隨著消費級互聯網創業紅利的逐漸消失，很多企業這幾年開始將目光投向了產業互聯網。To B已經成為新一輪的“兵家必爭之地”，但在遠望資本創始合伙人、迅雷創始人程浩看來，想要從C端轉型到B端并非易事，其中牽涉到商業模式、組織構成、思維觀念等一系列迭代。為此，他總結出企業做To B業務時最易犯的9類錯誤，希望幫助該領域的創業者少走一些彎路。

To B企業第一個容易犯的錯誤是，用To C業務那樣簡單的售后服務形態，來處理To B業務。

一般來說，To C業務是把東西賣出去、消費者收到貨，或者是把App上傳到應用市場，用戶下載安裝后使用，就完成了價值交付。但對To B來講則不然，賣出產品僅僅是一系列工作的開始，要實現產品價值，還有漫長的過程。

B端獲客周期長、獲客成本高，能否維護好客戶關系，讓其在下一年繼續訂閱產品，是企業發展成敗的關鍵。因此，To B企業首先要把實施交付做好，另外還要設立“客戶成功”部門，針對客戶留存而展開維護工作。該部門需要第一時間確保客戶把產品使用起來，不管是提供咨詢、服務還是培訓，都要確保客戶持續使用產品。

可見，To B的客戶成功絕不是售后服務這么簡單。尤其是SaaS（軟件即服務）類產品，都非常依賴客戶留存帶來的持續性收入，例如客戶按年或季度付費。因此，To B對于留存的重視程度，比To C要高很多，要做的工作也重很多。

To B企業第二類容易犯的錯誤是，用To C的心態來做To B。

對于To C創業者來說，大部分情況下自己就是所開發產品的核心用戶，他們在定義用戶需求時，一般不會犯特別低級的錯誤。例如，我當年做迅雷，自己就是核心下載用戶。但To B的創業者多數情況下并不是自己產品的核心用戶，因此對需求的把握就會難很多。

To B的復雜之處還在于，其客戶的決策者和使用者有時不是同一類人。不僅如此，在To B業務流程里面，有些看似反常的地方其實是合理的。這是因為，To B業務的痛點經常是在工作場合的一個特定場景下產生的，這時候很難通過傳統的調研和觀察的方法來獲取。

所以，企業想要做To B業務，就要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細了解對方的需求是什么，以及什么是他們的剛需。否則你做出來的產品，可能只是“你覺得”對方需要的產品。

在To C行業中，購買者和使用者往往是同一人；但To B行業中，客戶的決策者和使用者往往由不同的人構成。對于這一點，一定要做好區分。

一般來說，大多數企業軟件，其決策人與使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項業務的負責人或者公司老板，使用人則通常是他的下屬。當然，決策人也不是完全不使用軟件，只是他使用的頻率會比較低，例如每周看看報表，每個月看看進展等。

所以，只搞定部門負責人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人，但如果他發現自己的員工不會使用的話，他以后也不會續費。因此，這兩撥人都要搞定，既要讓老板買單、肯定你產品的價值，又要讓其員工真正使用，讓產品在客戶的企業里創造價值。

需要注意的是，決策人和使用人的利益有時候是沖突的。比如，釘釘與微信最主要的一個功能區別，就是聊天中的“已讀”。在釘釘上，老板知道他所發的信息有誰看過，如果你是老板，你肯定需要這個功能；但如果你是員工，肯定不想要這種被監視的感覺。所以，對于To B端的產品經理，在產品設計時到底該偏向哪邊，還需要謹慎權衡。

企業做To C產品，一般都有爆發性的增長機會。比如，滴滴打車僅用3年就沖上100億美元市值，在大家驚嘆之時，這個紀錄又被拼多多打破，后者用3年就實現了300億美元的市值，成立到現在不足5年時間，拼多多的市值已經超過1000億美元。

但這樣的速度，只有在To C領域才能發生，To B是不太可能實現的（當然也有特例）。一般來說，To B企業的收入都是線性增長的，假如能夠做到每年百分之幾十的增長，就已經是很不錯的To B企業了。

要想獲得真正的客戶需求，To B企業無疑需要較長的周期，其研發速度也就相應地慢下來；而到了采購階段，To B用戶決策流程也會偏長，導致獲客周期變長。通常客單價越高的產品，客戶決策周期越長；到了交付產品的時候，To B還要面臨實施周期的問題。

所以，To B企業的創業節奏相對于To C會慢很多，很少聽說哪個To B公司3年就能成為獨角獸的。因此，做To C的人轉行去做To B，心態千萬不能崩，不要急于求成。

對于To B企業來講，更大的問題其實是定制化。雖然定制化服務也能掙錢，但很難實現規模化。在我看來，企業服務的核心壁壘是：要用標準化產品滿足碎片化需求。

當然，C端也有碎片化需求和標準化之間的沖突，但沒有B端這么明顯。在B端，每個客戶企業的業務流程、經營環境和要解決的實際問題都不相同。企業服務的競爭力核心，就是如何盡量用標品、盡量用產品化的方式，來解決用戶不同的問題。

在服務客戶的過程中，To B企業不要圖省事直接把客戶需求當成“項目”來做，而是要把需求抽象為一個產品功能——想想用戶提的這個需求是不是一個通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來這個需求能不能獨立包裝成一個可收費的模塊。

標準化不僅僅要體現在產品上，還要體現在銷售上。一名真正好的銷售，不僅要能把產品賣出去，還要能說服客戶在前期放棄或者推遲一些個性化需求。比如，你可以勸說客戶，他的需求雖然有道理但研發周期長，能否先解決最緊迫的問題。

To C的從業者去做To B業務，經常會犯“重產品、輕銷售”的錯誤。這是因為To C創業公司的老板一般都是首席產品經理，而To B公司的老板則往往是首席銷售。

做慣了首席產品經理再去做To B業務，會存在很大的風險。對B端來講，最早的Pilot Customer（試點客戶）都是CEO自己賣出去的，如果只重產品不重銷售，前期啟動都很難。另外，如果過于以產品為導向，你的公司也難以建立起為客戶服務的文化。我們都知道，以To B業務起家的阿里巴巴，“客戶第一”仍是排在首位的核心文化。

如果企業以產品和技術為優先，那么銷售文化往往就不夠狼性。當你認為客戶的某個需求不對時，應該客戶優先還是產品優先呢？如果不是銷售背景出身的創業者，往往就不會以客戶需求為第一導向，這其實不利于To B公司的發展。

在我們看來，優秀的 To B團隊一定是銷售和產品能力互補的團隊，甚至我們希望一把手本身就是超級銷售。在美國，許多軟件企業的老大都是銷售出身，比如甲骨文創始人拉里·埃里森（Larry Ellison），以及Salesforce的CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）等。

所以，我們對To B創業公司CEO的畫像就是8個字——行業老炮+超級銷售。

C端經常會用到的免費策略，對To B業務來說不一定是好事。設想一下，作為一個想要購買產品的客戶，當得知該產品免費時難免會懷疑其中是否有陷阱，他們也會心存疑慮：如果產品免費，那么這家公司靠什么生存？

對于采購方來說，他們最擔心的就是服務提供方的不可持續性，萬一哪天后者倒閉了對他們的打擊可想而知。對于To B業務來說，客戶寧可選擇付費，也會要求對方提供最好的服務。所以，To B是價值敏感，To C是價格敏感。

所謂價值敏感，其實就是我們在挑選產品時選擇那些對我們最有用的部分。比如，我們公司購買HRM（人力資源管理）軟件，一般可能會找三套備選產品，通過試用對比后進行打分，最終通過評分挑選出最適合我們的產品。可以看出，我們并沒有考慮價格的問題，而只是在乎哪一個對我們公司最有價值，當然我們也會有一定程度的討價還價。

所以，企業采購從來不是看誰便宜，而是看誰的價值最大。這一點和To C不一樣，To C對價格有相當大的敏感度，比如蘋果的產品質量再好，但因為貴也會喪失一些客戶。

從To C轉型做To B的人還容易掉的一個坑，就是忽視團隊建設和組織能力的打造。

通常來講，To B對組織能力的要求比To C更高。騰訊咨詢副總經理李曉紅就認為，To C的用戶需求相對標準化，3-5個人的小團隊如果能切準用戶需求，就有機會做出爆款。所以，To C業務的價值鏈比較短，通過產品就能完成用戶價值的交付，團隊對組織能力的要求也相應地沒有那么高。

相比之下，To B業務的價值鏈就長很多。首先，要做好產品本身就不容易，因為客戶的個性化需求多；其次，只做好產品還不行，還需要銷售、服務、客戶成功等多部門的協同配合，這就對組織能力提出了更高的要求。

神策數據創始人兼CEO桑文鋒在其新書《企業服務從 0 到 1》中寫道：“產品要經歷可用、可賣、規模化三個階段。”尤其是規模化，最早購買產品的都是“關系戶”，因此如何擴大規模也考驗著To B企業從業者的組織能力。

對于很多初創企業，先服務“大B”還是“小B”，是一個難以抉擇的問題。

2015年是中國的To B元年，當時To B企業的切入點是SME（中小型企業）。但這些 “前浪”創業者發現，SME不僅付費能力比較弱，而且死亡率高。如果客戶都是互聯網創業公司，你就會發現很多企業根本撐不過一年，那你自己實際上是虧損的。

之后，To B企業紛紛轉型，開始與政府和付費能力強的傳統企業做生意。做“大B”的好處是，客戶方有錢且信譽比較高，同時對你的品牌也有幫助。但做“大B”的缺點是個性化需求太多，如果不停地滿足對方的需求，就會陷入到項目中，而沒人做產品了。

現在，很多To B的企業又開始重視SME，這主要歸功于移動互聯網的普及。做“小B”的好處是產品標準化程度高，但壞處也很明顯，就是“小B”付費能力弱，需要降低獲客成本。所以，做“小B”首先要考慮通過微信、釘釘這樣的已有平臺獲客，善用其平臺的流量紅利，把獲客成本降下來，同時實現業務的快速增長。