近些年由于ToC創業紅利的減少，很多人開始關注ToB行業。有很多從業者是從ToC轉型到ToB行業，相信也經歷過不少轉型的陣痛。
相信很多ToB從業者已經發現，不同于ToC業務，事實上ToB業務由于商業邏輯、市場份額、用戶畫像等差異，不管從業務量、銷售額還是用戶量來看，起量都比C端業務慢，相信這個已經是業內的共識。
所以，我們必須得承認，ToB是一場“慢”生意。
做ToC產品，有可能會迎來爆發性增長機會。如電商平臺拼多多短短幾年間數百億美元的市值，這個現象在ToB行業里面則是非常罕見。
在ToB的長周期過程當中，企業應該做好打持久戰的準備。如果一定要用C端思維或理念去做ToB，如果不能很好的適時改造，一開始就會輸在起跑線。
那么，作為SaaS廠商和從業者應該怎么打這個持久戰？
下面是我的一些思考，一起來看看。
01 持續建立用戶信任 在重復博弈中獲利
經濟學中有個博弈理論，其中講到了單次博弈和重復博弈。
舉個例子。
比如你是做餐飲的，你如果選擇在景區里面開店，你的客戶大部分都是游客，你和客戶之間發生的交易很可能這輩子就只有一次，你的飯菜不一定可口，但是你并不擔心客戶會不會信任你，因為只要做完這一次的交易就成功了，這是單次博弈。
如果你是在小區里面做餐飲，每天都是來來往往的鄰居和常客消費，你想讓他們重復消費的話，就要做出可口的飯菜，以保證他們能夠持續消費，這是重復博弈。
當然現在不誠信的行為成本已經很高了，互聯網時代信息的傳播速度非常快。
用這個案例引申出來傳統軟件和SaaS系統的商業收費模式，后者續費制更偏向于重復博弈。
用戶足夠信任你的公司實力以及ToB解決方案或者產品價值，才能夠在來年保持續費或者是轉介紹給更多潛在用戶。
厚積才能薄發，要持續建立用戶信任。
02 容易被數字化改造的領域會“快”一些
做ToB繞不開企業數字化轉型。
數字化轉型需要涉及B端企業多部門、多業務流程、多關聯目標的實現，在ToB的過程中，數字化要打通各個信息孤島的連接，以此來實現一切業務在線。
既然是企業數字化轉型，就涉及到企業內部各個業務板塊的數字化，這個難度不僅僅是在軟件層面解決就好，而且還需要內部管理目標和執行動作的上下一致。
常見的七大行業數字化轉型：
（1）零售業
（2）制造業
（3）政府和公共部門
（4）公用事業行業
（5）保險業
（6）醫療保健
（7）銀行業
以上各行業的數字化轉型，都會涉及到ToB的業務范疇，不管是軟件系統的解決方案還是物理設備等。
其中，諸如零售業、制造業、銀行業等，這些對信息化或者軟件技術有著相對較強要求的行業，比其他行業更容易被數字化優先改造。
其它行業中，如果行業企業本身對信息化技術的依賴不是太強，例如家居建材行業、醫療保健行業，那么做ToB的過程當中，市場教育的成本高、周期長，更需要有耐心陪跑市場。
03 ToB業務的線性增長
ToB業務的增長都是線性的，如果從業務發展還比較良好的ToB廠商發展趨勢圖來看，是一條明顯的緩增線。但是對ToC的領域來講，C端業務增量是存在爆發性增長可能的，比如前面說到的拼多多等。
ToB的業務節奏相對于ToC會比較慢，國內很少有ToB公司能在短短幾年內就站穩行業獨角獸。所以在做ToB的過程中，一定要有足夠的心理預期。
當然也有例外，比如疫情的原因助推了遠程在線協同工具的規模化推廣和使用，在這樣的機會來臨之前，還是要修煉好產品內功。
04 標準化產品的“個性化”探索
標準化和個性化聽起來是個矛盾點，如果說標準化產品是打開ToB商業市場從1到10的第一道關，那么個性化就是攻克從10到100過程中必不可少的能力。
只要是做ToB生意，你面向的用戶群體必然會分大中小型客戶。不同業務規模的客戶對產品的需求是不一樣的。
標準化SaaS產品可以滿足一個層級的客戶需求，但是向上發掘中大型客戶的時候就會遇阻。
如果不能在系統中解決個性化的問題，可能就會面臨客戶的定制化需求。這也是為什么現在低代碼和零代碼平臺的爆火，甚至有些ToB的SaaS廠商可能在開始的時候就考慮搭建PaaS平臺，以滿足更多用戶的個性化需求。
05 客戶從獲取到服務的周期長
ToB產品從拉新獲客、付費轉化、持續服務、續費增購，這一系列過程中，每個環節的周期都比ToC業務長，所以決定了ToB業務的長周期屬性。
（1）拉新獲客不易
B端用戶的市場教育成本高、獲客成本高.
以筆者曾經主導過的禮品企服行業，做禮品需求的B端客戶在線獲客成本，行業淡季低谷期獲客成本在160元左右，旺季平峰期400元左右，高峰期甚至能達到800元。
不管是通過百度競價或者信息流推廣等在線獲客手段獲取客戶線索，還是通過線下地推做客戶開發，B端客戶的開發成本高，獲客周期長。
（2）要有足夠好的解決方案促成轉化
針對已經獲取的客戶銷售線索，還需要銷售人員能夠進行持續跟蹤，做好客戶需求解決方案，這對銷售人員提出了更高的要求，不僅僅只是跟單型銷售，ToB業務要求銷售人員具備策略型銷售能力。
最終的客戶付費轉化，是能夠為初期產品解決方案買單。
（3）持續服務
如果說5年前SaaS廠商對“客戶成功”的定義更多是商戶運營，那么現在相信很多SaaS廠商大部分都標配客戶成功部的架構。
ToC產品的價值交付鏈短，ToB產品的價值交付鏈長。
B端產品在商務環節之后，才是持續服務的開始，產品在客戶的長周期使用中體現價值。
這個服務過程會包含客戶SaaS系統的配置、現場（或遠程）培訓、實施交付、bug及需求響應等等，這里面是包含了足夠高昂的實施成本。
（4）產品價值決定續費增購
SaaS產品最值得青睞和區別于傳統軟件的地方就是付費模式，用戶使用系統達到其降本增效的目的之后，才會進行第二年的增購或者續費，ToB企業才能源源不斷的依靠老用戶實現持續盈利。
打動客戶付費轉化的是產品解決方案；影響客戶續費增購的是產品價值。
06 最后的話
不管是先來者還是后到者，優秀的ToB創業者也應該抱有更多的使命和責任感。
ToB的慢生意下雖然少有業務的爆發式增長，但是依舊具備規模化可能，并且也有法可循。
回到開始，ToB廠商首要是做好自己的產品，打造足夠強悍的產品力；其次在ToB獲客和客戶服務中控制好獲客成本和服務成本，最后產品價值能完整傳遞給客戶，達成客戶降本增效的目的，做好更多產品續費增購。
短期內ToB不一定能立馬看到效果，但是它的價值一定會在后面的時間逐漸顯現，我們要有耐心做穩這個過程。
文章來源：產業互聯網大視野
