隨著消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)紅利的逐漸消失，很多企業(yè)這幾年開始將目光投向了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。To B已經(jīng)成為新一輪的“兵家必爭之地”，但在遠(yuǎn)望資本創(chuàng)始合伙人、迅雷創(chuàng)始人程浩看來，想要從C端轉(zhuǎn)型到B端并非易事，其中牽涉到商業(yè)模式、組織構(gòu)成、思維觀念等一系列迭代。為此，他總結(jié)出企業(yè)做To B業(yè)務(wù)時(shí)最易犯的9類錯(cuò)誤，希望幫助該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者少走一些彎路。

To B企業(yè)第一個(gè)容易犯的錯(cuò)誤是，用To C業(yè)務(wù)那樣簡單的售后服務(wù)形態(tài)，來處理To B業(yè)務(wù)。

一般來說，To C業(yè)務(wù)是把東西賣出去、消費(fèi)者收到貨，或者是把App上傳到應(yīng)用市場，用戶下載安裝后使用，就完成了價(jià)值交付。但對(duì)To B來講則不然，賣出產(chǎn)品僅僅是一系列工作的開始，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，還有漫長的過程。

B端獲客周期長、獲客成本高，能否維護(hù)好客戶關(guān)系，讓其在下一年繼續(xù)訂閱產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵。因此，To B企業(yè)首先要把實(shí)施交付做好，另外還要設(shè)立“客戶成功”部門，針對(duì)客戶留存而展開維護(hù)工作。該部門需要第一時(shí)間確?？蛻舭旬a(chǎn)品使用起來，不管是提供咨詢、服務(wù)還是培訓(xùn)，都要確?？蛻舫掷m(xù)使用產(chǎn)品。

可見，To B的客戶成功絕不是售后服務(wù)這么簡單。尤其是SaaS（軟件即服務(wù)）類產(chǎn)品，都非常依賴客戶留存帶來的持續(xù)性收入，例如客戶按年或季度付費(fèi)。因此，To B對(duì)于留存的重視程度，比To C要高很多，要做的工作也重很多。

To B企業(yè)第二類容易犯的錯(cuò)誤是，用To C的心態(tài)來做To B。

對(duì)于To C創(chuàng)業(yè)者來說，大部分情況下自己就是所開發(fā)產(chǎn)品的核心用戶，他們在定義用戶需求時(shí)，一般不會(huì)犯特別低級(jí)的錯(cuò)誤。例如，我當(dāng)年做迅雷，自己就是核心下載用戶。但To B的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)情況下并不是自己產(chǎn)品的核心用戶，因此對(duì)需求的把握就會(huì)難很多。

To B的復(fù)雜之處還在于，其客戶的決策者和使用者有時(shí)不是同一類人。不僅如此，在To B業(yè)務(wù)流程里面，有些看似反常的地方其實(shí)是合理的。這是因?yàn)?，To B業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)經(jīng)常是在工作場合的一個(gè)特定場景下產(chǎn)生的，這時(shí)候很難通過傳統(tǒng)的調(diào)研和觀察的方法來獲取。

所以，企業(yè)想要做To B業(yè)務(wù)，就要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細(xì)了解對(duì)方的需求是什么，以及什么是他們的剛需。否則你做出來的產(chǎn)品，可能只是“你覺得”對(duì)方需要的產(chǎn)品。

在To C行業(yè)中，購買者和使用者往往是同一人；但To B行業(yè)中，客戶的決策者和使用者往往由不同的人構(gòu)成。對(duì)于這一點(diǎn)，一定要做好區(qū)分。

一般來說，大多數(shù)企業(yè)軟件，其決策人與使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或者公司老板，使用人則通常是他的下屬。當(dāng)然，決策人也不是完全不使用軟件，只是他使用的頻率會(huì)比較低，例如每周看看報(bào)表，每個(gè)月看看進(jìn)展等。

所以，只搞定部門負(fù)責(zé)人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人，但如果他發(fā)現(xiàn)自己的員工不會(huì)使用的話，他以后也不會(huì)續(xù)費(fèi)。因此，這兩撥人都要搞定，既要讓老板買單、肯定你產(chǎn)品的價(jià)值，又要讓其員工真正使用，讓產(chǎn)品在客戶的企業(yè)里創(chuàng)造價(jià)值。

需要注意的是，決策人和使用人的利益有時(shí)候是沖突的。比如，釘釘與微信最主要的一個(gè)功能區(qū)別，就是聊天中的“已讀”。在釘釘上，老板知道他所發(fā)的信息有誰看過，如果你是老板，你肯定需要這個(gè)功能；但如果你是員工，肯定不想要這種被監(jiān)視的感覺。所以，對(duì)于To B端的產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)到底該偏向哪邊，還需要謹(jǐn)慎權(quán)衡。

企業(yè)做To C產(chǎn)品，一般都有爆發(fā)性的增長機(jī)會(huì)。比如，滴滴打車僅用3年就沖上100億美元市值，在大家驚嘆之時(shí)，這個(gè)紀(jì)錄又被拼多多打破，后者用3年就實(shí)現(xiàn)了300億美元的市值，成立到現(xiàn)在不足5年時(shí)間，拼多多的市值已經(jīng)超過1000億美元。

但這樣的速度，只有在To C領(lǐng)域才能發(fā)生，To B是不太可能實(shí)現(xiàn)的（當(dāng)然也有特例）。一般來說，To B企業(yè)的收入都是線性增長的，假如能夠做到每年百分之幾十的增長，就已經(jīng)是很不錯(cuò)的To B企業(yè)了。

要想獲得真正的客戶需求，To B企業(yè)無疑需要較長的周期，其研發(fā)速度也就相應(yīng)地慢下來；而到了采購階段，To B用戶決策流程也會(huì)偏長，導(dǎo)致獲客周期變長。通?？蛦蝺r(jià)越高的產(chǎn)品，客戶決策周期越長；到了交付產(chǎn)品的時(shí)候，To B還要面臨實(shí)施周期的問題。

所以，To B企業(yè)的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏相對(duì)于To C會(huì)慢很多，很少聽說哪個(gè)To B公司3年就能成為獨(dú)角獸的。因此，做To C的人轉(zhuǎn)行去做To B，心態(tài)千萬不能崩，不要急于求成。

對(duì)于To B企業(yè)來講，更大的問題其實(shí)是定制化。雖然定制化服務(wù)也能掙錢，但很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；Ｔ谖铱磥恚?strong style="outline:0px;">企業(yè)服務(wù)的核心壁壘是：要用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求。

當(dāng)然，C端也有碎片化需求和標(biāo)準(zhǔn)化之間的沖突，但沒有B端這么明顯。在B端，每個(gè)客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營環(huán)境和要解決的實(shí)際問題都不相同。企業(yè)服務(wù)的競爭力核心，就是如何盡量用標(biāo)品、盡量用產(chǎn)品化的方式，來解決用戶不同的問題。

在服務(wù)客戶的過程中，To B企業(yè)不要圖省事直接把客戶需求當(dāng)成“項(xiàng)目”來做，而是要把需求抽象為一個(gè)產(chǎn)品功能——想想用戶提的這個(gè)需求是不是一個(gè)通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來這個(gè)需求能不能獨(dú)立包裝成一個(gè)可收費(fèi)的模塊。

標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還要體現(xiàn)在銷售上。一名真正好的銷售，不僅要能把產(chǎn)品賣出去，還要能說服客戶在前期放棄或者推遲一些個(gè)性化需求。比如，你可以勸說客戶，他的需求雖然有道理但研發(fā)周期長，能否先解決最緊迫的問題。

To C的從業(yè)者去做To B業(yè)務(wù)，經(jīng)常會(huì)犯“重產(chǎn)品、輕銷售”的錯(cuò)誤。這是因?yàn)門o C創(chuàng)業(yè)公司的老板一般都是首席產(chǎn)品經(jīng)理，而To B公司的老板則往往是首席銷售。

做慣了首席產(chǎn)品經(jīng)理再去做To B業(yè)務(wù)，會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)B端來講，最早的Pilot Customer（試點(diǎn)客戶）都是CEO自己賣出去的，如果只重產(chǎn)品不重銷售，前期啟動(dòng)都很難。另外，如果過于以產(chǎn)品為導(dǎo)向，你的公司也難以建立起為客戶服務(wù)的文化。我們都知道，以To B業(yè)務(wù)起家的阿里巴巴，“客戶第一”仍是排在首位的核心文化。

如果企業(yè)以產(chǎn)品和技術(shù)為優(yōu)先，那么銷售文化往往就不夠狼性。當(dāng)你認(rèn)為客戶的某個(gè)需求不對(duì)時(shí)，應(yīng)該客戶優(yōu)先還是產(chǎn)品優(yōu)先呢？如果不是銷售背景出身的創(chuàng)業(yè)者，往往就不會(huì)以客戶需求為第一導(dǎo)向，這其實(shí)不利于To B公司的發(fā)展。

在我們看來，優(yōu)秀的 To B團(tuán)隊(duì)一定是銷售和產(chǎn)品能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，甚至我們希望一把手本身就是超級(jí)銷售。在美國，許多軟件企業(yè)的老大都是銷售出身，比如甲骨文創(chuàng)始人拉里·埃里森（Larry Ellison），以及Salesforce的CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）等。

所以，我們對(duì)To B創(chuàng)業(yè)公司CEO的畫像就是8個(gè)字——行業(yè)老炮+超級(jí)銷售。

C端經(jīng)常會(huì)用到的免費(fèi)策略，對(duì)To B業(yè)務(wù)來說不一定是好事。設(shè)想一下，作為一個(gè)想要購買產(chǎn)品的客戶，當(dāng)?shù)弥摦a(chǎn)品免費(fèi)時(shí)難免會(huì)懷疑其中是否有陷阱，他們也會(huì)心存疑慮：如果產(chǎn)品免費(fèi)，那么這家公司靠什么生存？

對(duì)于采購方來說，他們最擔(dān)心的就是服務(wù)提供方的不可持續(xù)性，萬一哪天后者倒閉了對(duì)他們的打擊可想而知。對(duì)于To B業(yè)務(wù)來說，客戶寧可選擇付費(fèi)，也會(huì)要求對(duì)方提供最好的服務(wù)。所以，To B是價(jià)值敏感，To C是價(jià)格敏感。

所謂價(jià)值敏感，其實(shí)就是我們在挑選產(chǎn)品時(shí)選擇那些對(duì)我們最有用的部分。比如，我們公司購買HRM（人力資源管理）軟件，一般可能會(huì)找三套備選產(chǎn)品，通過試用對(duì)比后進(jìn)行打分，最終通過評(píng)分挑選出最適合我們的產(chǎn)品?？梢钥闯觯覀儾]有考慮價(jià)格的問題，而只是在乎哪一個(gè)對(duì)我們公司最有價(jià)值，當(dāng)然我們也會(huì)有一定程度的討價(jià)還價(jià)。

所以，企業(yè)采購從來不是看誰便宜，而是看誰的價(jià)值最大。這一點(diǎn)和To C不一樣，To C對(duì)價(jià)格有相當(dāng)大的敏感度，比如蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量再好，但因?yàn)橘F也會(huì)喪失一些客戶。

從To C轉(zhuǎn)型做To B的人還容易掉的一個(gè)坑，就是忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織能力的打造。

通常來講，To B對(duì)組織能力的要求比To C更高。騰訊咨詢副總經(jīng)理李曉紅就認(rèn)為，To C的用戶需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，3-5個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)如果能切準(zhǔn)用戶需求，就有機(jī)會(huì)做出爆款。所以，To C業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈比較短，通過產(chǎn)品就能完成用戶價(jià)值的交付，團(tuán)隊(duì)對(duì)組織能力的要求也相應(yīng)地沒有那么高。

相比之下，To B業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈就長很多。首先，要做好產(chǎn)品本身就不容易，因?yàn)榭蛻舻膫€(gè)性化需求多；其次，只做好產(chǎn)品還不行，還需要銷售、服務(wù)、客戶成功等多部門的協(xié)同配合，這就對(duì)組織能力提出了更高的要求。

神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO桑文鋒在其新書《企業(yè)服務(wù)從 0 到 1》中寫道：“產(chǎn)品要經(jīng)歷可用、可賣、規(guī)?；齻€(gè)階段。”尤其是規(guī)模化，最早購買產(chǎn)品的都是“關(guān)系戶”，因此如何擴(kuò)大規(guī)模也考驗(yàn)著To B企業(yè)從業(yè)者的組織能力。

對(duì)于很多初創(chuàng)企業(yè)，先服務(wù)“大B”還是“小B”，是一個(gè)難以抉擇的問題。

2015年是中國的To B元年，當(dāng)時(shí)To B企業(yè)的切入點(diǎn)是SME（中小型企業(yè)）。但這些 “前浪”創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，SME不僅付費(fèi)能力比較弱，而且死亡率高。如果客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)根本撐不過一年，那你自己實(shí)際上是虧損的。

之后，To B企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，開始與政府和付費(fèi)能力強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)做生意。做“大B”的好處是，客戶方有錢且信譽(yù)比較高，同時(shí)對(duì)你的品牌也有幫助。但做“大B”的缺點(diǎn)是個(gè)性化需求太多，如果不停地滿足對(duì)方的需求，就會(huì)陷入到項(xiàng)目中，而沒人做產(chǎn)品了。

現(xiàn)在，很多To B的企業(yè)又開始重視SME，這主要?dú)w功于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及。做“小B”的好處是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，但壞處也很明顯，就是“小B”付費(fèi)能力弱，需要降低獲客成本。所以，做“小B”首先要考慮通過微信、釘釘這樣的已有平臺(tái)獲客，善用其平臺(tái)的流量紅利，把獲客成本降下來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。