文章來源：天下網(wǎng)商
作者：章航英 王詩琪
拋開營銷學(xué)的“品牌”概念，一個品牌的誕生，需要經(jīng)歷一個極其復(fù)雜的過程。
但過去五年，這一進度條被以若干倍的速度加快了，新品牌以前所未有的規(guī)模爆發(fā)，成為商業(yè)世界一股不可小覷的力量，在雙11這個舞臺上的亮相尤其驚艷。
品牌的背后是人，創(chuàng)始人群體也從未如今天這般受到關(guān)注——投資人渴望挖掘創(chuàng)始人的所有，以判斷獲得回報的可能性；消費者收集創(chuàng)始人的言行，以判斷購買的發(fā)生能否彰顯自己的價值主張；甚至連求職者都將摸底創(chuàng)始人作為一個關(guān)鍵動作，以判斷職業(yè)生涯會否迎來質(zhì)的飛躍。
任何一個時代的商業(yè)都有它的特點。留在牌桌上的人，以其經(jīng)驗與老練穿越周期，讓品牌歷久彌新；新入座的創(chuàng)始人，以其機敏與迅捷抓住機會，讓品牌高速發(fā)展。
這個出生于1995年的大男孩，身上環(huán)繞著諸多閃亮標(biāo)簽：清北學(xué)霸、明星創(chuàng)業(yè)者、95后總裁……他最出色的作品，是服飾品牌bosie（伯喜）。2018年創(chuàng)立至今，bosie已經(jīng)獲得7輪融資，青山資本、真格基金、B站都向他拋出了橄欖枝，累計銷售額破10億，最新估值超20億元。人生太順，以至于在接受友人祝福時，他會開玩笑地說，“你不用祝我一帆風(fēng)順，還是祝我身體健康吧。”疫情襲來，上海靜默。bosie線上10%的銷售額，線下35%的銷售額連續(xù)三個月近乎歸零；開業(yè)才數(shù)月、滿載bosie野心的2000平米旗艦店，不得不砍掉所有精心布置的展示區(qū)，切出1000平米面積轉(zhuǎn)租，以求自保；剛剛成立的上海辦公室宣告關(guān)閉，數(shù)十人的團隊就地解散。上海是bosie的第二大消費市場，也是消費創(chuàng)業(yè)者們的“朝圣”之地。這一次“進攻”失利的背景是疫情疊加整個消費市場的低迷。數(shù)字回落，增長變得困難，“去年下半年是我閉門拒絕投資人，后來變成他們不再見我。”劉光耀算了下現(xiàn)金流，照三四月份的光景，bosie最多撐到9月，那些天，他晚上要喝點烈酒讓自己微醺才能入眠，一字一句寫好了“告股東信”。好在，6月上海恢復(fù)常態(tài)、數(shù)據(jù)回暖，bosie“撿了條命”。按往常慣例，bosie此時要召開年中總結(jié)會，劉光耀拒絕在會上講話。“公司做得這么爛，我有很大責(zé)任。”經(jīng)過這一次，劉光耀變了。過去他覺得做品牌要先“大”再“美”，先把規(guī)模做大，流量和資金自然接踵而至。這也是不少互聯(lián)網(wǎng)公司乃至新消費品牌的做法。但現(xiàn)在他相信，必須先“美”后“大”，美是商業(yè)模式、品牌調(diào)性，意味著可持續(xù)。第一次是2020年夏，新消費井噴，bosie是匹大黑馬，上天貓才1年全渠道銷售額就達1.4億，原辦公點已經(jīng)裝不下快速膨脹的團隊，正計劃搬到新寫字樓，同時在線下開啟擴張。第二次是2021年，染著一頭金黃頭發(fā)的劉光耀成為人群中耀眼的存在，如同資本對bosie的追捧——據(jù)說有投資人為了搶到bosie的投資，甚至讓劉光耀自己給企業(yè)定估值。第三次是現(xiàn)在。劉光耀又把頭發(fā)染回黑色。bosie搬進了嶄新的辦公樓，但由于裁員40%，空出不少工位。他坦然承認：“去年我太飄了。”2021年，bosie“收著做”都實現(xiàn)了銷售額7個億，是上一年（3億）的2倍還多，于是，想借機再沖一下。首要是產(chǎn)品問題。bosie曾以“無性別”設(shè)計風(fēng)格讓行業(yè)眼前一亮，吸引大量Z世代擁躉。但過度追求銷量爆款磨平了設(shè)計靈性，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，“做了太多沒有意義的款式”，劉光耀還看到，bosie衣服出現(xiàn)了開線、掉扣，甚至表面顯眼的英文單詞Logo拼錯了……“簡直崩潰，（出現(xiàn)）這種問題太Low了！”回憶起來，劉光耀依舊很激動，“這怎么能算一個品牌呢？”產(chǎn)品問題最容易暴露，但它類似于你在家中看到的第一只蟑螂，往往意味著團隊管理、考核體系、運營方向出現(xiàn)了偏差。因而，來自業(yè)績的沖擊也許并非壞事，狂奔的bosie開始“慢”下來，解決問題。過去9個月，劉光耀每周都會和團隊一起過款，淘汰率大大提高，“調(diào)性”重回視野。接著是運營細節(jié)，下單率、售罄率、追單率、折扣率……劉光耀對這些細節(jié)數(shù)據(jù)熟悉到張口就來，他和團隊對著冗長的指標(biāo)列表，一個一個摳，一個一個優(yōu)化。再接著就是終端動作，裁員，縮減營銷預(yù)算，關(guān)閉不賺錢的直營店。今年，bosie的核心KPI從保增長，變成保利潤。活下來更重要。劉光耀也從最初的焦慮中平靜下來。“之前在高速公路上，低速就是危險。現(xiàn)在走山路，跑得快是危險。做品牌就要不斷調(diào)整車速。”今年天貓雙11，劉光耀在價格策略上進行了分層：老款打折清庫存，但新品折扣不能低，這是4年來第一次。“新品不打折還能賣得好，才說明消費者真正認可你的設(shè)計。”bosie誕生的2018年，消費主力人群代際更迭、媒介渠道全面更新、電商基建向下滲透，三者交疊，新消費涌現(xiàn)，人們恨不得把所有的消費品都重做一遍，但其實多數(shù)都屬于渠道、產(chǎn)品上的局部創(chuàng)新，當(dāng)最初的渠道紅利、人群紅利被瓜分，創(chuàng)業(yè)者不得不停止飆車，踏踏實實地把前輩走過的路再走一遍。如同元氣森林開始建工廠、挖渠道，完美日記開始磨研發(fā)、擴品類。而bosie，行走在設(shè)計師品牌與快時尚品牌之間，尋找著小眾審美與大眾商業(yè)的平衡，有人說它以Zara、H&M為師，抑或?qū)儆谥袊鳽世代的快時尚，但劉光耀清醒地知道，那更像是講給投資人的故事。想要做成一個品牌，劉光耀在未來的時間里，仍需要回答這個問題：bosie是誰。近日，《天下網(wǎng)商》獨家對話新消費浪潮中的創(chuàng)業(yè)者劉光耀，以下為對話實錄，經(jīng)編輯整理。《天下網(wǎng)商》：把你從去年狂奔的狀態(tài)拉回來的是什么？劉光耀：3月份上海疫情，對我們沖擊很大。那三個月，我每天失眠。這可能是我27年來遇到的最大一個坎，因為也許創(chuàng)業(yè)四年的事業(yè)就被置于死地。《天下網(wǎng)商》：當(dāng)時焦慮到什么程度了？怎么走出來？劉光耀：我開始嘗試喝烈酒，每天晚上喝半杯才能睡著。然后就是讀書，讀各種名人傳記、讀哲學(xué)，重大的人生體驗和讀書能讓人快速成長，所以這半年我成長非常快。再回想半年前的自己，覺得太飄了。趁這段時間，我把拖了幾年的碩士論文寫了，然后申請了北京大學(xué)和香港大學(xué)的一個管理學(xué)博士聯(lián)合培養(yǎng)項目。之前我每天花10多個小時開會，但現(xiàn)在每天只工作不到6小時，雖然工作時間變短了，但決策效率變高了，我從假裝很忙到可以思考生意更本質(zhì)的東西。《天下網(wǎng)商》：所以雙11是回血之戰(zhàn)？劉光耀：今年整體，bosie的收入沒有下降，上半年基本上與去年持平，下半年估計也差不多。但最核心的是現(xiàn)在我們要追求盈利，第四季度很有希望。所以今年天貓雙11，我們就兩個目的，首先要實現(xiàn)最大化盈利，這是很務(wù)實的一件事；第二個是去庫存。今年雙11我們的上新邏輯也變了，新品折扣不會很大，主要保持品牌調(diào)性，保證利潤，這個態(tài)度很堅決。過去為了增加銷售，新品打折力度也很大，公司其實很難受。因為新開發(fā)的產(chǎn)品凝聚了很多設(shè)計心血，原創(chuàng)濃度很高。“在高速公路上，低速很危險；走山路時，高速是風(fēng)險”《天下網(wǎng)商》：bosie現(xiàn)在處于哪個階段？劉光耀：bosie一直在生死線上。環(huán)境好的時候，不增長就是絕境。2020年我覺得低于兩倍增長是一種巨大風(fēng)險，因為如果品牌發(fā)展太慢，沒有更多資金，就會被埋沒。在當(dāng)年的高速公路上，低速是風(fēng)險；現(xiàn)在是走山路，很崎嶇，速度太快是風(fēng)險。風(fēng)險一直存在，我們要不斷調(diào)整自己的車速。《天下網(wǎng)商》：最近一年你們發(fā)現(xiàn)了什么問題？做了哪些調(diào)整？劉光耀：第一，產(chǎn)品效率低。我們?nèi)ツ甏蟾抛隽怂奈迩€款，款式多但同質(zhì)化很嚴(yán)重。其中不到20%的款貢獻了銷售額的超80%，換句話說，我們做了很多沒有意義的款式。所以現(xiàn)在要重新聚焦設(shè)計和產(chǎn)品。我們調(diào)了將近一年，到現(xiàn)在我每周還要跟大家一起過款，明年春天的新品可能會不一樣。第二，商品運營效率低。單款下單量、售罄率，生產(chǎn)計劃周期、反應(yīng)周期等，數(shù)據(jù)優(yōu)化空間很大。去年我們發(fā)現(xiàn)很多系列售罄率都很低。好的系列有90%，差的就只有20%。售罄率低會導(dǎo)致庫存積壓，就要打折，打折是為之前的決策失誤買單，對品牌損害很嚴(yán)重。所以從早期生產(chǎn)計劃的合理性、中間追單的準(zhǔn)確性、再到供應(yīng)鏈響應(yīng)的及時性，都要重新去梳理。第三塊是銷售效率。我們今年關(guān)了4家不賺錢的直營店。《天下網(wǎng)商》：產(chǎn)品力下降是規(guī)模化導(dǎo)致的結(jié)果嗎？劉光耀：對。我們從來不覺得是設(shè)計師的問題，因為80%的核心設(shè)計師都沒變，更多是機制。一方面，bosie除了設(shè)計部門，其他部門都不關(guān)注產(chǎn)品，所以很難去真正賦能設(shè)計師；另一方面，設(shè)計師“內(nèi)卷”造成同質(zhì)化競爭。bosie設(shè)計師的收入與款式銷量數(shù)據(jù)掛鉤，所以大家都會做那些更好賣的風(fēng)格，越來越趨同，失去創(chuàng)新的活力。大家都開始堆“爆款元素”，碰運氣看哪款會爆。調(diào)整時，我們沒有改變考核規(guī)則，但提高了款式的淘汰率。意味著設(shè)計師必須更努力，做出“叫好又叫座”的產(chǎn)品。《天下網(wǎng)商》：bosie生于線上，但很早就決定要從線上走到了線下，為什么？劉光耀：今年我們遇到的困難90%都來自線下。如果沒有線下，我們是一家很輕松的公司。但是如果沒有線下，品牌就不那么性感，資本、消費者就沒那么認可。長期來看，做服裝也好或者是做品牌也好，線下特別重要。我還是一個比較有韌性的人，盡管遭遇沖擊和困難，但線下肯定會做下去。《天下網(wǎng)商》：現(xiàn)在線下門店的情況怎樣？經(jīng)過這一輪沖擊，線下策略如何調(diào)整？劉光耀：我們目前有不到10家的直營店，加盟25家，一共30多家。門店比較分散，一二線城市占比70%。調(diào)整主要有兩方面。一是店型變得更加標(biāo)準(zhǔn)化。原來過去我們更側(cè)重開一兩千平方米的體驗店，有貓有狗有魚，還賣零食，它主要目的不是賺錢，而是輸出品牌。現(xiàn)在更多開兩三百平方米，以銷售為主的門店。第二個變化就是開店節(jié)奏慢下來。今年本來要開50家店，到現(xiàn)在只開了不到15家。“消費是一個古老的行業(yè)，我們得尊重它的傳統(tǒng)”《天下網(wǎng)商》：現(xiàn)在很多品牌都開始講“無性別”，你怎么去看待當(dāng)下的競爭？劉光耀：我感到自豪。2018年我們第一次把“無性別”作為商業(yè)概念提出來時，沒有人覺得它是對的。但2020年后，很多創(chuàng)業(yè)公司和成熟服裝集團都在加入，幾乎成為標(biāo)配。bosie是第一個吃螃蟹的人，對行業(yè)做了一點貢獻。競爭肯定是討厭的，但如果這件事沒有人做，說明可能是錯的。bosie定義了“無性別”，我們也會堅持。因為它的效率太高了，一件衣服同時能賣給男生和女生，效率一下子翻倍，消費者的范圍程度也擴大了。《天下網(wǎng)商》：我們觀察到，曾主導(dǎo)中國市場十多年的海外快時尚似乎正在退潮，在你看來，以bosie為代表的，屬于中國青年的本土“快時尚”來了嗎？劉光耀：新品牌的好處就是沒有什么負擔(dān)，年輕人喜歡什么就做什么。這種情況下產(chǎn)品跟消費者之間沒什么距離。bosie的優(yōu)勢，是以一種短平快的方式跟消費者產(chǎn)生連接。某種意義上，bosie確實是個人群品牌。過去的打法是網(wǎng)格式，把中國人分成很多類，不同的年齡、性別、風(fēng)格……然后用產(chǎn)品填滿一個個網(wǎng)格。現(xiàn)在我們是同心圓的打法，先畫一個圓點，這個圓點可能只有三個人，他們就是品牌的靈魂，接著從3個人擴展到30人，再到30000人……一個服裝品牌只能在自己的圈層做，從核心往外擴張。《天下網(wǎng)商》：作為創(chuàng)業(yè)者，你怎么看待新消費退潮？劉光耀：我覺得創(chuàng)業(yè)真的是在夾縫中尋找陽光。當(dāng)年新消費起來的時候，大家追捧這套模式，新消費失敗的時候，大家說這套模式是不對的。但消費其實從來沒有新過，只是一些新品類、新資本、新流量。現(xiàn)在看來，新品類老品牌也能做，還能碾壓新品牌，新資本、新流量也在消失。所以，新消費的“新”是一個被催生的概念，我們一直是傳統(tǒng)的“新”品牌。因為商業(yè)模式和商業(yè)邏輯都沒有改變，只能說局部創(chuàng)新。
消費是一個古老的行業(yè)，我們得尊重它的傳統(tǒng)。
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