存危機，傳統銷售體系無法適應當下時代的要求，開展真正以用戶為中心的經營策略，才是唯一出路。

為了提升自身發現、響應、滿足用戶需求的能力，過去幾年，安踏集團全面開展增肌行動——回收門店，縮減經銷商、代理商渠道，全面轉型DTC（直面消費者）模式；對門店、營銷銷售體系、業務流程、供應鏈進行全方位的數字化轉型升級；此外，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”。

經過持續多年的努力，安踏集團的“增肌”行動成果顯著。

DTC模式的構建，幫助安踏集團與終端零售實現高效打通，讓其得以全面洞察、快速響應消費者需求，不僅優化了同店增長、消費體驗，還提升了企業的零售價值。

而零售體系數字化、供應鏈和物流體系數字化及管理決策數字化的實現，則幫助安踏集團大大提高了企業經營的效率。比如安踏集團一體化物流園一期，便實現了通過 AGV機器人自動搬運貨品到揀選站替代原先的人到貨位揀選，從而讓物流分揀模式從傳統“人找貨”轉變成了“貨找人”，整套設備實現每小時上萬件的拆零產能，支持單日配發超5000家門店。

再比如作為安踏在服裝智能化生產的探索，位于廈門的安踏集團同安智能工廠，從布片到成衣的全品類、全流程貫通式生產方式，使得一條生產線可同時制作超50種品類、成千上萬件服裝。與此同時，基于大數據、云計算、AI 等先進技術，該工廠生產周期從此前的一個月，縮短至現在的不到一周，人效提升 25%以上，流程優化超30%。

基于全方位的數字化、智能化和新零售轉型，2022年上半年，安踏集團再傳捷報。期內，安踏集團線上業務收入同比增長超20%，占比增至29%，會員總數提升超20%，多個品牌私域流水同比翻倍。同時，“安踏冠軍店”的拓展也卓有成效，入駐了包括北京合生匯、北京APM、上海環貿、廣州天匯廣場在內的多個一二線城市核心商圈。

03.強骨：后勁長久持續

對運動用品企業來說，拼到最后一定是科技的較量。耐克和阿迪之所以長期霸占全球體育用品冠亞軍的位置，除了充沛的品牌勢能之外，強大的科技創新能力才是決定性因素。耐克的氣墊鞋、阿迪達斯的boost，至今還為這兩大品牌源源不斷地創造巨大的營收和利潤。

對安踏集團來說，收購斐樂、迪桑特、亞瑪芬集團，能夠讓自己迅速在營收規模上實現彎道超車，但增長引擎是否有足夠的后勁，做大之后能否做強，歸根到底還是由科技創新所決定。

過去30年，安踏集團在科技創新方面苦練內功、強健骨骼，持續投入超過30億元，研發費用不僅高于本土運動用品企業，甚至不輸國際一線品牌。以2020年全年和2021年上半年為例，安踏、李寧、特步、361°的研發費用分別為8.71/5.00、3.23/1.88、2.23/1.02、2.04/1.10億元人民幣。而阿迪達斯在2020年的研發費用為1.30億歐元（9.34億人民幣）。

安踏集團十年磨一劍的科技創新，開始轉化為甜蜜的果實。當下，安踏產品已有能力實現完全自主研發，創新產品比例超過85%。

最近兩年，安踏接連推出氮科技、冰膚科技、熾熱科技加持的安踏體育科技。

這些體育科技，都有著顯著的創新突破。比如氮科技。安踏在中底材料超臨界發泡技術當中注入氮氣，并基于氮氣，讓中底材料實現超臨界物理發泡，進而使得中底的能量回歸率能高達86.8%，且密度僅為0.09g/cm3，同時耐受性提升30%。再比如熾熱科技，不僅能讓服裝在冰天雪地之下鎖住熱量、抵御嚴寒、提高穿著舒適性，還兼具防水、抗撕裂的性能。

不管是職業競技場，還是大眾運動場，安踏的體育科技都有著突出的表現。

2022年北京冬奧會，在科技的加持下，安踏陪伴了中國隊每一枚金牌的誕生。例如谷愛凌奪得2金1銀時身穿的安踏龍紋戰袍，采用的是正是安踏熾熱科技和Gore-Tex Pro兩項核心技術。

與此同時，安踏還將專業運動科技與消費級市場打通，讓體育高科技惠及大眾消費者。比如應用了安踏冬奧制服同款熾熱科技的安踏“中國冰雪”系列，在冬奧會期間，就受到了大眾消費者的熱捧，銷量大增。今年夏天，安踏推出的“國家隊同款科技”微多孔速干T恤，因為出色的吸濕排汗能力而成為爆款。爆款的背后，是安踏與中紡院凱泰特纖攻堅三年，在纖維端實現突破，填補了國內微多孔纖維技術領域的空白。

安踏體育科技對業績的賦能，也在剛剛發布的這份中報中得到了直接體現。2022年上半年，運用了安踏體育科技的安踏品牌高端跑鞋和籃球鞋銷量同比增長近一倍，客單價獲得雙位數的提升，不僅讓安踏品牌的溢價進一步提升，并且在用戶群體當中，白領、中產、Z世代等優質客群的占比明顯提升。

結語

改革開放40多年，一大批本土企業靠著快速發展的經濟和持續不斷的業務擴張，成長為龐然大物。但最近幾年，在疫情沖擊、經濟去杠桿、市場波動等因素的影響下，這些巨頭當中，為數不少迅速暴露出體質虛弱的真實面目，并被迫擠掉泡沫，直墜谷底。

而安踏集團，不僅從一個只有不到20人的小工廠，成長為員工超過20萬、市值超過2000億港幣（最高值達到5000億港幣）、當今世界前三、中國市場第一的體育用品公司，更用最近3年面對風險、不確定性時超乎尋常的堅韌表現，向外界證明自己不僅塊頭大，體質也足夠健碩。

而安踏集團健碩體魄的形成，不僅僅得益于快速增長的中國經濟和中國10億消費者的滋養，也離不開其自身在30多年的經驗實踐中所積累起來的“造血、增肌、強骨”的“安踏進化論”：

基于自創和收購而構建的多品類、多檔次的品牌陣容，能將所有不同用戶的所有運動需求一網打盡，讓企業始終都有新鮮血液來促進生長發育，維持增長；

 

DTC、數字化轉型，以及新一代終端的全方位發力，使得安踏集團的肌肉更加發達有力，擁有了敏捷的需求捕捉、趨勢識別、市場反應能力，從而更加從容地應對風險與不確定性，減少犯錯的可能性；

 

十年如一日的科技研發，讓安踏集團爆款產品如流，在國際性專業比賽和大眾運動健身領域都能夠縱橫馳騁，更重要的是具備了與世界品牌一決高下的自主研發創新能力。

2021年公布的《“十四五”規劃》提出，開展“中國品牌創建行動”，提升自主品牌影響力和競爭力，率先在服裝等消費品領域培育一批高端品牌。2022年2月，中央深改委審議通過《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，提出加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業。

世界一流企業的建設，離不開政策的指引和扶持，也需要有先行者的經驗共享。作為已經開始與國際行業巨頭掰手腕的本土優秀企業代表，安踏集團正在通過自身實踐習得的“安踏進化論”，給出了一套可供借鑒的解題方法論。或許，這也是安踏給到所有中國品牌決勝國際品牌的“安踏方案”。

文章來源：虎嗅APP