本文節選自安踏COO陳科博士新書《動態效率》，中信出版社2022年11月出版。

本文內容相較原書有刪減。

什么是好企業？在不同的歷史階段，好企業的定義有所不同。

亞當·斯密在《國富論》中寫道：“以實現自我利益為目的行事的個人，會通過自身的行動增加公共利益。”在亞當·斯密看來，個人利益和公共利益是有一致性的，當每個人都最大化個人利益的時候，社會利益的最大化就自動實現了。

米爾頓·費里德曼在《資本主義與自由》一書中指出：“企業唯一的社會責任就是使利益最大化，進而分配給股東。”費里德曼認為真正造福全世界的是自由市場，而不是政府，自由市場會繼續讓這個世界變得更好。

而在安踏COO陳科認為，面對動態變化的市場環境和迭代升級的消費需求，“好企業”的標準在于能否通過價值創造實現持續不斷的增長，讓所有利益相關者和整個社會因為它的存在而更加美好。

“好企業”是有核心競爭力的，但是不以打敗競爭對手為目的，而是通過克制和價值創造，使得企業實現持續不斷的增長，此所謂“外求變”。同時，一家好的企業，一定具備“利他之心”，主動成就用戶，從而成就自己，通過構建信任，獲取效率的最大化提升，此所謂“內求善”。

一、外求變：價值創造是實現持續增長的核心

創造價值是任何企業的首要目標，我們通常認為當投資資本的回報超過資本成本時，企業就在創造價值。能夠創造價值的企業往往也能夠得到用戶的持續支持，從而獲得更好的股東回報，進而確保企業的持續增長。

1.增長不夠，持續價值創造才行

企業依靠曾經的“核心競爭力”，并不能確保持續不斷地增長，只有不斷地進行價值創造才能保持企業的持續增長。這也在一定程度上再次驗證，在約束條件下最大化滿足用戶需求，才是企業保持持續增長的核心所在。

①陷入困局的行業巨頭

我們簡單分析兩個案例就能夠感知到，如果企業只實現增長但是沒有持續的價值創造，就會隨著用戶的需求升級，而面臨巨大的挑戰。

長虹集團的主要產品是電視機。作為中國電視機行業曾經的龍頭企業，當年每 3 臺電視中就有 1 臺是長虹生產的。可是最近十多年，長虹的年利潤只有美的、格力的百分之一。因為十多年來，消費需求從大屏電視轉移到了小屏手機，從大尺寸電視轉移到了更大尺寸的投影，伴隨著需求轉移和約束釋放，傳統電視機的價值創造消失殆盡，長虹電視機也不例外。對于用戶（群）需求和技術約束釋放能量的誤判，以及持續價值創造能力的缺失，導致企業的必然衰退。

飛科剃須刀的市場份額從 2009 年開始持續上升，即使面對國際品牌飛利浦的競爭，也一路高速增長，市場占有率在 2020 年超過45%，但是飛科科技的股價長期未漲。2016 年上市時，投資者對飛科取得的成績給予了充分的肯定，其創始人一度成為溫州首富。但是，市場不會持續為過去的增長買單，市場需要企業創造出一個持續價值創造的模型。比如：如何復制成功模式到新市場？如何通過產品創新重塑剃須刀？等等。如果企業遲遲沒有給出答案，市場上的復古手工剃須刀、大品牌創新推出的新產品、新興品牌帶給消費者的個性化體驗上的滿足等等，都會不斷稀釋企業過去的榮光。

從上面幾個案例中，我們會發現無論企業當年的競爭優勢多么明顯，過往的增長速度和市場占有率多高，一旦不能在需求升級和約束釋放下持續進行價值創造，就會陷入困局之中。

②優勢有時也是一種束縛

有一個不經常被關注的問題需要這些領先企業反思，即優勢有時也是一種束縛。企業因為具備了優勢，就會選擇擴大規模，也能夠在較短的時間內憑借核心優勢取得更大的市場規模。當然，多數時候，規模也是一種核心優勢。但是用戶除了對通用性產品有性價比需求，隨著可支配收入的增加，他們對其他產品的需求卻更趨向于個性化。這樣的結果就是，對于非通用性產品需求，具備優勢的企業生產出越來越多遠離消費者需求的產品。正如邁克爾·波特表述的：“追求增長的努力會模糊獨特性，制造妥協，降低適應性，最終損害競爭優勢。事實上，對增長的需求會對戰略造成威脅。”

③“一勞永逸”的價值創造模型

首先需要明確的是，企業持續不斷增長的核心是，最大限度地解決目標消費人群的需求與約束之間的矛盾。價值創造模型即“效率、成本、體驗”在三個維度上的競爭力的有機組合。它可以幫助管理者重新思考企業與用戶之間的關系，重新理解企業視角下的成本和效率的概念，我們可以運用這套模型看看沃爾瑪是如何利用價值創造模型來實現持續增長的。

沃爾瑪作為全球最大的零售企業，通過海量選品、低價、標準化、一站式購物等經營特點，滿足各類消費人群對于高頻剛需產品一站式購物的需求。品牌商品低價、選擇多樣、一站式購物等特點，釋放了消費者在購物時間、選擇時間、收入等方面的約束。沃爾瑪也極盡可能通過擴大集采規模、提升倉儲物流效率、提升店鋪空間有效性等方式節約成本，并通過自建衛星系統、優化數字化系統等方式提高運營效率，在成本、效率和消費者購物體驗上實現最大程度的優化，使得沃爾瑪連續多年位列全球 500 強首位。

持續領先的企業，會通過以目標用戶（群）的需求為核心，調動和協同相關資源，釋放阻礙需求滿足的約束，獲得以為用戶群創造價值為基礎的持續增長。

2、價值創造是選擇進入市場的唯一標準

決定企業最終能夠持續增長并獲益滿滿，還是付出學費后黯然退場的，主要是能否創造價值。創造價值更多的是一種有質量的思維方式，這種思維方式對于所有企業都是平等和公平的。

不創造價值，有錢也沒用。經營的可持續增長取決于企業價值創造被用戶認可的程度，企業即使憑借資源和資金進入“快賽道”，如果無法提供滿足用戶真實訴求和相對競爭優勢的價值創造，最終也會在付出學費后黯然離場。

沒有顯著的價值創造能力，就保持最大限度的克制。巨大的市場空間和層出不窮的成功典型，讓很多企業都有了進一步擴張的沖動。很多品牌在具備一定市場基礎的情況下，就會思考：什么事情還可以參與？什么功能還可以增加？主營業務是不是要延伸拓展？某個熱門生意不做好像挺可惜？在這樣的“參與”心態和“獲利”心態之下，專注和克制被放在了腦后。以往很多行業龍頭企業，跨行業進入一些熱門的領域，互聯網、芯片、金融、新能源……哪個行業是風口就投資哪個行業，最終的結果是資源過于分散導致主業下滑，在自己并沒有價值創造能力的“熱門”行業也顆粒無收或損失慘重。究其原因，是在新拓展領域沒有為用戶提供價值創造。

只要有價值，紅海中也能殺出一片藍海。對于企業而言，能夠找到增長快、競爭少的藍海領域，當然是幸運的，但是也有一批新進入者希望進入成熟領域，而價值創造是選擇進入市場的唯一標準，只要能夠滿足用戶更加細化升級的需求，紅海中也能殺出一片藍海。

3.打開邊界實現價值創造最大化

價值創造是實現持續增長的核心和基礎，那應該如何進一步擴大價值創造？要實現價值創造的最大化，表象是體量擴大，實際是內部邊界的靈活性增加，外部邊界的延展性增強。

①對內打開邊界，增加價值創造可能性

在現代商業環境中，黑天鵝事件層出不窮，這一切讓需求與約束之間的關系變得更加動態化。對于企業而言，需要有更加及時、動態、精準的中臺組織支持前端多變的需求，同時也需要更加靈活、多樣、自主的“特種部隊”迎合主力人群（工作者和用戶）的價值創造方式。

（1）“特種部隊”：這里描述的“特種部隊”其實是一種能夠完成多元任務、自我驅動且訓練有素的自我管理小組，企業通過這個自我管理小組來應對經營中出現的臨時性重點議題。“特種部隊”的目標明確，一個周期內只為了一個目標而存在，目標達成之后就解散或重組，組織內可以同時有很多個這樣的小組。

（2）中臺組織：前端高效靈活地應對VUCA時代的復雜情況，但是一切都有賴于企業中臺組織能力的強大。現代商業環境中，很難想象沒有強大后臺支撐的“盲打”，那就如同將一支切斷所有后援的小隊投放在“黑暗森林”般的戰場中一樣。

②對外打開邊界，最大化整體價值創造

新商業文明時代，組織需要重新思考競爭與合作的關系，從高維視角重新定義合作與競爭。新商業文明中的組織，核心訴求是優化組織資源使用，推動組織目標實現。

（1）幫助別人就是幫助自己：被譽為“猶太人第二圣經”的《塔木德》，里面有一句凝聚猶太商人智慧的話：“幫助的人越多，生意做得越大。”企業通過建立機制，在個人、組織、平臺之間建立起高效的協同關系，打通供需兩端的信息壁壘，提高匹配精準度和效率，讓每一個相關者都能夠得到利益，是確定平臺和產業鏈共贏的核心，也是實現全局利益最大化的關鍵。

（2）重新定義“敵人”和“朋友”：誰是我們的“敵人”？誰是我們的“朋友”？這是一個不同視角下有不同答案的問題，是一個企業定義經營邊界時，首先需要回答的問題。在當今時代，一個好企業的定義，早已不再是“以己之長攻彼之短”的對抗視角，而是以融合的方式看待這個問題，將一切可以依靠、可以聯合的力量，都吸納為組織目標實現的力量，以開放的姿態創造合作共贏。

二、內求善：超越增長來自有意義的價值創造

企業是社會的企業。“好企業”將用戶、員工、合作伙伴、社會以及環境的關系，放在了共生共長的命運共同體中，在履行好自身職責的前提下，運用自己的影響力為社會和環境做出更多的貢獻，從而實現企業的超越增長和可持續發展。這就是所謂的獨善就是修身，兼善就是平天下。

1.與信任同行

社會、企業以及人與人之間的高度信任可以提高社會效率、穩定性和幸福感。但是在競爭視角之下，“不信任”通常被當作假設前提，從而在社會活動中花費大量的成本（資源、時間等），用于各方之間的了解、測試、防范和驗證。隨著物質的進一步豐富，科技讓信息更透明、可追溯并且易查詢，這些因素促使社會、企業以及人與人之間提高信任度成為更具可執行性并且更加迫切的事情。

①保持透明性

透明化不僅需要在流程和機制上保證信息的真實透明，也是一種企業文化。高透明度的組織協同更加順暢，員工的創造性也能得到最大化的釋放。隨著物質的日益豐富，Z世代進入職場并逐漸成為企業領導者。“好企業”增加“透明性”構建信任氛圍，通過搭建員工價值實現平臺，最大化釋放企業中“人”的魔力，讓組織效能達到最大，讓員工在工作中找到生命的意義。

②共同的目標感

共同的目標感指所有相關者對共同目標的理解認知和利益具有相關的一致性。從企業內部來說，員工與組織是否有共同的目標感決定了企業效能；從企業外部生態來說，企業與合作伙伴之間是否有共同的目標感直接決定了生態圈的效率和效能。

2.“好企業”超越增長

烏麥爾·哈克在《新商業文明：從利潤到價值》一書中指出：“20世紀的經濟模式在21世紀的今天行不通了。今天的世界像一艘方舟，方舟上的經濟繁榮根本在于最大程度降低傷害，重新建構共益的商業模式。”

經濟發展經歷了用自然資源換取繁榮的過程，以損害自然環境為代價的經濟增長是“本末倒置”的增長。反觀我們所在的世界，所有繁榮都有賴于我們生存的基礎——地球和自然環境的可持續性。越來越多的政府、社會組織、企業和公益組織意識到以往的方式的弊端，都在努力推進社會和企業發展方式的轉型。

從企業角度來說，作為社會中的企業，在應對全球環境風險問題上，“好企業”能夠承擔自身社會責任，從碳排放管理、可持續資源使用，以及廢棄物管理等方面著手進行改善，也因此獲得了更多消費者的支持。根據貝恩公司的調研報告，越來越多的消費者在做出購買決策時會考慮環境、社會及公司治理（ESG）因素，包括氣候危機、多樣性和包容性等問題。

“好企業”在檢視企業社會價值的過程中，將“利他”初心融入自己的商業模式和業務標準之中，運用自身能力解決具有社會普遍性的需求問題。“理想”的美好，使得一切從起點就開始踐行人與人之間、人與社會之間、人與地球之間共生共長的“向善”發展理念。

三、結語

VUCA時代，越來越多的企業需要意識到，僅僅通過追求效率與擴張的靜態理念，是不適于當下急劇變化的發展環境的。一家真正意義上的好企業，不僅需要向外尋求變化，持續面向用戶創造價值，延伸自體邊界，還需要提供社會價值，將“利他”的初心融入自己的商業模式和業務標準之中，長此以往，才能真正達到基業長青。

安踏COO陳科企業管理運營核心方法論揭秘

助力企業實現逆勢增長

《動態效率——規模、利潤與需求的最優解》介紹

作者：陳科

出版社：中信出版集團

書號：ISBN 978-7-5217-4700-3

定價：69.00

出版時間：2022年10月

關鍵詞：增長  成本  效率  用戶體驗

個性化需求  動態平衡  價值創造  永續增長

【內容簡介】

不確定時代如何找到企業增長的空間？

如何運用動態效率實現企業持續不斷的增長？

怎樣才能達到成本、效率與客戶體驗的平衡？

動態效率是相對于靜態效率而言的，是指在當下供給大于需求的體驗經濟時代，僅考慮最優分配的靜態效率已無法滿足客戶期望的“個性化需求”，而動態效率綜合考慮了企業利益（成本×效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關系。

滿足客戶需求和持續價值創造是企業動態效率中需要考慮的核心決策要素，企業可依此核心要素考慮成本、效率與體驗的平衡，企業增長的核心就是更大限度地解決目標消費人群需求與約束之間的矛盾，滿足目標消費人群的需求。在市場競爭中，企業在效率、成本、體驗三大維度上緩解矛盾、滿足需求的能力決定了企業的增長空間，即三大維度的競爭力組合就是企業增長的空間。

本書凝聚了作者多年的企業管理與戰略咨詢的思考與實戰經驗，是不可多得的企業增長方法論。讓經營與管理回歸常識，也讓管理者及經營者可以真正理解動態效率之于企業經營與發展的必要性，通過書中的理論、方法與模型，幫助企業解決在規模、利潤與需求等各環節中的痛點，在不確定時代實現持續增長。

【作者簡介】

陳科 博士

安踏集團首席運營官兼集團管理委員會成員，羅蘭貝格管理咨詢公司前全球高級合伙人。其撰寫的研究文章發表在《哈佛商業評論》、《福布斯》、《金融時報》、“第一財經”網站、《財經周刊》、《中國日報》（中英文版）等。他還和清華大學、中歐國際工商學院、長江商學院、新加坡管理大學等高校分享企業戰略、品牌管理、新零售、ESG、社會創新和商業向善等領域的研究及前沿觀點。他也是2022年北京冬季奧運會的火炬手。

【編輯推薦】

◎被安踏CEO丁世忠贊譽“好看、實用”的書。被羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁戴璞稱為很多觀點是鼓舞人心并且極具抱負的。被宋志平稱為重塑企業永續增長核心的動力。

◎動態效率是指在當下供給大于需求的體驗經濟時代，綜合考慮了企業利益（成本×效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關系。

◎在當下中國經濟從調整期轉向成熟期的關鍵點，作者以動態效率理論向讀者解釋如何用更有效的資源創造更大化的價值，提出了如何將動態效率理論運用到實際中的實操方法，并進一步描繪出理論中的“好企業”的藍圖。同時結合了各類企業案例，幫助讀者理解企業持續增長的核心源泉，即解決目標消費人群的需求與約束之間的矛盾。

◎面對日益多元復雜的消費市場，“動態效率”為企業在不確定時代的持續增長提供了新的方向。這不是流于淺表的泛泛而談，而是作者依托市場演變規律，扎根實際的一線經驗總結與升華。

【大咖推薦】

丁世忠  安踏集團董事局主席兼CEO

這是一本“好看、實用”的書。好看，在于陳科引用了大量典型的商業案例，用通俗直白的語言來說明觀點，使它比很多管理類的書籍都更易讀、易懂；實用，在于本書不只是介紹理論知識，而是具備一定的實操性和指導性，比如：在如何做出超預期的好產品上，作者就提供了多種思路和解決方案。

戴  璞（Denis Depoux）  羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁

陳科對于消費行業的真知灼見可以幫助讀者理解中國多元多變且日益復雜的消費行業，因為本書從消費行業的本質和演變規律，一步步解析趨勢發展的底層邏輯，讀者可以據此理解趨勢的重要性和必要性。對于長期研究消費市場的專業人士而言，這本書中的很多觀點是鼓舞人心并且極具抱負的。

宋志平  中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長

當下整體經濟進入平穩增長期，企業追求高歌猛進的指數級高增長階段已然過去。陳科在書中詮釋的動態效率理念，表達了新時代企業的可持續健康增長需要以人為本，構建更準選擇、更快執行、更好需求滿足的動態平衡發展，通過滿足消費者價值感知以及個體的價值觀表達，重塑企業永續增長核心動力。

何  剛  《財經》雜志主編、《哈佛商業評論》中文版主編

從靜態效率到動態效率，曾是經濟學理論研究的一個重大進展；但關于如何更好地把動態效率理念應用于實踐，從而理解企業持續增長的核心源泉，陳科的新著《動態效率》提供了最新的觀察與思考。書中關于“好企業”要做到外求變、內守善的總結，尤其精要。

秦  朔  人文財經觀察家、“秦朔朋友圈”發起人

當下企業發展的壓力之源，在于較為普遍的產能過剩和有效需求不足之間的矛盾，而如何平衡企業規模、利潤與消費者個性化需求，正是《動態效率》一書要給出的答案。有效運用動態效率這一理論，就要求企業做對選擇、高效完成、超出消費者預期，只有達到更優平衡，企業在未來才能實現持續的增長，才能讓企業變得更強、效率更高，這才是贏的密碼。

【目錄】

推薦序一  以消費者為導向，持續創造價值   丁世忠

推薦序二  品牌基業長青之道                戴璞（Denis Depoux）

自    序  企業永續增長的核心 

理論篇  本質與規律 

第一章  效率的本質：需求與約束的平衡 

需求呈現波浪式迭代升級  價值訴求決定需求選擇 

需求呈現波浪式迭代升級

價值訴求決定需求選擇

約束構成現實、技術革命釋放約束

約束因素構成人類存在的現實

釋放約束的最大能量來自技術革命

決定社會動態效率的關鍵要素

影響社會動態效率的四大要素

社會進步源自關鍵要素的動態平衡

第二章  動態效率的演進：歷史有著相似的歷程

動態效率在日本、美國的演進歷程

日本百年經濟發展的四個階段

美國經濟發展的四個階段

動態效率在各階段的特征

動態效率在中國的演進歷程 

中國消費行業整體發展歷程

動態效率時代消費者的特征

新消費時代的行業格局

成本篇  選擇的重要性

第三章  精準：選擇好賽道，打造絕對優勢

選擇比努力重要

好賽道的四大標準和三種選擇

聚焦核心能力的規模化

尋找非競爭性的賽道，并堅持做下去

三種構建差異化的思維方式

把握拐點，打造絕對優勢 

成為唯一，而不是領先

錨定撬動全局的關鍵戰役

集中優勢兵力贏取關鍵戰役

第四章  精簡：集中精力，做深做透

把精力放在自己最擅長的地方 

“收縮”是為了更好地增長

順應趨勢的“收縮”

聚焦重心的“收縮”

簡單踏實才是硬道理

回歸價值創造原點

去除一切非必要

做深、做透、做極致

第五章  精細：單位產能最大化

產品周轉最大化 

用“更少”的貨創造“更多”的銷售

以“有限”的單品創造“無限”價值

以“無感”的連接激活“有感”的需求

勞動生產率最大化 

能標準的都標準

能壓縮的都壓縮

能自動的都自動

能整合的都整合

渠道利用率最大化

提高有效性是解決利用率問題的關鍵

拉長門店有效營業時間

擴大門店有效營業面積

效率篇  簡單直接最高效 

第六章  快達：高效叩響消費者心門 

快速叩響消費者心門 

短期營銷無法贏得消費者的“芳心”

“為你而生”的品牌直叩消費者心門

“叩響心門”的品牌營銷能匯集消費者

DTC 直面消費者模式

縮短品牌與消費者的距離

加速全域消費者體驗提升

與用戶構建長期穩定關系

高效提升用戶價值貢獻 

快速實現高價值用戶增長

有效提升單客經濟貢獻

提升用戶價值轉化效率和效益

第七章  快通：規劃導向的高效供應體系

用“最少”的貨實現最大的銷售額

用“最少”的品種數實現最大的銷售額

用“最少”的單品數量實現最大的銷售額

用“最準”的需求驅動產品供給 

高效滿足消費者核心需求

高效對接供需兩端價值傳遞

用“最快”的響應應對不確定性 

快速響應的商品規劃管理體系

快速響應的供應鏈管理體系

第八章  快拓：圍繞核心競爭力快速拓展

企業核心競爭力的本質是獲取相對競爭優勢

構建核心競爭力的三個分析維度

基于自身資源構建相對競爭優勢

快速拓展企業核心競爭力的三種方法

圍繞核心競爭力快速覆蓋更多需求場景

圍繞核心競爭力快速拓展產品品類

圍繞核心競爭力快速拓展市場

體驗篇  感知超預期可以很昂貴

第九章  好看：有興趣才會有下一步行動 

“好看”的場 

喚醒久遠的記憶

創造無限想象

小類目里的大文章

大類目里的小精巧

“好看”的貨 

“穿越時間”的審美

“深得我心”的要素

“順應趨勢”的設計

“好看”的營銷 

體現品牌核心競爭力

聯合起來滿足新需求

第十章  好用：功能和精神需求的滿足都超出預期才是好體驗 

省心省力解決問題的才是好產品

好產品必須能解決問題

好產品解決問題很徹底

好產品省心省力

一個或多個環節超預期才是好體驗 

基于信任的效率優化讓整體體驗超預期

一個“糟糕”環節導致“糟糕”的整體體驗

個性化體驗帶來超預

第十一章  好玩：好體驗來自交互過程中的感知滿意 

交互的“好玩” 

主動參與“專屬”產品的創造

尋找滿足需求的利益點

為分享和奉獻而參與交互

感知的“好玩” 

“觸動心靈”的共鳴感

“顛覆傳統”的反差感

“豐富多彩”的復合感

好企業篇  永續增長的核心

第十二章  外求變：價值創造是實現持續增長的核心 

增長不夠，持續價值創造才行 

陷入困局的行業巨頭

優勢有時也是一種束縛

“一勞永逸”的價值創造模型

價值創造是選擇進入市場的唯一標準 

不創造價值，有錢也沒用

沒有顯著的價值創造能力，就保持最大限度的克制

只要有價值，紅海中也能殺出一片藍海

打開邊界實現價值創造最大化 

對內打開邊界，增加價值創造可能性

對外打開邊界，最大化整體價值創造

第十三章  內求善：超越增長來自有意義的價值創造 

“好企業”與信任同行 

保持透明性

共同的目標感

“好企業”超越增長 

與環境共生

商業向善

致謝

【序言】

波瀾壯闊的時代變遷中，究竟是什么推動著如此偉岸蓬勃的歷史進程？起起伏伏的周期輪轉中，如何把握規律順勢弄潮？大浪淘沙的商海沉浮中，昔日英雄留給后人的寶藏密匙究竟是什么？

縱觀全球過往百年發展歷程，全球和各個典型經濟體雖然多次面對不確定因素，戰爭、金融危機、自然災害和流行病等等，但無論外部環境如何變化，挑戰如何巨大，通過對事物本質規律的梳理，總能從經歷過周期的歷史中找到答案。這些發展邏輯幫助我們在面對不確定性的環境時，找到確定性的底層邏輯與邏輯規律。

通過對典型經濟體（日本、美國、中國等）經濟發展歷程的分析，我們看到各個經濟體的發展階段都依從萌芽期、增長期、調整期到成熟期四個階段，每個階段都呈現出相似的發展特點和規律。總是遵循從“大”到“小”、從“易”到“難”、從“基本”到“升級”的過程，從滿足大多數人的總體基礎需求演進到滿足小部分人的個性升級需求。消費者喜好變化、業態和渠道變遷、品類和風格更替等等，都是經濟發展階段的特征和規律所致。

企業的發展首先需要識勢，也就是理解并順應經濟發展階段的規律。回顧過往，所有的成功都是有意或者無意的順勢而為，而很多的失敗也是因為沒有識別趨勢，并及時建立起周期轉換中所需的新能力，從而消亡在時代前行的滾滾塵煙中。

各個經濟體的階段發展轉換源自需求和約束之間的動態平衡，個體需求依照馬斯洛的需求層級逐步升級，社會需求來自于主體人群穩定的需求滿足。而決定需求升級速度的是約束條件的釋放速度，這種制約包括時間、空間、資源和群體間的協同共存關系。縱觀古今，橫看中外，無論社會發展到哪個階段，人們的需求升級層級和價值訴求維度都是相對固定的，個體和社會的約束因素也沒有改變，唯一變化的是每個維度上的“數值”和“權重”。需求和約束所構成的現實世界隨著約束的釋放而擴大，隨著需求的滿足而穩定下來，這種“擴大”和“穩定”推動了社會的巨大進步。

2021年是“全面建成小康社會”百年奮斗目標的收官之年。在全面建設小康社會的歷程中，中國不僅實現了國民收入的增加，也迎來了社會文化和人民精神生活的豐盈變化，完成了從傳統單一的同質文化社會向彈性多元的異質文化社會的轉變。在當下中國經濟從調整期向成熟期轉換的關鍵拐點，作者提出了動態效率理論以詮釋周期變化的底層邏輯，并為企業提供如何有效平衡企業規模、利潤和消費者個性需求的方法論。即企業將客戶（群）個性化體驗需求的滿足作為動態效率的核心決策要素，并依照該決策要素對企業利益（成本 × 效率）進行高效精準匹配，綜合考慮了企業利益（成本 × 效率）和客戶利益（體驗）的動態平衡關系。

在動態效率理念中，約束條件決定了空間邊界，需求層級決定了空間容量，而價值訴求則是整體空間的主軸。每個人的需求都會以自我價值訴求為核心，依照馬斯洛需求層次理論逐步升級，廣泛而一致的個體價值訴求構成了普遍的社會認知。企業持續不斷增長的核心就是最大限度地解決并滿足目標消費人群的需求與約束之間的矛盾，滿足目標消費人群的需求，而企業增長的空間是由企業在市場競爭中效率、成本、體驗三大維度上，針對目標人群解決痛點、滿足需求的能力決定的，企業在這三個維度上的競爭力組合就是企業增長的空間。

大量前人的智慧和商業實踐，為筆者提供了長期思考事物本質與發展規律的理論和實踐指引，也推動并督促筆者在過去一段時間里，完成了本書的撰寫。

全書從動態效率的本質和規律出發，定義和詮釋了動態效率理論中的關鍵要素（成本、效率和體驗）的實踐方法論，并進一步描繪出動態效率理論中的“好企業”的藍圖，全書結合大量商業案例，幫助讀者理解企業持續增長的核心源泉，以及具體的思考與實踐指引。本書的結構如下：

理論篇：主要講解動態效率的本質和規律，需求選擇和約束釋放的關鍵要素是什么？讓我們理解需求和約束動態平衡升級的底層邏輯，從而可以做到識勢、順勢和馭勢。作者結合典型經濟體（日本、美國）各個階段經濟發展特征，回顧并展望中國經濟各個階段的發展特征和未來趨勢研判。

成長篇：本篇從戰略視角定義了卓越“成本”管理的三大關鍵要素，即精準、精簡、精細。“精準”指企業戰略方向的取舍，正確的選擇，就是最大成本節約；“精簡”指集中所有資源到核心價值創造原點，去除一切非重點和非必要；“精細”指優化重點成本項的利用率。

效率篇：動態效率中的“效率”是指企業的資源，更直接高效交付用戶價值，提升企業核心競爭力。動態效率理論中的卓越效率管理需要滿足快達、快通、快拓。“快達”章節中回答了如何高效識別和交付用戶價值？如何高效提高用戶價值貢獻？“快通”從需求角度出發，梳理了以需求規劃為導向的高效供應體系構建方法；“快拓”提出了如何識別、獲取和快速拓展企業核心競爭力的方法。

體驗篇：動態效率中的“體驗”是創造經濟價值的重要來源，體驗雖然產生于顧客本體本身并且歸屬于本體，但體驗的好壞衡量標準，實際是顧客期望值和感受值之間的差距。本篇定義了體驗的演進過程和核心要素，始于好看（場、貨、營銷）、敬于好用（產品、感受）、終于好玩（交互、感知、場景）。

好企業篇：動態效率理論中的“好企業”能夠做到外求變、內守善。面對動態的市場環境，好企業能夠 敬畏趨勢、保持攻勢、保持韌性，以及持續創造價值。同時能夠通過與信任同行，保持利他之心，對員工、對客戶、對社會共同實現有意義的價值創造，實現超越增長的增長。

本號編輯將從評論中（24小時內）選出最佳評論，送出本書一冊。

文章來源：工信頭條