1.中國企業數字化轉型的十大問題

問題1：眼高手低

“眼高手低”的問題，形象地說是，要的產品是奔馳，但是給的預算是奔騰。

講一個真實的案例，為了方便我隱去企業名字。去年我去一個制造企業，給他們講美的、華為和IBM的數字化，然后說他們在數字化上落后同行標桿至少五到十年。企業董事長聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這么重視數字化，你怎么就把企業怎么干成這個樣子。當時我也不好說什么，隨后我和CIO交流，問去年企業在IT上投資多少，得到的數據是加上IT人員工資在內不到600萬。

第二天我和跟老板交流，說你真不能責怪CIO，你們在去年在IT上的投資總共才600萬，相當于企業營收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對企業信息化和數字化有什么期望。他直接就問，制造行業應該給IT投多少？我說國外的數據，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老板經常在外面上課，會看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領導水平不高。當然可能有這些因素在里面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預算，要CIO干出“奔馳”的活，CIO再強只能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離

企業IT、DT、OT分離得嚴重，導致企業到處都是數據孤島。

我們曾在一個很大的企業去做數字化轉型。老板對數字化非常重視，內部既有信息技術部也有大數據部，既智能制造部也有精益推進部。看上去職能挺全，但大家九龍治水，說是以客戶為中心服務業務，但典型的金字塔結構下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老板為中心，各自為政，按怎樣快速出業績、怎樣讓老板看到成績來干活。這導致的結果就是，是企業在IT上花了很多錢，但產生的實效卻不多。當然外面的人去企業參觀，看到作戰指揮室和客戶中心里的大屏，會覺得這個企業數字化做得非常不錯。但業務條線的人員經常問：這些年在IT上花這么多錢，采集了這么多數據，到底給我們帶來了什么價值？他們內部創造了一個很好的詞，叫“線上無解”，戲稱過去是 “線下無解”，現在是線上有了數據和系統但問題卻變成“線上無解”。

問題3：三化一統

企業數字化轉型有三個事情挺重要。

第一，流程數字化。包括流程優化和優化后用系統固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業務數字化。即直接為客戶創造價值的產品和服務的數字化與智能化，這和軟件定義產品及線上線下融合等密切相關。

第三，數字業務化。亦即把流程數字化和業務數字化所形成的數字資產變現，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設備、土壤和莊稼數據，整合外部市場與天氣數據后，給農場主提供收割時間、包裝規格以及莊稼增產等增值服務，這些服務2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。

很多企業把流程數字化、業務數字化及數字業務化混在一起讓一個老總主導，試圖“畢其功于一役”，但結果往往不盡人意，背后的原因，不是主導者能力不行，也不是大家不努力，而是從一開始就在結構上犯了錯誤。

流程數字化如果走軟件包如sap驅動的模式，由IT來牽頭問題不大。但業務數字化如做智能產品和智能生態，如由IT來牽頭就挺麻煩。因為業務數字化的主導者只能是業務，這就象直線經理是人力資源管理第一責任者一樣，如果企業把人力資源管理部門作為人力資源管理的第一責任者，可以大體推斷，表面上重視人力資源管理，但實則是一開始就是把人力資源管理部門往火坑里推。

當企業希望把數據當成資產出售時，企業應把數字業務化當成獨角獸去孵化，否則將新業務放在原有優勢業務中，結果大概率是“大樹底下、寸草不生”。如果采用新業務孵化模式，主導新業務的人最重要的素質是要有企業家精神，而不是多么精通數字技術。

把三化混在一起，由一個部門或一個副總去分管，看上去是統一領導，但最終效果不佳。背后的原因，雖然這三化與數字技術高度相關，但成功關鍵要素各不相同，且對領軍者的要求區隔很大，而且要找既懂流程、又懂業務、還懂數字技術而且有企業家精神的超級英雄，很難。

問題4：主體錯位

很多企業把 IT當成工具，讓IT主導企業的數字化轉型。

IT是不是工具？是工具，但不能純粹當成工具。哲學層面看工具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環境。如果忽略工具使用者和工具使用環境而讓工具自身異軍突進，最后的效果必然不理想。

企業數字化轉型，表面看好像是IT系統的升級，深一層看是業務的變革，本質上則是員工特別是干部的思想觀念和行為模式的轉型。這樣的轉型只能由老板親自掛帥，而不能委托給任何人——包括CIO在內。交給CIO主導，先不說CIO對業務理解多深，就說CIO和業務產生沖突時，一兩次老板會給IT打CALL，但次數多了呢？如果變革中業務因各種原因而下滑嚴重呢？老板依然一如既往為IT站臺？

問題5：方法錯配

現在我們都在講數字化轉型，但驅動數字化轉型的還是工業3.0時代的思維。

舉個例子。工業3.0時代開發產品，IPD的確非常好。到了工業4.0時代，“產品即體驗，體驗即產品，產品即服務，服務即產品”，這個時候如果還用IPD這種重裝方法去開發產品，最終開發出來的東西和跟客戶的需求，以及開發速度跟市場的匹配，其實是有問題的。

昨天我們跟一個車企討論。他們開發一款全新的產品需要36個月。老板覺得，這么長的開發周期肯定不能接受，因為等企業把產品把產品推到市場時，市場和客戶早已不是36月前設想的市場和客戶了。但技術中心老總也很委屈，說BBA也要這么長時間，我這個速度在業內不慢，而且這個流程是和國際知名公司一起做的，對標了國際主流大廠的最佳實踐，所以也流程沒問題。

這里本質的問題是方法錯配。不能說IPD不好，不能說BBA的開發流程不好，只是這些方法是產品主要是硬件且市場變化不快時代下形成的最佳實踐，和當今烏卡時代及軟硬結合或軟件定義產品的行業不太適應了。

問題6：三重三輕

第一，重功能，輕體驗。不少企業做新能源車，都關注新車續航里程。特斯拉也講里程，但更重體驗。我見過一特斯拉客戶，之前開幾百萬的奔馳，買了特斯拉后很少開奔馳。我問為什么？他說開特斯拉一周以后，發現特斯拉懂我。另一個例子，是企業上信息系統更多是管理者的管控視角，界面難看，員工使用體驗差，雖然績效考核和檢查稽核能在一定程度上實現或滿足管控的目標，但很難想象，一個用戶體驗不好的應用，一個用戶一邊使用一邊罵娘的系統，他真能滿足管理者上系統之初的期望。

第二，重系統固化，輕后續迭代。企業花幾千萬甚至上億上ERP系統，舍得。但是上完系統后，你要他養花大價錢養一批既懂ERP又懂業務還懂流程的IT團隊，以便后續能根據業務需求不斷地優化迭代這個系統，他就舍不得了。

第三，重看得見的大屏小屏/BI，輕看不見的數據治理。紅杉資本《2021年中國企業數字化年度指南》指出，數據治理已成很多企業數據應用的主要障礙。本質上講，數據治理很多時候是費力不討好，當下要花錢卻短期難見效的事，因此，就算IT部門知道重要想推，也很難說服老板和業務部門投入精力來做。

問題7：底線問題

底線問題有關價值導向，主要講數據隱私與科技向善的問題。

數字化轉型可從兩個層面考量，一是工具理性，一是價值理性。工具理性主要講投入產出比，雖難精準計算，但至少可以用信仰方式去解決，即我雖然帳算不清，但我知道如果不搞數字化轉型，不在信息技術上高強度投入，企業今天和明天沒有問題，但明年和后年就不一定能活得下去。

價值理性是講，企業數字化轉型，會影響員工、客戶和伙伴等方方面面的利益相關者。比如很多互聯網企業通過APP收集了很多用戶數據，但這些企業將用這些數據來殺熟。商業角度無可厚非，道德層面卻令人不恥。還有央視315曝光了一些企業泄露大量用戶的簡歷信息，導致網上一片嘩然。其根本原因是這些企業在數字業務化上的價值觀有問題。

對內部員工呢？一樣也存在這樣的問題。現在還有不少企業上IT系統，一開心就是站在管理者的角度，強調流程的規范化和對員工的管控，看重內部秩序。這對不對？很難說錯，但至少和數字化轉型想要的終局和初衷不相符。數字化轉型的目的是通過連接和賦能讓用戶體驗更好、企業運營效率更高、產品和服務更新迭代更快，是用先進數字技術在成就客戶、員工和伙伴之中成就自己，而不是用數字技術讓自己站在更有權勢的位置去壓榨別人——這樣做短期可能管用，但長期一定會反噬自己。

問題8：琴瑟不合

數字化轉型挺復雜，企業單靠自身力量很難轉型成功。很多企業也意識到了這一點，因此一開始就會找外部合作伙伴如咨詢公司和軟件供應商等一起推進。

我夫人是在企業里做HR，她們企業本來想請一家咨詢公司來做架構梳理項目。單位書記說：做什么做？前些年集團花了幾個億，請全球頂級咨詢公司來做，結果就做成這樣子！我們這么小的企業，還要花這個冤枉錢？我發現，這樣的案例還不是個例。因此我總結了一句話：企業數字化轉型中的甲乙方，以甜言蜜語豪言壯語起，以一地雞毛傷心難受終。簡言之：雙方琴瑟不合。這中間，雙方都有原因。

咨詢公司的問題，是把這個事情當成生意。而企業呢？企業在數字化轉型中的問題，不能完全說是企業在轉型之初沒有想明白，而是轉型推進中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己對對數字化轉型終局缺乏信仰。華為在這個方面真的很偉大，當年任老板當年在變革最困難時提出“穿美國鞋”、“先僵化后固化再優化”、“削足適履”，毫不動搖，堅定推進，這才造就了全球獨一份的華為和IBM的傳奇。

問題9：單打獨斗

受三一樹根互聯和美的美云智數的影響，不少有實力的企業在數字化轉型時，首先想到的是自力更生，恨不得從ERP到算法平臺都自己一個人搞，最好也能弄出一個市值百億甚至千億的獨角獸。這個想法很好，但現實很骨感，不排除極少數的企業能復制三一和美的成功，但絕大多數企業數字化轉型走單打獨斗的路，從一開始就要注定失敗。

下面這個案例很可能代表中國產業互聯網的另外一個新方向。

臺州有很多機床企業，這些企業規模不大，基本各搞各的。雖知道未來圖景，但要說誰去站在更高的角度把產業鏈拉通和上下游信息共享，很難。

臺州的大數據局做了一件好事。地方政府要把機床產業打造成龍頭產業，于是政府和一個創新公司合作。創新公司先分析產業鏈，產業鏈里有些地方斷有些地方弱，然后用“政府主導、企業自主”的原則和生態方式把斷的補起來把弱的做強，把產業鏈上企業的相關數據導入到創新公司主導的數據平臺上，平臺把企業數據脫敏后透明共享。如果平臺上只有一二家企業，數據沒什么意義，但是如果系統上有100家企業時，而且這些企業涉及產業鏈上下游各個環節，這個時候，企業只要輸入一家供應商，系統馬上就告訴你，能夠做這個東西的供應商還有B、C，這就會很容易實現“貨比三家”。如果你的客戶現在是甲，系統告訴你其實乙和丙也是你的潛在客戶。大家想一想，這些信息能夠推送給這個系統的所有用戶，那么企業是不是非常愿意到系統上來？

中國搞產業互聯網和美國、德國相比三大先天優勢：

第一，中國現在各行各業，或者很多行業，產業集中度極低；

第二，中國政府有能力做臺州這樣的資源整合，特別是有大數據局的情況下；

第三，中國搞產業互聯網，無論是架構還是技術、戰略與資本，人才都不缺。

把這三大優勢組合到一起，中國產業互聯網的潛力無窮。如果用這種思維來做數字化轉型，我認為，中國各行各業都能走出一片新天地。

問題10：無米之炊

數字化時代，各行各業都值得用數字化的方式重新做一遍。但這中間有些東西繞不過去，比如芯片和底層的工業軟件。

2019年給一個建筑行業的央企做數字化轉型，發現整個建筑行業的底層軟件，除了PKPM外其他軟件都是國外的。換句話講，如果歐美要卡脖子，中國建筑行業可能啥都不要干了。為什么？因為大家已經不可能重返用手工繪圖的時代。

解決底層工業軟件自主可靠的難度并不比芯片低。所以中國企業的數字化轉型慢慢往前走，底層工業軟件可能是個大問題。

2.問題產生的一個根源

上述十個問題，前面7個問題發生在企業內部，第8個問題和第9個問題涉及轉型中的合伙與合作，第十個問題涉及數字化轉型的底層基礎設施，雖然單個企業做不了什么，但在這樣的大環境下如找不到一條出路，未來隱患非常大。

這十大問題，除了最后一個，背后的根本原因歸結到一點就是：用工業時代的職能思維，去駕馭人工智能時代的生產力。套用邁克爾·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一句話來說，就是：我們手里有21世紀的生產力，面對的是VUCA 時代的復雜問題，但我們業務流程和管理制度還停留在50年前，我們的管理理念卻還被禁錮在2000年的農耕時代。

“管理理念卻還被禁錮在2000年的農耕時代”，是什么意思？我們一碰到什么問題，就說是人不行。所有的問題，都是人不行。這對不對？既對，也不對。張三不行，就把張三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但這從根本上解決問題嗎？不會，更多的時候我看到的，是企業在不斷的折騰中走向平庸。

中國企業數字化轉型其實也害怕折騰，需如臨深淵、步步謹慎。

以上，是我思考的中國企業數字化轉型的十大問題和一個根源。

文章來源：產業互聯網大視野