數字化轉型是企業發展必須要經歷的一關，甚至可以說決定企業的成敗與未來發展。但我們不禁要問，在數字化轉型的當今，我們做好準備了嗎？為什么80%的企業數字化轉型都失敗了？要解答這個問題，先來講一個犀牛與獨角獸的故事。
從前有一只犀牛，它很努力，踏實又肯干，但它卻永遠也追不上活潑的獨角獸。于是，犀牛非常想要轉型，也想成為獨角獸那樣。但一次次的努力后，它失敗了。這不是令人沮喪的童話故事，而是常見的商業現象。縱觀近年來的企業排行榜位居前五的企業，幾乎無一例外都是數字化公司。數字技術已經顛覆了我們的世界，以互聯網為鎧甲的獨角獸企業在市場中獨占鰲頭，而曾經傳統企業的代表——“犀牛”企業（傳統企業巨頭）卻表現平平。“犀牛”企業并非沒有注意到勢如破竹的互聯網浪潮，但根據麥肯錫的數據顯示，只有20%左右的傳統企業轉型成功。“犀牛”企業的高管即便想出了萬全之策，也無法保證最終能轉型成功。從市場變化的反應曲線圖中不難發現，在最初的“阻礙”和“憤怒”階段，“犀牛”企業的心態往往是“數字化轉型不就是要使用數字系統嗎？”或者“我們幾十年前就采用數字技術了。”正是基于這樣的心理，“犀牛”企業看起來如火如荼地進行了數字化轉型卻直接掉進了數字化轉型的陷阱，因為數字化轉型的根本并不是數字技術。大多數傳統企業對數字化轉型還處于“反應”階段，但其實單純地提升技術和產品并不足以應對數字化轉型帶來的挑戰。在實現數字化轉型的路上，傳統企業長期以來的積累和穩固的結構變成了障礙，對于他們來講，數字化是一個全新的世界。傳統企業要實現數字化轉型，實現從犀牛到獨角獸的華麗變身，將面臨七個十分致命的陷阱。谷歌不是第一家搜索引擎公司，臉書和推特也不是第一家社交媒體網站。在商業戰場中，絕大多數的成功企業都不是所謂的“先行者”。在先行者試錯之后，那些更聰明、更有耐心的企業，可以從中總結出一份避雷指南，避免不必要的資源浪費，這就是所謂的“追隨者原則”。但這條“黃金法則”并不適用于數字化轉型。大部分轉型失敗的“犀牛”企業都會先觀察市場，然后對新技術進行小范圍試點，再進行推廣，這直接導致它們掉進轉型陷阱。首先，企業數字化轉型的根本問題并不是解決技術問題，而是企業內部整體的信念結構。只關注技術，又受限于資金的“犀牛”企業們，在進行實驗性的轉型過程中發現，這種所謂的“實驗”并不會得到有效的反饋，不僅浪費了時間和資金，也消磨了數字化轉型的信心。其次，回顧近年來企業數字化轉型的成功案例不難發現，沒有哪家企業是通過復制其他企業經驗而轉型成功。作為一個商業整體，每一家企業都是獨一無二的，選擇其他企業的案例無疑是浪費時間和金錢。數字化轉型成功的企業并不會進行小步驟、試點、監測投資回報等流程，而是對自己看好的機會投入100%的努力和足夠的資源。在不確定時代，沒有一個行業或者企業可以一帆風順地發展，分散風險的確是企業經營中不得不考慮的策略，但在數字化轉型中如果過分重視分散風險，往往代表著缺乏自信和決心。如果企業內部對數字化轉型一直采取相對不自信的態度，那么即便重金引進數字技術產品，也不會有明顯的成效。但這恰恰是諸多傳統企業進行數字化轉型時首先考慮的戰略。“犀牛”企業想要轉型，首先要弄清楚數字化項目與數字化行業的區別。對于企業來講，運行許多小項目看似規避了風險，實則掉進了數字化轉型的陷阱當中。數字化轉型的獨特之處在于，成功的轉型并不是從小積累起來的，而且是通過內部堅定且有魄力的轉型愿景得來的。每一個成功的企業都離不開事半功倍的經營方法，作為傳統企業的領軍部分，“犀牛”企業在發展過程中勢必通過成功部署“協同效應”達到了“1+1＞2”的效果。但在企業數字化轉型過程中，協同也是無數企業紛紛落入的陷阱。通常情況下，尋求協同效應是企業內部組建數字化團隊的第一步，并被納入KPI，此時新項目也必須承擔相應的企業成本。但這對于新成立的數字化業務十分不利，因為協同的業務成本通常需要考慮外部控制，每一個新的創意也需要考慮市場性。當符合公司成本要求的產品得不到客戶認可時，“犀牛”企業中的數字化部門，往往在市場上表現平庸，且主要依賴母公司的品牌實力。尤其是沉迷“數字渠道”+“實體店”的協同效應是導致許多“犀牛”企業數字化轉型失敗的根本原因。看似為客戶提供了更加豐富的產品，又付出了諸多努力，但由于運營效率等問題，實際上是拱手把自己的客戶送給了快速增長的競爭對手。新一代的企業領導者往往都十分重視數字化領域，并立志以最短的時間為企業實現全面數字化轉型，許多企業甚至把數字化轉型作為扭虧為盈的核心任務。意識到數字化的重要性并在關鍵領域積極開展數字化轉型是成功轉型的第一步，但是在不重構企業組織的背景下，就盲目創造數字化時代產品，是諸多企業都誤入的歧途。這背后深層次的原因是“犀牛”企業內部的權力游戲。與獨角獸企業不同，傳統企業一旦出現錯誤一定會有人受到懲罰。但充滿變革性的數字化項目，往往需要大膽試錯。對于“犀牛”企業來講，為犯過錯誤的團隊或個人提供更多預算和權利簡直不可能。因此，即便有敏銳的市場反饋，對數字化充分重視，但忽視傳統企業的固有結構，最后面對的結果很可能是：敗象初現，企業內部開始將項目失敗和轉型失敗的焦慮歸咎于數字化團隊，導致項目因失敗被召回，該團隊成為替罪羊。即便公司內部依舊有堅定的數字化轉型決心，大家也會都因為看到先行者的失敗下場而選擇遠離數字化項目。在“犀牛”企業的文化背景中，任何重大項目都需要指派專業顧問，請專業咨詢公司也成了傳統企業的首選。咨詢公司的研究人員通過研究和分析把復雜的現象歸納得清晰且可行，這種看似完美又專業的商業模式卻又是企業數字化轉型的一大陷阱。數字化轉型的過程不是通過學習和分析就能解決的問題，而是需要通過改變自身思維方式從而改變行為的過程，這就與咨詢公司從根本上產生了分歧。數字化轉型和新經濟之間有著密不可分的邏輯，而這種邏輯挑戰著整個商業思維。“犀牛”企業的領導層真正應該意識到的是：未來是不能通過分析預期的，數字化轉型也并不存在令人安心的過渡。但咨詢公司提供的恰恰就是通過邏輯和計算的分析和數字化轉型的過渡方案。在現實商業世界中，很少有人會單純依據邏輯來行動，而亟待轉型的“犀牛”們需要的也不是智力上的優越和邏輯上的嚴謹，而是行動的意志力。傳統企業面對新經濟的迅速發展，決定通過收購獨角獸企業實現顛覆性轉型，使得“犀牛”一躍成為“獨角獸”。但其實，傳統企業在收購獨角獸企業后，大部的業務依舊會按照傳統方式運行，導致這筆大價錢的收購不僅沒有對企業帶來顯著改善，反而使得被收購的獨角獸企業變得很難與同行競爭。在數字化轉型的道路上，固有的收購路線使“犀牛”企業們面臨陷阱。對于傳統企業而言，把數字化戰略的成敗押在并購交易上是十分冒險的。通常，獨角獸企業的價值被高估，他們的估值遠遠大于短期內所產生的回報。因此，傳統企業對獨角獸企業的收購重點不應是交易本身，而是交易之后的好處。但通過觀察，被收購的獨角獸企業并不會推動“犀牛”企業走向新經濟時代。對于獨角獸企業來說，“犀牛”企業是完全相反的商業世界，但當一家實力雄厚且曾經輝煌的“犀牛”企業收購獨角獸企業后，勢必會把本有的內部紀律灌輸其中。但獨角獸企業的特點就是自由和無畏邊界，因此此時的內部紀律很大程度上減弱了獨角獸的實力和競爭力，不僅沒有能力推動“犀牛”企業前進，反而把自己拖下了水。不僅如此，每一個企業都應是一個獨立的商業個體，只改變其中一個或幾個很容易帶來整個系統的崩潰，因此“犀牛”和獨角獸的合體是沒有意義的。許多“犀牛”企業在邁出數字化轉型第一步之后就放慢了發展的腳步，在新經濟背景下，客戶會要求企業產出越來越多的價值，這對于實現數字化轉型的傳統企業無疑又加劇了一份挑戰，加之外部投資者的關注，都會在企業邁出數字化轉型第一步后進行干擾。其實傳統企業在轉型的過程中大可不必在意這些干擾，因為數字化轉型一旦成功，自身和客戶都會首先得知。“犀牛”企業作為傳統企業中的龍頭，在成功的道路上深諳不斷反思、維持穩定的道理，但這恰恰是數字化轉型中需要適度摒棄的。
數字化轉型并不是目的而是不斷創新的變革之路，任何尋求穩定的心態都會影響轉型成果。了解數字化轉型的這七個陷阱之后我們不難發現，諸多傳統企業轉型失敗的根源依舊是意識與內在。數字化轉型是全新的道路與方向，絕不僅僅是通過技術進步就可以解決的。在數字經濟世界里，“犀牛”們需要被徹底重塑，才有可能實現向獨角獸的跨越，重新成為商業領袖。
作者：文/維克多·奧洛夫斯基 弗拉基米爾?科羅夫金
文章來源：新工業網
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