以下文章來源于智邑企業戰略研究中心 ，作者魏思達

作者：魏思達，智邑企業戰略研究中心顧問

曾經的消費互聯網，我們總是會用「瘋長」、「躁動」、「狂熱」、「癲狂」等字眼來形容。之所以如此，除了和消費互聯網玩家們浮躁的心理有關之外，它更多地體現出來的是，消費互聯網本身的內在發展邏輯。然而，消費互聯網的這樣一種發展狀態，并不能夠持續太久，等到支撐它的資本和流量的紅利不再，一切都開始回歸沉寂。

當互聯網時代漸行漸遠，告別消費互聯網式的發展狀態、模式和方法，找到一種全新的、可持續的發展狀態、模式和方法，成為越來越多玩家們的新選擇。于是，我們看到了以產業互聯網為代表的新物種的衍生和出現，隨之而來的，便是產業互聯網時代的來臨。無論是對業已在消費互聯網時代功成名就的互聯網巨頭們而言，還是對在消費互聯網時代略顯落伍的傳統產業玩家們來講，產業互聯網幾乎都成了它們新的發展方向。

盡管有如此多的玩家參與其中，盡管有如此多的資本現身于此，但是，今天我們卻絲毫看不到了消費互聯網式的略顯燥熱的發展狀態。取而代之的是，一種比消費互聯網時代要冷靜得多，理性得多的發展狀態。

讓我們再次回顧一下，那時還在瘋狂的消費互聯網。

那時候，每個人都在做著各種各樣的平臺，把自己的生活和工作的訴求都放在了網絡上。無論是購物還是旅行，無論是健身還是養生，無論是住宿還是旅行，都離不開它。歸根結底，玩家們就是希望用這種方法，來獲得更多的流量，從而加快自己的發展速度。在金融資本的支持和助推下，這種原本就瘋狂的發展，被無限擴大和推動，終于迎來了“世間一切皆可互聯網”的時代。

但是，流量并非無所不能，更非無窮無盡。當流量的紅利消失，當資本的功能消失的時候，這種近乎瘋狂的發展方式，就會遇到麻煩。平臺、資金和流量都不是萬能的。

在這種背景下，以阿里和騰訊為首的互聯網巨頭們，也都紛紛將目光投向了新興的領域。尤其是產業端，是他們在消費互聯網時代沒有時間去關注的。而在這種大環境下，產業互聯網也應運而生了。

與極度依靠流量的消費互聯網相比，產業互聯網更注重對行業端引導的流量進行賦能和轉化。在這個過程中，以規模和效率為導向的消費互聯網發展模式已經不起作用了。在產業互聯網時代，深入參與到產業的實際運營中，對行業進行持續的改造，以滿足新的流量變化的需求，以獲取新的供需平衡的機遇，成為了產業互聯網時代的主題。

在這個過程當中，真正考驗玩家們的是，對于以產業為主體的流量進行賦能和改造的能力。如果無法對它們進行賦能和改造，新的供給便不會出現，縱然是有再多的資本，縱然是有再領先的模式，縱然是有規模再龐大的流量，幾乎都是難以持續的。

說到底，還是由產業互聯網的底層商業模式所決定的。

如果說，消費互聯網是一種由互聯網所引導的外部力量所實現的供需兩端的對接，那么，產業互聯網就是一種由數字技術所引導的內部力量所實現的供需兩端的對接與結合。

在消費互聯網時代，運營，營銷在其中起到了很大的作用；而在工業互聯網的背景下，賦能、改造，尤其是能夠對產品和服務產生變化的賦能、改造，將發揮出非常重要的作用。

在這種情況下，對玩家的考驗已經不是獲取流量、轉化流量的能力了，更多的是對行業的轉型、對行業的賦能，以及對新產品、新服務的開發。歸根結底，就是新的供應。在這種情況下，誰能對產業進行深度賦能和改造，誰能衍生出新的產品和服務，誰能讓供需兩端再次融合，誰就是產業互聯網時代的領頭羊。

所以，產業互聯網的玩家們，不再依靠擴大音量來吸引眼球，從而獲取流量，他們開始利用自己與產業的深度融合，利用自己對產業的深度改造，尋找新的發展突破口。如果說，消費互聯網時代的玩家們的發展是“昂首挺胸”的發展，那么，工業互聯網的玩家們就是“俯下身”的發展。

所謂“俯下身”，就是專注于研究、探索和實踐新技術和新模式。我們所見，阿里、騰訊等互聯網巨頭，其對新技術的重視，對新業務模式的探討與實踐，都是這種“低姿態”發展態勢的直觀反映。當行業互聯網企業開始“埋頭”、“扎根”于行業的時候，其表現為“默默”的發展。

但我們必須認識到，雖然產業互聯網的聲音很小，但其對產業變革的影響卻很大。可以這么說，在產業互聯網的年代，我們一年看到的行業變化，超過了消費互聯網的五年。所以，如果非要用一個詞來形容，那就是產業業正在經歷著翻天覆地的變革時代。

對于任何一個想要在產業互聯網時代有所作為的玩家們來講，只有真正將改造產業，改變產業當成是「試金石」，而不是僅僅只是停留在流量的迷夢里，才是真正確保它們可以在產業互聯網時代取勝的關鍵所在。說到底，還是要不斷地強化自身對于產業賦能和改造的能力，還是要不斷地增加自身的新技術的研發和應用的能力，還是要不斷地挖掘新模式的變現與落地的能力。

當玩家們將關注的焦點聚焦在此的話，它們更多地呈現出來的是一種由內而外的發展狀態，更多地呈現出來的是一種內斂的發展狀態，于是，「默默」，便成為了產業互聯網時代的主要表現形態。

那么產業互聯網，究竟是什么呢？如何定義產業互聯網

我們先來看一下，在目前普世的定義中，產業互聯網指的是什么。如果說消費互聯網致力于消費者個體的虛擬化，是眼球經濟和流量經濟，那么，產業互聯網則致力于企業的虛擬化，是價值經濟。

消費互聯網，滿足的是個體用戶在互聯網中的消費需求。而產業互聯網區別于消費互聯網，泛指以生產者為服務對象（用戶），以生產活動為應用場景的互聯網應用，體現在互聯網對各產業的生產、交易、融資、流通等各個環節的改造、升級、能源節約和效率提升。

產業互聯網的到來，意味著各傳統行業如制造、農業、交通、運輸、房產、醫療、教育、家居等的互聯網化。

上述的定義描述中，如果提煉出幾個核心點，那就是如下所述的內容。

• 定位：傳統企業+互聯網化，傳統產業+互聯網化。

• 服務對象（用戶）：企業中的工作人員，供應鏈上的合作伙伴。

• 主要內容：研發、設計、采購、生產、營銷、交易、流通、融資等各個環節的升級。

• 覆蓋領域：制造業、農業、交通、運輸、房產、醫療、教育、家居……各大傳統產業。

  
  

筆者認為，產業互聯網，絕不僅是給傳統企業或者傳統產業提供信息化服務的工具或平臺這么狹小。因為信息化服務工具或平臺，至多是一個年收入規模百億元的小市場而已，和年GMV幾十萬億元的傳統行業體量有著天壤之別。所以，產業互聯網不等于這類“應用”。

真正的產業互聯網，指的就是進化之后的傳統產業，它是產業自身發展的新階段。對這個階段，更準確的用詞，應該是“產業+互聯網”，簡稱產業互聯網。所以，它的本體、它的主詞，是“產業”自身，而不是互聯網。產業互聯網，已經不屬于“傳統意義”上的互聯網行業的范疇。

自從人類開啟信息革命已經過了二十余年，其中，信息革命的下半場互聯網時代已然進入尾聲，結果就是在全球形成了分布式生產、差異化消費的產業基本格局：在供給端，產業價值鏈在全球碎片化分布，每一個國家和地區，按照自己的資源和能力稟賦，各司其職，形成了全球價值網；在需求端，為了盡可能滿足不同消費者的需求，廠商往往開始做市場細分，給身處不同發展水平國家的消費者群體提供不同的產品。

產業革命時期，一旦發生范式變遷，則新范式下的領先者不一定是原有范式的領跑者，而有可能是搶先完成范式轉移的躍遷者。也就是說，在產業革命引發范式轉移的歷史時期，存在著不連續的、結構化的機會。

隨著物聯網、大數據、云計算和人工智能等新一代信息技術的發展，一場新的產業革命在全球初現端倪。這是一場基于智能化的產業革命，以巨大的需求規模做支撐，足夠多樣化的產業網絡節點為基礎，生產設施在社會中網狀分布，產能被多個商業主體共享，從而既能大規模生產又能按需定制。

想要擁抱產業互聯網，就需要了解產業互聯網的基礎建設：產業平臺，而在此之前更需要先明白一個概念：產業路由器。顧名思義，產業路由器本質是什么，用一句話來說，就是需求驅動的反向供應鏈模式。

一個問題，如何結構性釋放中國過去40多年來為全球經濟增長建立起來的龐大但相對過剩的產能？如何指數提升每個行業今天仍然處于高度分散、供需嚴重錯配的效率？如何快速打破每個企業碎片式生存和單打獨斗的內卷詛咒？有沒有一種模式，可以快速打破這種碎片式效益，打破企業的單打獨斗，將中國市場大量碎片化過剩產能整編起來？

筆者認為未來每一個行業的最大的產業終局應該是，從單打獨斗的自營狀態，進入到產業共同體的狀態。目前，很多企業還停在傳統的研、產、供、銷每個環節都單打獨斗的自營狀態，就像山頂上平衡木的兩端，站在右邊的你干掉了站在左邊的對手，你也不能獨活。

原因在于當下的企業和個人都有大量的閑置資產和過剩的產能，企業在客流、商品流、資金流、物流、信息流等等有大量閑置的、碎片的、用戶資產、流動資產、固定資產和IP資產。

我們的員工、網紅、KOL、顧客、粉絲、用戶、技術等個人和企業的閑置資產清單里面也有大量碎片的時間，空間、社交、消費、IP、思想、勞動力、智力、數據、實物等閑置資產。我認為在所有這些閑置資產里面，用戶資產是最大的浪費，這也正是消費互聯網時代留給我們最大的紅利，也是最大的存量資產。無論是電商，DTC品牌，還是小店，很多交易結束以后會造成用戶資產價值流失。越低頻的場景，用戶資產流失越嚴重，用戶資產如長江之水滾滾東流去，萬分可惜。

為什么我們不可以通過建立產業大壩（就像長江三峽大壩一樣）把每個企業和每個個人閑置的資產、過剩的產能、碎片的客流、訂單流、物流、商品流、信息流等歸集在一起，匯聚這些碎片的力量，打造一個產業賦能平臺。就像偉人講的“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”，團結一切可以團結的力量，把整個產業鏈的上、中、下游打通，有閑錢的出錢，有閑房的出房，有閑貨的出貨，有閑客的出客，有閑人的出人，有閑智的出智，有閑力的出力，吃苦扛風險在前，享受分利益在后。

數字化的全面深化和普及推進了產業的深度變革，一場決定生死存亡的賽跑正在眾多傳統領袖和新時代的破壞者之間展開，他們的終點將是成為推動產業重構、實現全新的消費者福祉聚合的一種新型物種——產業賦能平臺。

產業賦能平臺是一種通過一系列界面設計和基礎設施投入，賦能于客戶需求場景中的價值創造者，并將其與客戶互動鏈接的新型平臺模式。區別于傳統管道型價值鏈模式和消費互聯網代表的線上交易平臺模式，產業賦能平臺模式具有一系列獨有的特征和內涵。

線上交易平臺的出現徹底確定了交易商在產業鏈中的主導地位，為海量豐富的供給端和多樣個性的需求端在精準匹配的基礎上提供了隨時隨地隨性交流和互動的平臺。

但由于對供給端的改造極其有限，線上交易平臺并沒有辦法真正以用戶為中心幫助供給端創造出適其所需的產品。產業賦能平臺通過一系列的界面設計和產業基礎設施的投入，不僅能使客戶與固有商品鏈接，實現匹配層面的客戶導向，更能將個性化的客戶需求深度反饋和融合到供給側的價值創造中，實現新價值創造層面的客戶導向。

如果說線上交易平臺使得客戶在交易選擇層面享有了“用腳投票”的特權，那么產業賦能平臺將推動客戶在包含制造和交易的全產業鏈中最終加冕為王。

作為數字經濟時代的產物，產業賦能平臺模式是數字化技術集大成的商業模式。產業平臺基于地理位置的服務（LBS）、智能識別、物聯網、AR（增強現實）/VR等技術在客戶端的廣泛應用，能夠全息化地收集客戶數據和為客戶創造極致化的消費體驗。

大數據、云計算、人工智能等技術則支撐著產業平臺與平臺各參與方之間的信息即時共享，為平臺和各參與方的決策提供智能支持，幫助它們提高決策的精準度和實現快速應變。相比垂直價值鏈模式在信息化時代對信息的有限收集、分析、分享和應用，產業賦能平臺模式更加注重數據的全息化、計算的深度化、分享的即時性和應用的廣泛性。而相比于線上交易平臺模式，產業賦能平臺模式在全息化數據收集和挖掘的基礎上，進一步將分享和應用滲透到供給端，從而搭建起一套從客戶端出發的、數字信息流貫穿價值鏈始終的智能商業體系。

與線上交易平臺類似，產業賦能平臺模式通過開放邊界、引入多種類型的參與方來實現平臺的不斷迭代。但不同的是，產業賦能平臺不僅強調供給端的開放，同樣在產業基礎設施端也注重外部力量的引入。

無論在產業經營的哪一個環節，基礎設施端的開放都能幫助平臺在現有優勢的基礎上通過外部資源整合的方式嫁接平臺原先不具備的補充性的產業能力，同時也有助于實現平臺既有能力的動態化升級。

即使在供給端，產業賦能平臺也不僅為開放合作的參與方提供交易平臺，而且還為它們提供產業能力的深度賦能，從而在賦予供給側更高創造性的同時，也極大地提升了供給端參與方對產業賦能平臺的依附性。

產業賦能平臺兼具線上交易平臺的開放性和傳統價值鏈模式的產業經營能力，同時實現了產業能力的深度專業化和集成化。

與線上交易平臺相比，產業賦能平臺深度滲透到產業中，更加注重對供給端的改造。同時，由于具備更加全面的經營視角和更加雄厚的投入實力，產業賦能平臺比垂直價值鏈模式更有條件在一些基礎性的產業能力上進行持續投入和飽和攻擊，從而在那些決定產業未來的重大能力上形成長期積淀。

為了實現對供給端的賦能，產業賦能平臺需要將產業能力標準化和模塊化，進而轉變為產業經營的基礎設施，供參與方隨需調用。參與方不需要再像過去那樣在每一個價值鏈環節上進行全面布局，而是只需要專注于自己擅長的領域，便可以嫁接和調取平臺的專業能力，共同完成價值創造和變現的全過程。

傳統領袖企業向產業賦能平臺轉型最具實質性意義的一步始終是真正搭建一個數字化的平臺，而由于各領袖企業的核心資源與能力不同，各產業的競爭狀況以及是否已經建立相關平臺等情況不同，傳統領袖企業的平臺轉型之路也應有所不同。

1. 開放現有的核心資源與能力，成為平臺

如果產業內中小企業眾多，而傳統領袖企業的核心能力剛好可以解決產業痛點，可以幫助這些中小企業大幅提升競爭力，那么傳統領袖企業完全可以通過開放其核心能力，吸引中小企業而成為平臺。如果業內剛好還沒有強大競爭力的競爭平臺，則傳統領袖企業的平臺轉型之路將有非常大的成功可能性。

2. 從競爭相對較弱的互補品領域切入，搭建平臺

在原有業務和原有核心能力向線上平臺轉型，或者因為競爭對手太強，或者因為能力要求差異較大而受阻時，打造互補品產業賦能平臺，進而整合原有業務可能是比較好的選擇。

這樣的互補品產業賦能平臺的選擇要滿足3個條件：

（1）沒有特別強大的競爭對手；

（2）與客戶需求更近，可以反過來整合原有業務，而不是將被其他產業賦能平臺所整合；（3）自身在資源與能力上與將要打造的互補品產業賦能平臺有一定的匹配性。

3. 兩者兼顧，搭建多平臺

在涉足平臺模式后，傳統領袖企業既擁有奉行傳統模式的原有業務，也有奉行新模式的平臺業務，兩者在戰略思維、組織模式、績效考核等諸多方面都有著完全不同的指導思想。

在平臺發展初期，原有業務在業務規模和盈利能力上往往占據明顯的優勢，而且這樣的優勢可能會保持比較長的時間，這會對平臺的發展產生嚴重干擾（如影響平臺模式的堅定性、影響平臺對公司內部人才的吸引力等）。在認清平臺在商業模式上的先進性后，傳統領袖企業在堅決發展平臺模式的同時，也應該主動開始對原有業務的組織體系進行改造，使原有業務逐漸與平臺相融合。

在產業平臺出現之前，傳統商業分為4種典型模式：管道型產品提供模式、管道型解決方案提供模式、產業平臺型解決方案模式和傳統交易平臺型解決方案提供模式，它們各自都有賴以生存的經濟背景和競爭優勢，隨著環境和條件的改變各自都暴露出局限性。

當平臺型模式席卷全球，傳統產業領袖也在醞釀反擊，它們向平臺轉型，既擁有產業鏈專業掌控力、市場影響力等優勢，也面臨觀念封閉、利益固化、數據缺失等若干障礙。

傳統產業領袖要向平臺轉型，最好具備四大基礎條件，即強烈的使命感、開放的格局意識、領先的專業能力和數字化客戶通路。四者兼備的企業向平臺轉型的成功概率更大。

啟動平臺轉型的第一步是搭建數字化平臺，將運營完全線上化后，開放核心能力，整合互補品初步搭建平臺。第二步則是將傳統業務平臺化，使原有業務偏重基礎設施的直接融入新平臺，偏業務運營的可以改造為平臺之上自主決策的小組制。數字化平臺建立后，應不斷提升能力，投資關鍵基礎設施，進行技術升級，著手提升平臺對所有參與者的賦能能力，為入駐的企業提供軟硬件的系統支持；并明確平臺內的各自角色，加強平臺治理，專心做好軟硬件全方位的賦能工作，方能成就超級平臺。

傳統領袖企業向產業平臺轉型，必須處理好封閉化、管道型的傳統業務與開放化的賦能平臺需求之間的矛盾，一方面開放引進更多的互補產品和服務，另一方面有序推進自身封閉化業務的開放化和市場化改造。

這個開放的過程，對于傳統封閉性業務越穩固的企業，越像是自我毀滅。如何穩健地把握好這一進程，堅定地推進朝向未來的賦能平臺方向的變革，對于傳統領袖企業來說是一門變革的藝術，在這一領域，許多矢志于成就賦能平臺的傳統領袖企業的探索依然在路上。

作者：魏思達，智邑企業戰略研究中心顧問