這個周末，世界經濟論壇WEF發布了最新一批18家全球“燈塔工廠”名單，中國有聯想集團在合肥的聯寶工廠、工業富聯在深圳的觀瀾工廠等8家入選。至此，中國的燈塔工廠增至50家，繼續位列全球首位。這是中國制造能力的一種嘉賞。

除了數量之外，或許更需要關注的是這批標桿工廠背后，呈現了中國制造的何種能力？而站在全球制造業、供應鏈歷史性的變革性節點上，中國制造呈現了何種獨具特色的工業思維和體系？

中國制造業貢獻了全球近1/3的制造增加值。它代表了一種什么樣的制造能力？中國制造業要探索一條升級發展之路，面臨的挑戰是什么？

比較不同產品制造復雜度的差異性，是一個有用的視角。

最復雜的產品例如飛機。一架飛機有300萬個零部件。飛機制造兩巨頭之一的空客，年產能在1000架左右，并計劃在2025年將最暢銷的機型A320系列，實現每月75架的產量。可以類比的是，中國自主研制的支線飛機ARJ21的生產節拍，目前正處在沖刺每年50架。

這種差距意味著：產品造出來是一種能力，而能夠高速制造則是另外一種能力。

馬斯克的SpaceX公司通過可重復回收火箭，大大降低了商業衛星的發射成本，給全人類都帶來了巨大的震撼。然而另外一個隱藏的事實，就是它的衛星制造能力。在SpaceX之前，衛星制造的年產量只有幾十顆。而現在SpaceX年產3000顆以上，生產效率放大近百倍，實現了衛星生產的工業化。這讓人意識到，雖然馬斯克的商業模式非常成功，但它的制造基本盤，卻是低成本、高速度生產。這是一種珍貴的核心制造能力。

可以來看看更普遍性的工業品。一輛汽車大約1萬多個零部件，一家領先的汽車廠年產量，可以達到100萬。2022年，上汽通用銷量過百萬，排名第六，而排名第一的比亞迪則超過180萬。這是領頭羊企業產量為百萬級規模的一個行業。電腦產業，年產量能夠超過1000萬臺企業，就是好樣的。而手機的企業產能，則在億級量級，蘋果每年生產2億臺左右的智能手機。

哪一種制造復雜度更高？很難比較。不同產品的制造，代表了不同的制造特征，并無高端、低端之分。它跟生產速度、物料的準備都密切有關。

大眾汽車在成都工廠，節拍不到1分鐘，也就是一輛車在某個工位上停留時間是60秒。榮耀手機，在深圳最先進的制造基地的節拍大約30秒。而聯想集團在合肥的自有制造工廠——聯寶制造基地，則達到了15秒。這里的工廠多條產線，每0.5秒就可以下線一臺筆記本電腦（筆電），這是一個人打響指的時間。以甩響指的時間生產電腦，是一種驚人的速度，這也正是中國制造的核心競爭力之一。

電腦制造實際上是一個非常精密的過程，但卻經常被誤讀成“低端裝配”。實際上，全球擁有規模化電腦生產線的國家并不多。很多人忽略的是，當規模放大的時候，生產過程就會面臨幾何級增長的極限挑戰。一個工廠的電腦產能是汽車的十倍，生產速度節拍是汽車的4倍。這意味著整條產線要在更大規模、更快時間、更高精度完成生產。

電腦制造復雜程度往往也不被外界所知。而跟手機不到200個零件相比，一臺筆電約有1800個零部件。這意味著，電腦制造不僅僅需要更復雜的生產過程，也需要面臨更大規模的物料準備，牽扯到上千個的供應商的協調——這種協同最令人頭疼。

一臺筆電里面，除了芯片這些必不可少的部件，僅輔料就有上百種。這些輔料包括導熱硅膠、緩沖墊圈、連接材料等等。我們掌握的數據是，聯想合肥的聯寶工廠需要在一個小時之內，調度2000萬顆物料。可以類比的是，春運期間，交通系統每天都要在全國范圍完成3000萬旅客的調度。這些物料從哪來、在哪停頓、何時上線、有無質量缺陷、何時下線，都需要有一個精密復雜的專業系統，進行調配、分發、監控。即使小到一顆螺絲釘出現問題，電腦都無法出廠。

電腦制造其實是中國制造業核心競爭力的一類典型代表。電腦制造產業呈現出超大規模、超級離散、超快速度的三超特征，在全球競爭中發揮著關鍵作用。只有當擁有了挑戰三超產業的制造能力的時候，再加上對全球化渠道的品牌掌控，聯想才可以在極度沖刷的河床里，站穩腳跟，成為全球份額第一。它所擁有的制造力量，正是全球行業燈塔的光源所在。

進一步而言，正是依靠在各行業里應對規模、應對離散、應對速度的卓越制造能力，才造就了中國制造大國的地位。可以說，聯想在合肥的聯寶工廠代表的是中國制造值得閃耀的一種基本盤。

考驗一個大壩項目的工程能力，無疑就是洪水來臨的時候。峰值的沖擊，帶來了驚人的破壞力，也是驗證能力的時刻。對任何工廠而言，峰值訂單來臨時，就會是極大挑戰。對此，很多工廠采用了分散產能的方式化解。

在當下消費者多變需求的時代下，“多品種、小批量”已經是一種常態。然而這其中沒有包含時間要素。小批量并不可怕，如果有足夠長的時間，訂單都可以輕松完成。真正挑戰的是 “多品種、小批量、短時間”，時間才是“催命鬼”。小批量、時間緊，意味著機器需要快速切線。每次產線切換完成后，它又需要在最短時間到達自己的峰值——不僅要速度，還要加速度。這正是智能制造所要面臨的挑戰。

麻煩還有很多，在電商直播的時代，訂單往往會突然暴漲。一場直播下來，冰箱訂單可能突然增加10倍100倍，而且要一周內交貨。這種脈沖式訂單，對一個制造工廠而言，就是一場“洪水”。物料、機器、人力全部都需要急劇放大。類似金融系統的“擠兌”一樣，一個平時健壯的系統很容易崩潰。

中國制造能踢能打，需要應付各種場景下的挑戰。當英國女王在2022年9月去世的時候，90分鐘之內就有1萬面英國國旗訂單涌向浙江紹興一家工廠。而隨后，更多反應過來的英國商人，需要這家工廠在一周之內完成50萬面國旗。同樣在2020年的7月，剛剛上市的上汽通用五菱的宏光Mini電動車，訂單直接跳漲到4萬臺。而原來的青島工廠，只準備了數千臺的產線規劃。五菱用其成熟的制造能力，成功將訂單落實，從而夯實全球最暢銷的單一電動車車型。

事實上，任何人們熟悉的商業故事背后，往往都有著制造不動聲色的支撐。

這些給工廠出盡難題的訂單，給人留下了深刻的印象。更為重要的是，這個時代的制造邏輯，正在發生變化。它需要有一種極端制造能力的思維，可以贏得高峰時期的訂單，同時也可以在訂單波谷的時候，保持平穩的運轉。正如沖浪選手，他需要在浪起或者浪落的時候，都駕馭得法，并且保持體力的均衡。

電腦的訂單，就像是海南萬寧日月灣的沖浪圣地，每一刻都有很大的波動，聯寶工廠也是如此。作為全球單體最大的筆電工廠，它可以看成是一個“885工廠”，每天能有8000多筆訂單，其中80%的定制訂單，都是少于5臺。在這里，每個工人都要有成為沖浪手的決心，否則頻繁切換的定制訂單，會讓人有眩暈的感覺。

挑戰并非只在每一天。很多工廠的訂單往往并不穩定，每個季度所面臨的情況并不同。即使每個季度的三個月份內，產量也不一樣。在當下的市場環境中，以前按部就班的月均產量，已經沒有意義。現在聯寶工廠的訂單基本都呈現“2-3-5”的分布規律。第一個月份訂單只占整個季度的20%，第二個月只有30%，而第三個月產能則要達到50%。更具挑戰的是，第三個月的產量，又基本集中在下半月的15天。這些顛簸不平的大浪，一般制造系統是很難駕馭的。

為了應對這些挑戰，合肥聯寶工廠采用了“聯想尖峰制造模式LPM”（Lenovo Peakload Manufacturing）。這是一種既能夠應對短時間內產能急速拉升的挑戰，又能在平時淡季期依然保持高經濟性的制造模式。“尖峰制造模式LPM”是波峰波谷兼顧，柔性和敏捷一體，從容應對極多品種、極小批量、極短時間的生產任務。這正是智能制造需要應對的最典型的場景，聯寶工廠在實踐中探索了一種有著中國特色的制造模式。那么，如何實現“尖峰制造”？

數量、時間都是生產中的關鍵要素，它增加了制造的復雜性。

聯寶工廠每年需要應對300多種新產品。而這些產品采用不同的配置，產品類別可以達到20萬種。如此龐大的多樣化產品，還要以15秒的節拍速度完成生產，整個產線都是密切合作、持續運作的繁忙狀態。每天需要調動的這3億顆物料，大到顯示屏、小到墊圈，都在系統之中安排好了快速移動路線。3億顆物料各自需要在正確時間，準時出現在指定位置：那個位置是聯寶的68條線，每條線有150個工位，3億顆物料需要精準到位。

如此龐大的調度，需要靠聯寶與聯想研究院共同開發的“閃電”智能排產系統所完成。完成這樣的調度，需要“閃電”識別47種制約因素，如是否需要拆單，是否有機器故障，人力是否到位等。“閃電”可以在90分鐘完成18萬筆訂單的分解。而這個訂單數字，背后是聯寶最高峰每天完成20萬臺的生產任務。“閃電”這樣的智能排產系統，就有效解決了多品種、小批量、短時間的挑戰。

中國制造似乎給人以無限產能的感覺，總是可以保質保量地“趕出來”，但背后其實有著強大的IT系統作為支撐。而聯寶工廠的生產規模，在任何其他一家“燈塔工廠”中，都是非常少見的。

在“閃電”誕生之前，這里的生產調度，全靠經驗豐富的排產員手工排產。每天早晨8點，七八個排產員，根據訂單計劃，跟廠長、組長在車間現場寫寫畫畫，確定下一班次的生產計劃。晚上，則開始排第二天的班次。這是一個高度經驗密集型崗位，由經驗豐富的員工組成。前兩年排班，往往需要花6個小時；而現在，即便新增后的復雜因子達到47個，排產時間卻降低到10分鐘左右，時間壓縮了30多倍。引入系統之后，此前這個流程中80%的專業人員就能夠回到更為重要的生產節點之上。

有了靈動的排產軟件，另一個問題也需要解決。那就是人員巨大波動形成的挑戰。電子制造行業的現場員工，呈現了極大的波動性。聯寶工廠常備8000多員工，在峰值生產時會達到2萬多人。一整年下來，會有5萬員工的來來往往——他們就像候鳥一樣，在合肥工作2-3個月，然后集體遷徙到鄭州。電子消費品制造行業，最苦惱的就是這些人員海嘯：人員的高流動性下，如何實現產能快速爬坡和質量穩如磐石？

特別是嶄新面孔入職的時候，最擔心的就是這些崗位會對產品質量造成擾動。這需要對流水線上的關鍵崗位，進行重點鎖定。只有技能匹配的高級技術人員，才能進入關鍵崗位。同時，不同訂單的復雜度不同，有人請假有人離職有人入職，每天都需要在不完整的人員名單，挑選合適的上崗人員。這都需要在現場的一線班組長，來實現。

如果真正深入一線，我們都會發現：一線班組長和線段長，是中國制造的重要腰部力量。他們起到了承上啟下的作用，對上溝通，而對下則需要面對大量一線人員。面對不斷切換的新人面孔，班組長一年下來，同樣的課程可能要講數十遍。

然而，很少有信息化系統，是圍繞著強化班組長能力而建設。中國多年來推動的制造業信息化，最大的特點就是圍繞提升管理者和研發者的能力而建設的。無論是資源管理系統ERP，或者產品全生命周期管理PLM，還有制造執行系統MES，都沒有充分注意到現場的人員。

尖峰制造模式下，每個軟肋都要加強。聯想采用了“強人化”思維，圍繞聯寶工廠500個班組長，開發了一套“玲瓏塔”的直接勞動力管理系統。它將所有人員的專業技能，進行數字化畫像。然后跟每個產線每個工位所需要的技能進行匹配。當生產計劃確定之后，班組長可以依靠這個系統，在瞬間完成人員的調配。這些員工，會恰如其分地進入各自的崗位，特別是關鍵崗位一定是技能熟練的員工在把守。當某一個訂單是復雜產品的時候，這條產線上將會出現更多的資深員工。例如在聯想深圳工廠，這些被稱之為“老A”軍團的骨干力量，對于保持每條線都可以成為質量的鋼鐵長城，起到了關鍵支撐作用。

玲瓏塔的特征就是“通透”。它大大強化了車間腰肌力量的決策能力。從而更加耳聰目明。借助“玲瓏塔”的技能描述，實現了“人機技崗”的四位一體的匹配，班組長可以快速找到最佳勞動力匹配。而且，當一條產線能力不足的時候，這套系統可以在全車間和全工廠的人力池進行快速搜索。這套系統的背后，是中國制造業對制造本身最深刻的理解和最普世的哲學。

數據是石油，但卻是最不容易挖掘的石油。它既需要對機器有著良好的認識，更要對業務流程做有效融合。聯寶工廠的電腦主板生產車間，擁有600臺設備。圍繞這些高速旋轉的機器，會有班組長、段長、車間主任和廠長等各個層級的會議。

聯寶的現場績效評估方式，就是兩小時舉行一次線邊會議。這被稱為“一節課”。而在當天結束的時候，則會再進行一次整廠級的評估。

線邊會議的交流，依靠的是班組長。這些班組長在總結每節課的異常情況時候，基本都是抓大放小——這是一種應激式的常態。然而對于高速運轉的制造工廠，產生影響的反而往往是那些小停線小停機。如果一個站點的一個新人，備料不熟慢了一點，或者線邊打印機出現小故障，就可能將生產節拍從15秒拉長到17秒。這2秒鐘的變化，很容易被忽略到。但當一條線上30個工站點疊加時，局部低效就以整條產線的平均數而體現出來。細節被掩蓋了，改良就無從做起。

如何根本性消除問題？這需要對現場機器和物料前進速度，有著清晰的認識。在這里，數字化技術，發揮了巨大作用。聯寶工廠一方面將車間績效建立業務模型；一方面為機器加裝了大量的傳感器，并完善了數據采集端口，部署了500個數據采集站，提供750個不同數據。每分鐘，數據會更新一次，并送往數據中心；每五分鐘，自動進行一次分析，提供監測分析報告。這些分析數據，會自動推送到班組長手里的手持平板。各種異常，都記錄在案，并且自動分析了可能的原因所在。

數據石油被挖掘出來的時候，一個車間就變成實時車間。現場管理者就可以告別“抓大放小”的應激式狀態，而擁有“大小一起抓”的全景能力。當數據每五分鐘提供一次機器狀態的“心電圖”的時候，機器的世界突然全部打開。在每節課的總結回顧中，班組長可以輕松地把握良率、節拍、單機設備表現等細分顆粒度的信息。人人都是數據俠。

更細、更小、更快的決策能力，開始出現。即使遠處一臺機器的嘆息，“耳尖”的班組長也能迅速從平板電腦上感受到。

強人化的系統，可以讓班組長更容易駕馭人力資源的運用；而實時化，則讓現場管理者對機器對產線有了更加深度的洞察力。這些都是“尖峰制造模式”的基本功。

聯想集團在2019年提出“新IT”之后，正在用自己的生產和制造重新定義IT能力。一面是對外采用IT賦能，通過“內生外化”的方式，更好將多年積累的IT能力，傳遞給整個行業。另一方面則是對企業內部的IT系統升級，以支撐快速變化的數字化時代。

其中最大的難點在于，系統孤島化，這是傳統信息化留下來的老毛病。另外，就是時間節奏不同步，傳統IT系統的數據規律，跟來自一線的物聯網數據，呈現明顯的差異性。二者時間刻度，并不相同，相互呈現極大的不兼容性，亟需優化和匹配。

特別是對于要應對瞬時制造的波峰值而言，運營者識別不同系統上的數據差異性，并且將這些系統，進行有效融合。總體而言，這是人們最關注的IT（信息技術）與OT（運營技術）的融合。但這絕不是只靠添加數據接口和界面就能解決的。傳統IT要更加穩健，而新IT部分則需要快速敏捷，更加靈活。IT要真正跟OT融合，自身的進化是必不可少的。

聯寶工廠的IT系統，也是在生產實踐中逐步進化成“穩敏雙態”的模式。正如海生動物向陸地動物進化一樣，形成了既有肺又有腮的兩棲動物的水陸作戰能力。在進化過程中，穩敏雙態，確保了對時間敏感度不同的數據階層，能夠真正實現制造能力的跨越式提升。

IT系統計劃，需要考慮兩個不同實際的數據節奏。就穩態層而言，需要將ERP、MES、PLM這三大主力系統，以及人力系統等進一步解耦，多角度釋放數據。這些數據的心跳節奏往往按天、按周計算。而就敏態層數據而言，則需要重新面對物聯網帶來的實時數據，它心跳頻率到了秒級甚至毫秒級。

二者將在數據中心匯聚，但兩種數據呈現了不同的活性。一個是踱方步進來的穩態數據，就像是京劇的西皮慢板慢條斯理；一個則是小跑進來的敏態數據，氣喘吁吁還背著時間戳。二者在這里，需要重新調整各自的時間節拍，發生新的化學反應。

而這種混合IT（穩靜敏動的IT架構），正是新IT的內部骨骼的關鍵形態。

為了適應峰值制造的挑戰，就必須對這些數據進行徹底的方隊編制。聯寶工廠IT系統將數據分為十大資產的290個模型，然后在這上面進行擴展。例如“人”是一個“資產”域，它在面對人力部、制造廠長、一線班組長等，就會呈現不同的參數信息。而數據域還可以不斷變形和優化，體現了敏捷文化不斷迭代的顯著特征。聯寶75%的數據項，都已經納入管理，進入共享區。這樣，就可以真正獲取數據的“石油屬性”，實現信息共享，功能放大，進而賦予人以洞察的力量。

只有IT系統的靈活組合，才能有效應對峰值制造能力。例如，當一個大的訂單來臨的時候，工廠廠長最發愁的人手不足。如何在3天內，要找齊5000個操作員工，以應對即將到來的峰值生產。如何進行這些陌生面孔的管理？

傳統的人力系統，根本無法滿足這潮水般涌入的員工。這個時候，對于潮涌人員的管理，就采用了敏態數據。它借鑒了人力部門的基本模塊，但同時增加了很多短時管理的功能，和技能畫像的匹配，成為車間人力管理系統。最重要的是，系統將這種軟件直接下放，供一線班組長使用。就像是從大船釋放了一只小游艇，靈活得多的海洋行動可以就此展開。

此外，IT組織的姿態也很重要。當一個組織決定采用新技術的時候，人們很容易忽視的組織變化。聯想合肥的IT內部部門，面向不同的功能要求，建立了業務IT部門。這些IT人員，會跟隨業務部門，一起下廠蹲點，真正理解制造、理解生產、理解員工。對于聯寶IT而言，智能制造部門，就是最大的客戶。每個部門都需要下沉。IT人員需要跟著供應鏈部門，在合肥四小時生態圈，拜訪供應商，尋找可以推進敏捷反應的制約因素。實際上，聯寶為供應商所專門定制開發的北斗自動化生產線，就是IT人員進入供應商千變萬化的車間里，現場編制代碼。

數字化變革，除了技術之外，最容易想到的就是組織變動，就是建立一個全新的數字化部門，然后期待這個部門能夠遇山開山遇水架橋。

然而，數字化根本解決的是兩個問題，一個是經常被人討論的數據價值；另外一個就是解決尺度顆粒化。尺度顆粒化是一個重要的視角。當一個車間的能耗共用一只電度表來反映的時候，它無法反映不同產線的能耗表現；而當一條產線采用一只電度表的時候，它就無法顯示這條產線上不同機器的能耗對比。這是數據顆粒度與洞察力關聯性的例子。

然而，更加不容易被察覺的是組織顆粒度。數字化的推進，需要工廠在人員進行細分。在聯寶工廠里，生產和工程是兩個副廠長，各自負責產能實現和產線平穩運行。然而，當產能無法快速達峰，或者有質量缺陷的時候，如何避免二者站在各自角度進行解讀，是個必須解決的問題。

而隨著機器的狀態被實時監控之后，聯寶工廠也開始進行“組織微雕”，將車間按照工序流程，切分成不同段落。每個副廠長既負責某個段落的生產，也負責工程。這樣原來平行的副廠長，都是身兼兩種崗位智能，而他們之間也變成上下游的關系。

得益于可視化的數字化指標，每個副廠長和下面的每位段長，都可以更加精心地照顧好自己所在產線區域的效能提升，賦予了中層從全局看問題的決策能力，進而真正提升了制造的系統性能力。這是將數字化能力下沉到最小單元的一種組織轉變。這是一種組織微雕的能力，要能將數字化鋪覆在業務之中。

如果要適應尖峰制造的沖擊，那么每個組織還需要從日常鍛造快速響應的能力。即使在訂單不飽和的淡季階段，這種修煉也會大大降低運維成本。當生產和工程部門合二為一的時候，機器細節就會進一步被挖掘。例如，很多機器往往只有“開和關”兩個開關。當產線切線等待的時候，機器要么停機（對于需要預熱啟動的機型，就不能停），要么就開機狀態（白白浪費電）。第三種狀態“待機”的需求就會被挖掘出來，能耗就會進一步降低，但生產能力和效率卻不受影響。這種決策，往往需要一種綜合的視角，而組織微雕化，就是增加全局性的認識。

同樣，在聯寶工廠，智能制造能夠快速貫徹，得益于對組織微雕化的理解。

從整個制造業的經驗來看，來自高層的自上而下的數字化轉型很容易夭折，往往是兩種原因：要么推進意志不夠大；要么轉型貫徹不夠細。后者更容易發生。這往往是由于數字化技術團隊和業務團隊分離造成的。

例如很多制造企業在推動數字化轉型的時候，車間往往只在乎細節，把自上而下派發下來的數字化系統束之高閣。這是因為真正的數字化轉型必須要解決真問題，有從下到上的原生需求，才能真正獲得成功。

聯寶工廠智能制造團隊，就是認識到這個問題，推進組織微雕化——將工業工程團隊剝離出來，把車間精益與數字化部門合二為一。

依靠這樣的組織方式，聯寶工廠建立了五支數字化轉型小組，從原生原位的需求出發，從而開發了我們前面所說的玲瓏塔、數字化績效這樣的軟件系統。

然而，即使有了好的軟件，也并不一定會得到馬上被使用，馬上展現出先進性。每一套軟件，都意味著人需要改變自己的行為模式，而這一點往往最容易被忽視。

改變行為要靠文化，一定是從上向下才能通透。

例如在聯想合肥聯寶工廠，運營部開始在早晚班的晨會安排時候，使用“玲瓏塔”人力資源管理軟件進行交流。在此之前，都是用投影儀加上白板，進行寫寫畫畫，組長無法精確確定每個員工的出勤情況。這樣的口頭和比劃交流，被習以為常。而當新軟件開始應用時，再也沒有投影儀也沒有白板，所有人都直接看屏。這樣，由運營部門引導副廠長，再由副廠長引導段長，逐層滲透使用，最終讓班組長都習慣、熟悉了在平板電腦上直接使用APP。

數字化轉型，必然伴隨著組織變革和文化滲透。只有這樣，才能重塑中層思維，改變底層行為，建立一套強大的數字化制造系統。實際上，聯寶就是因為采用了與工廠業務相結合的原生數字化轉型，通過了達沃斯論壇與麥肯錫的“燈塔工廠”的檢驗。而且，很多工廠完成認證，往往需要2年，而且有些只在某些車間應用。但聯寶只用了7個月，就完成了“燈塔工廠”的認證，而且實現覆蓋整個工廠。

作為一個復雜的制造過程，電腦的質量缺陷千奇百態。為了能夠將質量缺陷壓低到近零水平，聯想采用了一種獨特的“極限左移Shift-left”的質量體系。簡單說，這是一種將質量風險不斷前置的理念，從而化解各個階段可能產生的質量問題，從起點、從各個過程點來消除質量隱患。

聯想把質量部的職能，看成是一種功能集的組合。這些不同組合，則被分解，逐級前移到不同部門：制造現場、研發部門、產品部門，甚至到供應商。這正是聯想的“智聯質量生態”的體系，讓質量部門能夠跟各個業務部門都建立非常直接的聯系。

一般企業工廠里的崗位分工，往往是工程部門負責現場生產秩序良好運轉，進行移動辦公。而質量部則在后方坐鎮，根據工程部門傳遞的消息而開始進入處理。如果在現場發現質量問題，工程部一般會快速診斷，將產品缺陷歸為設計、物料、產線作業規范性等。這些問題隨后會轉交給質量部進行處理。這中間，就會出現組織銜接的縫隙。很多事故小苗頭，會在交接和等待處理的過程中被放大。

但在聯寶工廠，“極限左移”最顯著的特征就是“品工一體”，也就是制造質量部門跟工程部門合二為一。根據“極限左移”的質量體系，聯寶分拆了質量部的職責，將跟現場制造有關的質量功能拆分出來，跟工程部門結合起來。工程部門的工程師是隨著產線而動，而“品工一體”則使得質量管控也能夠隨線而動。質量部本來是“坐辦公室”，現在也進入車間辦公，參加車間不同層級的會議。質量隱患，盡量在現場消滅掉。

進一步，質量部門的職能，也會“左移”到供應商。一般公司都會有供應商質量部門來負責上游的質量管控，但聯想將這種職能推演到極致。這些供應商質量工程師，不僅僅要坐在供應商的辦公室里，而且建立了一套四維認證的體系，深度幫助供應鏈提升質量能力。

與此同時，圍繞“智聯質量生態”體系，供應鏈質量云也建立起來。它的重要功能之一，就是為了更好查找來自供應鏈鏈路上的質量缺陷。例如當電腦的外殼發生噴漆脫落的問題，查找質量缺陷的根本原因，往往是費時費力搞不清的事情。最早，都是要借助一級供應商，通過電話層層查詢的人拉肩扛方式，倒查回去。先找到二級噴漆供應商，再進一步追查到更上游的三級原料廠商。這個過程中，口徑不同，人員眾多，很容易推諉耗盡精力，制程質量缺陷很難追溯。

而在供應鏈質量云上，聯寶使用了數字化噴漆系統，實現三個等級供應商的層層監控。最上游的原漆供應商的數據被導入，二級供應商塑料件的調漆配比參數也得以監控，而一級供應商機構件所使用的批次，都建立了單一源的關聯匹配。于是，當再出現脫漆的問題，四家企業，都可以同步追查到相同信息。無需層層追查，問題被迅即消滅。擁有了極限左移的能力，質量問題可以在整條供應商上實現可視、可控、可跟蹤。

如果說這只是技術手段的勝利，那么它就忽視了質量理念本身也是一種需要傳播的善念。質量向上的共識，要在整個產業鏈、整個生態環境上駐足，才能將最終面向市場、面向消費者的產品的質量做到極致。

實現這件事情最好的方式，是看到極限左移的文化，也在供應商里面生根發芽。例如，在聯寶上游廠商經緯機構件的總經理嘴里，不斷會蹦出“Shift-left”的語詞。這真是一個令人沉醉的時刻。中國本土本地成長的企業，在龍頭的帶領下，正在完成跟全球制造的接軌。這種質量向上的善念，正在傳播開來。這種頂尖的制造能力，也在逐步在整個產業鏈，在整個國家生根發芽。

與此同時，可靠性的重要性也浮現出來。聯寶工廠在合肥有一個頂級的可靠性實驗室。實驗室有著各種觸目驚心的測試科目。一個大鋼球，從半空自由落體墜下，砸在電腦蓋板上。嘭的一聲讓人心跳，而電腦則表現出若無其事的樣子。在另外的轉臺上，一支特別設計的搖動臂，在反復轉動開啟電腦以測試轉軸。一般的標準是1萬次，而在這里它需要轉動幾萬次以上。

匪夷所思的測試項目很多，一臺中空的大設備負責制造沙粒，來測試沙塵對電腦的出氣口的影響，而要模仿的沙子還要有粗有細。而一間極限溫度實驗室，則可以完成零下80°到零上80度的模擬考驗。還有測試電腦電流的靜音室，在這里，一個人完全可以聽到自己心跳的聲音。一臺電腦需要經歷如此的“折磨”，才能真正實現它的品質之旅。

然而這樣的實驗室，都是花大錢堆出來的：無論建成一支專業的可靠性測試人才團隊，還是精密的示波器，還是定制的大容器設備，還有那些自研的工具和儀器。而要達到這種嚴苛的標準，則意味著制造端必須付出更高的成本。

為什么需要這樣的實驗室？這就涉及到了中國制造的一個重大軟肋：質量可靠性。在很多場合，國外品牌都無法實現國產替代，這往往被籠統稱之為“卡脖子”。實際上，很多這些卡脖子產品并非輸在技術上，而是輸在可靠性。不是造不出來，而是用不太久。

可靠性是高級工業化的一只攔路虎。中國制造未來的一個重要攻堅方向，那就是把大量的錢，花在實驗室上。好鋼用在刀刃上，這塊好鋼就是實驗室。而實驗室就是要花錢。沒有投入做試驗，就沒有工程數據；沒有數據做指導，來提升產品部件性能，就不會有可靠性。

花錢不僅僅是買設備，還有人力資源的配備。在這個電腦實驗室，到處都是六西格瑪黑帶大師。他們需要有工程師制備的能力，和對數據的高度敏感性，從而才能成為質量堅定的守護神。

聯想2005年收購IBM之后，其旗下的日本大和研究院也被一并繼承下來。它代表的不僅僅是頂級電腦的設計水平，更代表嚴苛的可靠性設計能力。在2012年聯想的合肥工廠聯寶基地開始建立的時候，就著手建立跟大和可靠性實驗室相匹配的能力。一切從頭建立，成為如今規模已經超越大和的頂級可靠性實驗室。這是聯想電腦得以成為全球第一品牌背后的支撐。它是一個非常正式的隱喻，從中尋找中國制造可以揚名天下的決定性力量。

無論是哪種制造，都要有堅實的可靠性保障。極限左移，是一棵質量遍歷樹，它要在所有的場合，都要提前進行質量風險的鎖定。

在聯寶工廠，供應鏈并非是一個線性概念，而是采用了四小時供應鏈生態圈的概念。在這個四小時車程的方圓之地，包含了聯寶38%的采購額的工廠，涉及到了2萬人的直接就業。

如果從生態圈去看問題，那么供應商的能力就被視為圈層能力的一部分。于是，聯寶供應鏈部門所要擔負的，絕不僅僅是采購，而是需要將自有制造能力進行外溢，提升供應商的制造能力。

一臺電腦有上百個輔料需要人工粘貼，這由上游廠家經緯公司提供。不同輔料都是粘貼在一片一片的離型紙上。生產線上的工人，將輔料取下來，粘貼固定在筆電的外殼。為了降低對于人工勞動力的依賴，聯寶供應鏈部門，決定為經緯開發一套自動化粘貼生產線。

這套后來被命名為“北斗線”的自動化系統，需要設計一套全新的自動化設備。它面臨的另外問題是，需要將輔料的包裝方式，從平鋪變成圓形卷料包裝。這又涉及到更上游的輔料供應商。

這種情況下，聯寶工廠供應鏈部門發揮了一個供應鏈生態圈的圈主作用。它聯合經緯和其他機構件供應商，和輔料供應商一起，共同制定了卷料的公差尺寸標準。

為了降低成本，北斗線采用了低成本自動化的設計思路。不使用昂貴的夾具，而是在前端使用了真空吸取來撕取輔料。而這需要有光學傳感器，以檢測取料是否成功。這些機器設計，展現了聯想供應鏈的技術研發能力。沒有這種技術驅動，就很難在供應鏈條上實現創新。而這正是中國很多中小企業最需要解決的基礎能力。跟圈主在一起，中小企業不僅有訂單，更有制造能力的快速提升。

然而問題并沒有到此結束，這樣提升供應商能力的低成本自動化，又涉及聯想自身的設計部門是如何定義這些輔料的布線。研發部門在設計電腦的時候，就已經確定了布線的走向。以前都是自由排線，不受限制。因為后期采用手工貼附的時候，人工的靈活性足以應付各種形狀的排線。但如果采用自動化機器貼附的時候，研發部門就需要進行的規范的布線布局，以適用機械手的應用。

這是一次跨部門、跨公司的協奏曲。供應鏈部門起到了指揮協同的作用。它需要跟上游和更上游的供應商進行問題認定，跟機器制造商進行協同制造，還要跟研發部門取得設計共識。只有如此，才能真正實現低成本自動化。

隨著中國制造的精進發展，低成本自動化思想，一定會在中國迎來大繁榮的時代。而聯寶工廠為供應商開發的這條北斗線，并不能看成是一個簡單的自動化成果，而是一個屬于供應鏈生態圈的共同繁榮。只有建立供應商生態一家親的供應鏈圈層結構，尖峰制造才能展示“放之充四海，卷之不盈杯”的收放自如的制造能力。

尖峰制造展現了在“超大規模、超級離散、超快速度”的極限挑戰中，如何提供一種可大可小的樂高積木化制造能力。“尖峰制造”秉承了“所想即可得”的理念，像哆啦A夢一樣，想變出什么就可以變出什么，想有多少就有多少，擁有看似無窮的魔法。它通過廣泛的經驗、技術和人力組織的搭配，加上嫻熟的供應鏈能力，從而實現應需而動。同時，它又貼近中國制造的國情，實現低成本、高質量的制造。這樣，才能在全球化市場上，長期保持核心競爭力。

大象能夠跳舞，因為它的每塊肌肉都充滿張力。而每塊張力的源泉，都來自一種工業化的思維和體系。中小企業更可以跳舞，它可以從大企業敏捷的能力，尋找到可以復制的能力模塊。聯想展現了一種“尖峰制造”的模式，應對不確定時代的制造挑戰。而像合肥聯寶這樣的中國“燈塔工廠”，在中國還有很多，也在構建自己的中國制造模式。這些不斷探索的中國制造模式，進一步加速了中國制造的高質量發展。