1.中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十大問題

問題1：眼高手低

“眼高手低”的問題，形象地說是，要的產(chǎn)品是奔馳，但是給的預(yù)算是奔騰。

講一個(gè)真實(shí)的案例，為了方便我隱去企業(yè)名字。去年我去一個(gè)制造企業(yè)，給他們講美的、華為和IBM的數(shù)字化，然后說他們在數(shù)字化上落后同行標(biāo)桿至少五到十年。企業(yè)董事長聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這么重視數(shù)字化，你怎么就把企業(yè)怎么干成這個(gè)樣子。當(dāng)時(shí)我也不好說什么，隨后我和CIO交流，問去年企業(yè)在IT上投資多少，得到的數(shù)據(jù)是加上IT人員工資在內(nèi)不到600萬。

第二天我和跟老板交流，說你真不能責(zé)怪CIO，你們在去年在IT上的投資總共才600萬，相當(dāng)于企業(yè)營收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對企業(yè)信息化和數(shù)字化有什么期望。他直接就問，制造行業(yè)應(yīng)該給IT投多少？我說國外的數(shù)據(jù)，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老板經(jīng)常在外面上課，會(huì)看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領(lǐng)導(dǎo)水平不高。當(dāng)然可能有這些因素在里面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預(yù)算，要CIO干出“奔馳”的活，CIO再強(qiáng)只能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離

企業(yè)IT、DT、OT分離得嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)到處都是數(shù)據(jù)孤島。

我們曾在一個(gè)很大的企業(yè)去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。老板對數(shù)字化非常重視，內(nèi)部既有信息技術(shù)部也有大數(shù)據(jù)部，既智能制造部也有精益推進(jìn)部。看上去職能挺全，但大家九龍治水，說是以客戶為中心服務(wù)業(yè)務(wù)，但典型的金字塔結(jié)構(gòu)下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老板為中心，各自為政，按怎樣快速出業(yè)績、怎樣讓老板看到成績來干活。這導(dǎo)致的結(jié)果就是，是企業(yè)在IT上花了很多錢，但產(chǎn)生的實(shí)效卻不多。當(dāng)然外面的人去企業(yè)參觀，看到作戰(zhàn)指揮室和客戶中心里的大屏，會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)數(shù)字化做得非常不錯(cuò)。但業(yè)務(wù)條線的人員經(jīng)常問：這些年在IT上花這么多錢，采集了這么多數(shù)據(jù)，到底給我們帶來了什么價(jià)值？他們內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)很好的詞，叫“線上無解”，戲稱過去是 “線下無解”，現(xiàn)在是線上有了數(shù)據(jù)和系統(tǒng)但問題卻變成“線上無解”。

問題3：三化一統(tǒng)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個(gè)事情挺重要。

第一，流程數(shù)字化。包括流程優(yōu)化和優(yōu)化后用系統(tǒng)固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業(yè)務(wù)數(shù)字化。即直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化與智能化，這和軟件定義產(chǎn)品及線上線下融合等密切相關(guān)。

第三，數(shù)字業(yè)務(wù)化。亦即把流程數(shù)字化和業(yè)務(wù)數(shù)字化所形成的數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設(shè)備、土壤和莊稼數(shù)據(jù)，整合外部市場與天氣數(shù)據(jù)后，給農(nóng)場主提供收割時(shí)間、包裝規(guī)格以及莊稼增產(chǎn)等增值服務(wù)，這些服務(wù)2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。

很多企業(yè)把流程數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化及數(shù)字業(yè)務(wù)化混在一起讓一個(gè)老總主導(dǎo)，試圖“畢其功于一役”，但結(jié)果往往不盡人意，背后的原因，不是主導(dǎo)者能力不行，也不是大家不努力，而是從一開始就在結(jié)構(gòu)上犯了錯(cuò)誤。

流程數(shù)字化如果走軟件包如sap驅(qū)動(dòng)的模式，由IT來牽頭問題不大。但業(yè)務(wù)數(shù)字化如做智能產(chǎn)品和智能生態(tài)，如由IT來牽頭就挺麻煩。因?yàn)闃I(yè)務(wù)數(shù)字化的主導(dǎo)者只能是業(yè)務(wù)，這就象直線經(jīng)理是人力資源管理第一責(zé)任者一樣，如果企業(yè)把人力資源管理部門作為人力資源管理的第一責(zé)任者，可以大體推斷，表面上重視人力資源管理，但實(shí)則是一開始就是把人力資源管理部門往火坑里推。

當(dāng)企業(yè)希望把數(shù)據(jù)當(dāng)成資產(chǎn)出售時(shí)，企業(yè)應(yīng)把數(shù)字業(yè)務(wù)化當(dāng)成獨(dú)角獸去孵化，否則將新業(yè)務(wù)放在原有優(yōu)勢業(yè)務(wù)中，結(jié)果大概率是“大樹底下、寸草不生”。如果采用新業(yè)務(wù)孵化模式，主導(dǎo)新業(yè)務(wù)的人最重要的素質(zhì)是要有企業(yè)家精神，而不是多么精通數(shù)字技術(shù)。

把三化混在一起，由一個(gè)部門或一個(gè)副總?cè)シ止埽瓷先ナ墙y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，但最終效果不佳。背后的原因，雖然這三化與數(shù)字技術(shù)高度相關(guān)，但成功關(guān)鍵要素各不相同，且對領(lǐng)軍者的要求區(qū)隔很大，而且要找既懂流程、又懂業(yè)務(wù)、還懂?dāng)?shù)字技術(shù)而且有企業(yè)家精神的超級(jí)英雄，很難。

問題4：主體錯(cuò)位

很多企業(yè)把 IT當(dāng)成工具，讓IT主導(dǎo)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

IT是不是工具？是工具，但不能純粹當(dāng)成工具。哲學(xué)層面看工具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環(huán)境。如果忽略工具使用者和工具使用環(huán)境而讓工具自身異軍突進(jìn)，最后的效果必然不理想。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，表面看好像是IT系統(tǒng)的升級(jí)，深一層看是業(yè)務(wù)的變革，本質(zhì)上則是員工特別是干部的思想觀念和行為模式的轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型只能由老板親自掛帥，而不能委托給任何人——包括CIO在內(nèi)。交給CIO主導(dǎo)，先不說CIO對業(yè)務(wù)理解多深，就說CIO和業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突時(shí)，一兩次老板會(huì)給IT打CALL，但次數(shù)多了呢？如果變革中業(yè)務(wù)因各種原因而下滑嚴(yán)重呢？老板依然一如既往為IT站臺(tái)？

問題5：方法錯(cuò)配

現(xiàn)在我們都在講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的還是工業(yè)3.0時(shí)代的思維。

舉個(gè)例子。工業(yè)3.0時(shí)代開發(fā)產(chǎn)品，IPD的確非常好。到了工業(yè)4.0時(shí)代，“產(chǎn)品即體驗(yàn)，體驗(yàn)即產(chǎn)品，產(chǎn)品即服務(wù)，服務(wù)即產(chǎn)品”，這個(gè)時(shí)候如果還用IPD這種重裝方法去開發(fā)產(chǎn)品，最終開發(fā)出來的東西和跟客戶的需求，以及開發(fā)速度跟市場的匹配，其實(shí)是有問題的。

昨天我們跟一個(gè)車企討論。他們開發(fā)一款全新的產(chǎn)品需要36個(gè)月。老板覺得，這么長的開發(fā)周期肯定不能接受，因?yàn)榈绕髽I(yè)把產(chǎn)品把產(chǎn)品推到市場時(shí)，市場和客戶早已不是36月前設(shè)想的市場和客戶了。但技術(shù)中心老總也很委屈，說BBA也要這么長時(shí)間，我這個(gè)速度在業(yè)內(nèi)不慢，而且這個(gè)流程是和國際知名公司一起做的，對標(biāo)了國際主流大廠的最佳實(shí)踐，所以也流程沒問題。

這里本質(zhì)的問題是方法錯(cuò)配。不能說IPD不好，不能說BBA的開發(fā)流程不好，只是這些方法是產(chǎn)品主要是硬件且市場變化不快時(shí)代下形成的最佳實(shí)踐，和當(dāng)今烏卡時(shí)代及軟硬結(jié)合或軟件定義產(chǎn)品的行業(yè)不太適應(yīng)了。

問題6：三重三輕

第一，重功能，輕體驗(yàn)。不少企業(yè)做新能源車，都關(guān)注新車?yán)m(xù)航里程。特斯拉也講里程，但更重體驗(yàn)。我見過一特斯拉客戶，之前開幾百萬的奔馳，買了特斯拉后很少開奔馳。我問為什么？他說開特斯拉一周以后，發(fā)現(xiàn)特斯拉懂我。另一個(gè)例子，是企業(yè)上信息系統(tǒng)更多是管理者的管控視角，界面難看，員工使用體驗(yàn)差，雖然績效考核和檢查稽核能在一定程度上實(shí)現(xiàn)或滿足管控的目標(biāo)，但很難想象，一個(gè)用戶體驗(yàn)不好的應(yīng)用，一個(gè)用戶一邊使用一邊罵娘的系統(tǒng)，他真能滿足管理者上系統(tǒng)之初的期望。

第二，重系統(tǒng)固化，輕后續(xù)迭代。企業(yè)花幾千萬甚至上億上ERP系統(tǒng)，舍得。但是上完系統(tǒng)后，你要他養(yǎng)花大價(jià)錢養(yǎng)一批既懂ERP又懂業(yè)務(wù)還懂流程的IT團(tuán)隊(duì)，以便后續(xù)能根據(jù)業(yè)務(wù)需求不斷地優(yōu)化迭代這個(gè)系統(tǒng)，他就舍不得了。

第三，重看得見的大屏小屏/BI，輕看不見的數(shù)據(jù)治理。紅杉資本《2021年中國企業(yè)數(shù)字化年度指南》指出，數(shù)據(jù)治理已成很多企業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用的主要障礙。本質(zhì)上講，數(shù)據(jù)治理很多時(shí)候是費(fèi)力不討好，當(dāng)下要花錢卻短期難見效的事，因此，就算IT部門知道重要想推，也很難說服老板和業(yè)務(wù)部門投入精力來做。

問題7：底線問題

底線問題有關(guān)價(jià)值導(dǎo)向，主要講數(shù)據(jù)隱私與科技向善的問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型可從兩個(gè)層面考量，一是工具理性，一是價(jià)值理性。工具理性主要講投入產(chǎn)出比，雖難精準(zhǔn)計(jì)算，但至少可以用信仰方式去解決，即我雖然帳算不清，但我知道如果不搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不在信息技術(shù)上高強(qiáng)度投入，企業(yè)今天和明天沒有問題，但明年和后年就不一定能活得下去。

價(jià)值理性是講，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，會(huì)影響員工、客戶和伙伴等方方面面的利益相關(guān)者。比如很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過APP收集了很多用戶數(shù)據(jù)，但這些企業(yè)將用這些數(shù)據(jù)來殺熟。商業(yè)角度無可厚非，道德層面卻令人不恥。還有央視315曝光了一些企業(yè)泄露大量用戶的簡歷信息，導(dǎo)致網(wǎng)上一片嘩然。其根本原因是這些企業(yè)在數(shù)字業(yè)務(wù)化上的價(jià)值觀有問題。

對內(nèi)部員工呢？一樣也存在這樣的問題。現(xiàn)在還有不少企業(yè)上IT系統(tǒng)，一開心就是站在管理者的角度，強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范化和對員工的管控，看重內(nèi)部秩序。這對不對？很難說錯(cuò)，但至少和數(shù)字化轉(zhuǎn)型想要的終局和初衷不相符。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是通過連接和賦能讓用戶體驗(yàn)更好、企業(yè)運(yùn)營效率更高、產(chǎn)品和服務(wù)更新迭代更快，是用先進(jìn)數(shù)字技術(shù)在成就客戶、員工和伙伴之中成就自己，而不是用數(shù)字技術(shù)讓自己站在更有權(quán)勢的位置去壓榨別人——這樣做短期可能管用，但長期一定會(huì)反噬自己。

問題8：琴瑟不合

數(shù)字化轉(zhuǎn)型挺復(fù)雜，企業(yè)單靠自身力量很難轉(zhuǎn)型成功。很多企業(yè)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此一開始就會(huì)找外部合作伙伴如咨詢公司和軟件供應(yīng)商等一起推進(jìn)。

我夫人是在企業(yè)里做HR，她們企業(yè)本來想請一家咨詢公司來做架構(gòu)梳理項(xiàng)目。單位書記說：做什么做？前些年集團(tuán)花了幾個(gè)億，請全球頂級(jí)咨詢公司來做，結(jié)果就做成這樣子！我們這么小的企業(yè)，還要花這個(gè)冤枉錢？我發(fā)現(xiàn)，這樣的案例還不是個(gè)例。因此我總結(jié)了一句話：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的甲乙方，以甜言蜜語豪言壯語起，以一地雞毛傷心難受終。簡言之：雙方琴瑟不合。這中間，雙方都有原因。

咨詢公司的問題，是把這個(gè)事情當(dāng)成生意。而企業(yè)呢？企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的問題，不能完全說是企業(yè)在轉(zhuǎn)型之初沒有想明白，而是轉(zhuǎn)型推進(jìn)中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己對對數(shù)字化轉(zhuǎn)型終局缺乏信仰。華為在這個(gè)方面真的很偉大，當(dāng)年任老板當(dāng)年在變革最困難時(shí)提出“穿美國鞋”、“先僵化后固化再優(yōu)化”、“削足適履”，毫不動(dòng)搖，堅(jiān)定推進(jìn)，這才造就了全球獨(dú)一份的華為和IBM的傳奇。

問題9：單打獨(dú)斗

受三一樹根互聯(lián)和美的美云智數(shù)的影響，不少有實(shí)力的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，首先想到的是自力更生，恨不得從ERP到算法平臺(tái)都自己一個(gè)人搞，最好也能弄出一個(gè)市值百億甚至千億的獨(dú)角獸。這個(gè)想法很好，但現(xiàn)實(shí)很骨感，不排除極少數(shù)的企業(yè)能復(fù)制三一和美的成功，但絕大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型走單打獨(dú)斗的路，從一開始就要注定失敗。

下面這個(gè)案例很可能代表中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的另外一個(gè)新方向。

臺(tái)州有很多機(jī)床企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模不大，基本各搞各的。雖知道未來圖景，但要說誰去站在更高的角度把產(chǎn)業(yè)鏈拉通和上下游信息共享，很難。

臺(tái)州的大數(shù)據(jù)局做了一件好事。地方政府要把機(jī)床產(chǎn)業(yè)打造成龍頭產(chǎn)業(yè)，于是政府和一個(gè)創(chuàng)新公司合作。創(chuàng)新公司先分析產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈里有些地方斷有些地方弱，然后用“政府主導(dǎo)、企業(yè)自主”的原則和生態(tài)方式把斷的補(bǔ)起來把弱的做強(qiáng)，把產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到創(chuàng)新公司主導(dǎo)的數(shù)據(jù)平臺(tái)上，平臺(tái)把企業(yè)數(shù)據(jù)脫敏后透明共享。如果平臺(tái)上只有一二家企業(yè)，數(shù)據(jù)沒什么意義，但是如果系統(tǒng)上有100家企業(yè)時(shí)，而且這些企業(yè)涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)只要輸入一家供應(yīng)商，系統(tǒng)馬上就告訴你，能夠做這個(gè)東西的供應(yīng)商還有B、C，這就會(huì)很容易實(shí)現(xiàn)“貨比三家”。如果你的客戶現(xiàn)在是甲，系統(tǒng)告訴你其實(shí)乙和丙也是你的潛在客戶。大家想一想，這些信息能夠推送給這個(gè)系統(tǒng)的所有用戶，那么企業(yè)是不是非常愿意到系統(tǒng)上來？

中國搞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和美國、德國相比三大先天優(yōu)勢：

第一，中國現(xiàn)在各行各業(yè)，或者很多行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度極低；

第二，中國政府有能力做臺(tái)州這樣的資源整合，特別是有大數(shù)據(jù)局的情況下；

第三，中國搞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，無論是架構(gòu)還是技術(shù)、戰(zhàn)略與資本，人才都不缺。

把這三大優(yōu)勢組合到一起，中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的潛力無窮。如果用這種思維來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為，中國各行各業(yè)都能走出一片新天地。

問題10：無米之炊

數(shù)字化時(shí)代，各行各業(yè)都值得用數(shù)字化的方式重新做一遍。但這中間有些東西繞不過去，比如芯片和底層的工業(yè)軟件。

2019年給一個(gè)建筑行業(yè)的央企做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)整個(gè)建筑行業(yè)的底層軟件，除了PKPM外其他軟件都是國外的。換句話講，如果歐美要卡脖子，中國建筑行業(yè)可能啥都不要干了。為什么？因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)不可能重返用手工繪圖的時(shí)代。

解決底層工業(yè)軟件自主可靠的難度并不比芯片低。所以中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型慢慢往前走，底層工業(yè)軟件可能是個(gè)大問題。

2.問題產(chǎn)生的一個(gè)根源

上述十個(gè)問題，前面7個(gè)問題發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，第8個(gè)問題和第9個(gè)問題涉及轉(zhuǎn)型中的合伙與合作，第十個(gè)問題涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層基礎(chǔ)設(shè)施，雖然單個(gè)企業(yè)做不了什么，但在這樣的大環(huán)境下如找不到一條出路，未來隱患非常大。

這十大問題，除了最后一個(gè)，背后的根本原因歸結(jié)到一點(diǎn)就是：用工業(yè)時(shí)代的職能思維，去駕馭人工智能時(shí)代的生產(chǎn)力。套用邁克爾·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一句話來說，就是：我們手里有21世紀(jì)的生產(chǎn)力，面對的是VUCA 時(shí)代的復(fù)雜問題，但我們業(yè)務(wù)流程和管理制度還停留在50年前，我們的管理理念卻還被禁錮在2000年的農(nóng)耕時(shí)代。

“管理理念卻還被禁錮在2000年的農(nóng)耕時(shí)代”，是什么意思？我們一碰到什么問題，就說是人不行。所有的問題，都是人不行。這對不對？既對，也不對。張三不行，就把張三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但這從根本上解決問題嗎？不會(huì)，更多的時(shí)候我看到的，是企業(yè)在不斷的折騰中走向平庸。

中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)也害怕折騰，需如臨深淵、步步謹(jǐn)慎。

以上，是我思考的中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十大問題和一個(gè)根源。

文章來源：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大視野