“中國鞋都”溫州品牌林立，紅蜻蜓是其中閃耀的一顆星。
創始人錢金波在鞋革行業摸爬滾打35年，經歷過3次行業變革，實現了3次轉型升級。
如今，他依然充滿斗志：2017年伊始，帶領紅蜻蜓布局新零售業務；2022年7月，建立產業互聯網平臺惠利瑪，服務于整個鞋革行業。
錢金波如何帶領紅蜻蜓一次次突圍創新？他的傳承經驗能帶來哪些啟發？答案在本文中。
口 述：錢金波 浙江惠利瑪產業互聯網有限公司董事長/紅蜻蜓集團董事長
《決策之道》：您在1995年創辦紅蜻蜓，當時僅溫州就有4300多家鞋企，其中不乏康奈、奧康等佼佼者，但紅蜻蜓依然在這么激烈的消費市場中脫穎而出。現在回首，您認為自己當時走的最關鍵的一步是什么？
錢金波：紅蜻蜓是我兒時的玩伴，在我童年的記憶里是很美好的回憶，我1995年創立企業時就把品牌命名為“紅蜻蜓”。那時候全國的商品還比較匱乏。大家都專注于做產品，而我想到了挖掘“紅蜻蜓”這個品牌與自然、文化的關系：紅蜻蜓的名字是非常富有文學色彩的，蜻蜓會在傍晚時分出現；為了在產品中融入更多品牌文化，我此后又創立了中國鞋文化博物館……通過賦予產品更豐富的品牌內涵，紅蜻蜓比別的企業多了一個營銷的維度，使消費者覺得它與眾不同，于是就脫穎而出了。
《決策之道》：紅蜻蜓在2017年就開始了新零售業務。近幾年很多企業也在提倡轉型，但實踐起來并不容易。有人把數字化轉型概括為三方面的困難：一是不會轉，二是不敢轉，三是不能轉。您有什么轉型的經驗可以分享給其他企業家？
錢金波：我28年前創立了紅蜻蜓，但實際上35年前就開始在皮鞋行業里摸爬滾打。這35年中，3次變革讓我感受非常深刻：當初鞋企只要做出來產品，多打廣告，再開一個招商會，銷量就會很好；后來進入渠道為王的時代，門店越多越好，曾經有多少人羨慕紅蜻蜓的3000家門店；到了今天，3000家門店已經沒有多少顧客，對企業來說成了一個大負擔，甚至讓我睡不著覺。
惠利瑪鞋革產業數智園
近兩年我一直在思考企業如何轉型升級，這對任何一家企業都不容易，何況紅蜻蜓已經創立28年了。中國有千千萬萬的老企業都急需品牌年輕化和數字化轉型，從而煥發新的活力。關于轉型，我們有以下3個關鍵詞。一是想做。紅蜻蜓是我一生的事業，它就等于我的生命，沒有它就沒有了一切。這不僅是我必須要做的，還是我必須做好的。在互聯網時代，如果脫離了與“Z世代”的溝通和交流，品牌就沒法獲取顧客。如果不用數字化的工具來打通上下游，建立柔性供應鏈，企業就做不到多快好省。品牌保持年輕化、保持活力，這是每一個企業當家人都想做的事情。明確了“想做”的信念，就會帶動企業管理者的自驅能力、決心和堅持。
二是能做。數字化轉型的核心在于思維和人才，我們經營企業幾十年，對傳統的業務流程非常熟悉，也形成了研產銷一體化的渠道，問題就只是如何改變業務流程和業務設計，從而實現產品在線、直播在線、物流在線、支付在線、溝通在線這“五個在線”。我們為什么相信能做到呢？因為我們與顧客的溝通、對顧客的服務、快速向顧客交付的渠道……這些都有非常好的基礎，是我們能力范圍之內的，只不過還需要思維上的轉變—要以顧客為中心。什么樣的方式能讓顧客滿意，我們就怎么做，這就離不開數字化工具。三是怎么做。任何一件事情要做長、做久乃至做成，都必須靠團隊的力量，必須首先考慮到組織的調整、人才的選拔。紅蜻蜓首次嘗試數字化和新零售轉型時，我把一位人力資源總監調崗到新零售中心擔任負責人，這看起來跨度很大，人力資源總監怎么能做新零售總監？我對這位總監講：“做一件事情主要靠的是搭團隊。你本來就是搞組織工作的，現在做新業務只要把人組織好就完成了60%。”所以啟動一項新業務時，我會從組織入手，先選拔人才，同時注意新老搭配，既要有懂傳統業務的，又要有懂數字化流程的。從想做、能做再到怎么做，我們就這樣一步一步落到了實處。
《決策之道》：2022年7月，您有了一個新的身份——浙江惠利瑪產業互聯網有限公司董事長。您為什么會從鞋企跨界到產業互聯網呢？
錢金波：一方面，早在2015年，國家便提出供給側結構性改革，這幾年國家政策上的種種新業態，無論是工業互聯網、產業互聯網，還是柔性供應鏈、供應鏈數字化，其實萬變不離其宗，本質上都是如何有效利用整個行業的各種資源，實現降本增效，具體來說就是如何提高土地利用率、流水線周轉率、勞動力的人效等。這件事意義重大，在溫州市委、市政府倡導下，溫州市于2022年成立了五大傳統產業的產業鏈辦公室，由主要市領導擔任鏈長，選擇優秀的鏈主來搭建產業平臺，再去服務產業鏈上的中小企業和商家。我在鞋革行業里做了這么多年，還是要把自己的精力放在對行業、對社會最有用的事情上，這也是提升自己價值的好事。另一方面，做產業互聯網就是做紅蜻蜓的延續。28年來，紅蜻蜓覆蓋鞋革行業的研發、生產、銷售等各個環節，積累了強大的供應鏈資源，也培養了很多人才。我們現在既有能力，也有信心服務鞋革行業，于是就成立了惠利瑪鞋革產業互聯網平臺。
惠利瑪打造了“產業大腦+未來工廠+數字產業園”的模式，自主研發了五大工具：爆品抓取工具、3D設計工具、數字化銷售的好貨通工具、面向集采服務工廠的好采通工具、面向新零售的好賣通工具，實現了從產品設計、原材料到工廠生產、銷售、零售整個環節的貫通，讓廠房、設備、土地、產品等要素發揮最大效益，為整個行業的中小企業乃至全國商家服務。
現在溫州的各行業基本都建立了產業鏈平臺，比如在電器行業，以正泰為首建立了產業大腦；閥門行業是永嘉縣的支柱產業，也在打造產業大腦……可以說各行業都在逐步建立數字化產業鏈，不過從綜合力度上看，鞋革行業應該是做得最領先的。
《決策之道》：惠利瑪官網介紹，以“科學家+設計師+產業互聯網”為理念。有專家認為中國不是沒有科研能力，也不是沒有制造能力，最大的問題在于研發端與產業端很難結合。那么惠利瑪如何實現“科學家+設計師+產業互聯網”的理念？
錢金波：我們國家有很多科學家，每一個科學家背后都有非常多的專業技術，但是如何使專業技術實現商業價值？這個過程相當于二萬五千里長征。如果每個產業都有一個產業平臺，以孵化、轉換為主要功能，服務于前端與后端，效率就會大大提升。惠利瑪為什么要把實驗室建在車間？因為過去國內的研發中心都在高校，而惠利瑪讓科學家在車間研發，從源頭接觸行業、接觸企業，讓科學家真正了解用戶是怎么想的，根據市場信息不停地迭代和研發。同時，企業家也介入其中，認識到科技研發活動對企業未來業績的影響，從而形成正向循環。除了科學家、企業家，還一定要加上設計師。科學家的成果再好，也需要設計師設計出顧客喜愛的產品外形。全過程是在產業互聯網平臺上完成的，讓更多的人參與進來。如果沒有產業平臺的介入，任何一環的轉換都會產生問題。
惠利瑪鞋革產業數智園
惠利瑪2022年7月成立，現在已經有7位科學家在園區開展研發活動，比如鞋底的高分子回彈材料、幾種鞋面的皮料……都是與各大高校的科學家、教授合作的。還有很多設計師陸續入駐惠利瑪，通過數字化爆品抓取工具，可以實時無縫對接探討產品未來的趨勢、設計、面料、功能、賣點……互聯網時代要創造內容、創造賣點，才能夠與年輕的消費者溝通，這都離不開快速變化的生產，離不開材料研究、專利研發，等等。還有很多企業在做類似的探索。福建的匹克運動在2018年推出新科技鞋底匹克“態極”，可以說是讓企業起死回生了。國外有一個瑜伽褲品牌lululemon，大家也非常熟悉，它難道只生產瑜伽褲嗎？它的背后有心理學家、生物學家、工程師、設計師、科學家等，開發了多種產品。無論是國內還是國外，這兩個案例都表明了共同的道理：如今的產品不僅離不開設計師，也離不開科學家。
《決策之道》：黨的二十大強調了高質量發展，也強調了促進數字經濟發展，加快發展工業互聯網。您認為現階段的企業家該如何更好地利用數字技術、國家政策利好進行轉型？
錢金波：新時代發展的機遇空間非常大。從原來的粗獷式發展到現在的高質量發展，發展的空間會更大。什么是高質量發展？新機器、新網絡、新思想……所有因素都要更新，然后改變生產流程、制造方法，最后提高企業的質量。在高質量發展的倡導下，企業如何做到不被淘汰，還能夠引領行業？必須清醒地認識產品要以消費者為中心，產品的品質要能夠讓全世界的人認可，企業的技術標準要有更好的自主性，這樣才可以稱為高質量。對新時代的企業家來說，在發展事業的同時，也要多想一想國家的未來，把技術掌握在自己手里。
《決策之道》：您為行業服務的熱情很令人敬佩，但或許也有人擔心這樣做會培養出競爭對手。您怎么想？
錢金波：一個行業只有一個人做是不夠的，一群人做才會興旺。什么叫集市？一個人在一個地方賣菜，其他人知道了也去那里賣菜，也有很多人去那里買菜，最后這個地方就成了集市。同行不是競爭對手，是相互支撐的友軍。不過，友軍互通互聯還是需要水平相當的，比如你用蘋果手機，我用華為手機，我們可以聯通；如果你用老人機，我用智能手機，那我們就聯通不了。做產業平臺需要利他思維，利人利己，先利人后利己，而且就算有人超越了自己，自己也覺得高興。
我是一個“60后”，還能夠談談產業互聯網、數字化、內容營銷、元宇宙、虛擬仿真等，這必須得學習。有人覺得這個老頭思想挺年輕、還挺可愛的，這對我來說就是一種安慰和認可。每個人在人生不同階段有不同的規劃，思想、價值觀會不斷地深化。如果能對社會、對他人有用，有的人根本不要求回報。我已經過了追求財務自由的階段，到了知天命的年紀，能為這個行業做多少就做多少，能做多少好事就做多少好事。我相信每一位正和島的島親都會有這樣的階段。在快退休的年紀還可以為社會做點事，就是每個人小小的中國夢。
《決策之道》：您年輕時開創“綠草計劃、陽光工程”的銷售模式，創立“遠距離管錢、近距離管人”的公司體制，現在又創辦了惠利瑪，是怎么做到有勇氣不斷地創新，不斷地更新自己的認知的？
錢金波：第一，一個人必須要有好奇心。沒有好奇心就沒有了自驅力。要做企業尤其需要好奇心。第二，一定要追求美。為什么當初叫“綠草計劃、陽光工程”？當時我們的門店遍地開花，就好像是綠草一樣。有了大片“綠草地”，就要推出“陽光工程”，綠草地不需要太多的呵護，只要有陽光和雨水就可以茁壯成長。后來需要全國統一管理的時候就推出了“藍天體系”，把資金、貨品管住。這些詞都帶有紅蜻蜓品牌的浪漫、美，說起來親切易記，又很有內涵。我剛創業時就覺得要追求美。什么最美？大自然是最美的，既然知道了美，就要尋求接近。但接近的時候它可能又不美了，因為朦朧也是一種美。我們有一句標語，28年都沒有變，是“從距離中尋求接近”。這就好像開車一樣，從溫州出發，經過金華、杭州，最后到上海。每一段距離的結束都是另一段距離的開始。創業之路也是一樣，每一個階段的成功都要歸零，然后跨越，再歸零，再跨越。距離的美學促使我在財務管理上做了創新，實行“遠距離管錢、近距離管人”的放權制度。紅蜻蜓的博物館里歸納了很多經營企業的經驗，都帶著對美的向往。博物館里有一張照片，是我凝視著手里的鞋子，下面有一句話：“我相信機會來自直覺，是對某一個事業和事物的狂熱投入，更需要有一個框架和夢想！”來參觀博物館的人幾乎都會拍這句話，他們覺得：“這不是當下的我嗎？”“這不是過去的我嗎？”“這不是未來的我嗎？”總的來說，對美的追求和好奇心是我的原動力。
《決策之道》：現在很多民營企業都面臨交接班的難題，您的兒子正在逐漸接手紅蜻蜓的新興業務。您認為在企業傳承過程中上一代企業家和下一代企業家的角色定位分別是什么？
錢金波：企業交接班是一個長期問題，如果想順利地交接班，必須提前做好鋪墊。首先，要做好跨代關系治理和代際溝通。很多人總認為“我的孩子怎么不聽我的”，“60后”普遍都想改變“80后”，但在我看來應該是“60后”先改，再影響“80后”。
很多企業在交接班時，兩代人往往都要求對方先改，而不是自己先改，最后在跨代關系治理和代際溝通上出現了非常嚴重的問題。如果大家都換位思考，交接班就會順利。如果下一代不僅不崇拜上一代，甚至還討厭起來了，是不可能順利接班的，溝通不暢還談什么接班？其次，交接班是一個長期的溝通過程，需要3到5年甚至5到10年的時間來“種草”。“60后”真的決定讓下一代接班的話，要不停地做溝通——這不是一份財富、一份名聲，而是一份責任、一份家業。上一代創造了一份事業，它屬于誰？不可能送給別人吧，肯定是下一代的。下一代對家業也要有正確的理解，家業時時刻刻伴隨著下一代從讀書走向社會：讀書的錢，都是家業買單；出去跟朋友吃飯也好，談戀愛也好，也是家業在背書。所以上一代希望事業延續下去，是很正常的。
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如果下一代不喜歡上一代的事業的話，當然可以做自己喜歡的事，但是，家業的財富永遠屬于家人，還是有多種方法讓下一代接手的。第一種情況，如果下一代喜歡產業，想繼承產業再做出貢獻，那就接班當CEO；第二種情況，如果下一代不想這么累，可以退后一步，做董事長，聘請CEO，實行經營權、所有權分離；第三種情況，如果下一代還想往后退，只喜歡拍拍照、打打坐，那也可以，就當實際控制人。跨代關系治理和代際溝通是每一個“60后”企業家需要學習的，要學習如何站在“80后”的角度思考，不要老自以為是，不然溝通肯定會出問題，這是我的經驗。
《決策之道》：這幾年因為新冠感染疫情、國際沖突等因素，很多企業尤其出口企業面臨困境。一些企業家比較缺乏信心和動力繼續做下去，而您依然富有活力，有什么體會可以分享？
錢金波：生命不息，戰斗不止，不為別的，只為自己。我們的行為時時刻刻會影響他人，特別是影響自己的孩子。如果碰到困難就退縮，會給孩子做出什么示范？我時刻在意自己的行為，無論是給孩子看還是給朋友看，都是一種擔當和形象。當然了，每個人都有自己的活法，如果放下一切，享受生活，也挺好。不過，作為新時代的創業人，如果每個人都很陽光、很自信，這種自驅力和活力也會影響自己的下一代、影響周邊的人。如果大多數人是這樣，那我們每個人的未來、我們中國的未來肯定會越來越好。
以上文章來源于正和島 ，作者錢金波、錢帆
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