做第一不重要，也沒必要

Q：凱樂石的slogan是「只為攀登」，你在商業(yè)上想要攀登的山峰是什么？

一是做出用戶喜愛的高性能產(chǎn)品，二是成為一家很多戶外運動的從業(yè)者向往的公司。

因為這樣才能持續(xù)發(fā)展，牛逼才能吹到最后。我們很多同行在火的時候吹牛，過幾年就吹不下去了。我喜歡那種現(xiàn)在吹，未來還能吹。

Q：聽起來很難量化，沒有規(guī)模或者戰(zhàn)略上的目標嗎？

如果你一定要說營業(yè)額，那就是進入全球戶外品牌第一梯隊。

Q：誰是你眼中的第一？始祖鳥？還是北面？

要綜合來看，一個是生意規(guī)模，一個是品牌價值。如果說生意規(guī)模，很多品牌都很高，是通過價格優(yōu)勢和多渠道來做到的規(guī)模效應(yīng)。但品牌價值是另一個緯度的影響力，讓品牌更具備長期價值的競爭力。

Q：所以凱樂石是以北面為目標嗎？

不好說對標誰，我們目標是第一梯隊就行了，不爭第一。

Q：為什么不爭第一，很多創(chuàng)始人都有做第一的野心。

因為第一不重要，也沒必要。你只需要保持在第一梯隊，證明存在的價值，營收足以支撐你的研發(fā)就夠了。

行業(yè)有節(jié)奏，經(jīng)濟有周期，不是每個企業(yè)都能抓住每一次機會，有時候你贏這一仗，有時候你輸那一仗，不要以階段性的輸贏論英雄，公司最終是品牌間的競爭。

Q：做到第一不是能賺更多的錢嗎？

不是，你想賺錢就要解決問題。解決小問題就賺小錢，解決大問題就賺大錢。

你看有些人老說沒錢是我最大的問題，你得反過來問自己為誰解決了問題。你要是能解決問題，錢就不是問題。你解決不了問題，錢就是你的問題。

Q：你第一次創(chuàng)業(yè)的時候是做商超，開了五家，這是你的第一桶金，后來賣掉商超后，你說不要去巨頭林立的行業(yè)，但選擇戶外賽道，同樣是被國際品牌占據(jù)。

因為戶外運動是小眾品類行業(yè)，中國的發(fā)展還在起步階段，還有機會。中國市場這么大，你在中國做到第一，邏輯上全球市場份額也不會小，成為百億規(guī)模的公司不難。

Q：百億不難嗎？國內(nèi)幾家戶外上市公司都只有10多億的規(guī)模。

我相信國內(nèi)戶外是能做大規(guī)模的，因為中國人的著裝不分場景。

為什么美國的戶外品牌都很大？因為他們把戶外裝備當作日常穿著，比如美國農(nóng)場主的喜愛戶外裝備，使用頻率高，量就大。這種著裝文化也和it人群發(fā)展相關(guān)，你看硅谷工程師也推動了戶外及休閑著裝的文化。

但歐洲不一樣，歐洲人上班會穿西服，戶外服裝只有到戶外才穿。

Q：中國的戶外市場更像歐洲還是美國？

國內(nèi)情況目前還在發(fā)展中，所以你看國外的戶外服裝正在侵蝕以前商務(wù)男裝的生意。

Q：凱樂石要賣給誰？

凱樂石要賣給真正去戶外運動的人。我們的品牌使命是：推動中國登山及探險運動發(fā)展，為運動員及專業(yè)愛好者研制高性能的戶外裝備，提升他們的成績。

這從創(chuàng)立開始就沒變過，因為這個使命還沒完成，等歷史使命完成的那天，才可以變。

很多事情沒有那么多為什么，

我就是想用自己的產(chǎn)品

Q：凱樂石一共做過四次產(chǎn)品升級，作為創(chuàng)始人，你怎么理解品牌和產(chǎn)品的關(guān)系？

產(chǎn)品升級和品牌升級基本劃等號，但這兩個相輔相成，產(chǎn)品不升級，品牌很難升，這是基礎(chǔ)。

Q：凱樂石第一次產(chǎn)品升級在2006年，之后就趕上了一個2008年北京奧運，迎來了行業(yè)風(fēng)口，是你之前計劃好的節(jié)點嗎？

不是。我的思考很簡單，2006年以前我們是跟隨高手，什么受歡迎做什么，口碑也很好。但我是玩戶外的，我的很多朋友也是，你沒有自己的東西，老模仿別人，朋友瞧不起你，沒面子。

Q：當時凱樂石的營收是3000多萬，算賺錢的公司，也會被人瞧不起嗎？

同期探路者是最大的，但規(guī)模也不到一個億，我們屬于第一梯隊的末尾，但你要知道，玩戶外的人都是另外一根筋的。而且賺錢不是那么牛，做品牌才牛。

我上一個公司做到2.6億的生意，我沒覺得賺錢很難。

Q：從模仿到?jīng)Q定升級產(chǎn)品，0-1怎么啟動的？

我們從2005年底就開始招兵買馬，團隊擴充到了50多個人，其中70%的人都在做產(chǎn)品。

當時真的是賺的錢都不夠投的，因為產(chǎn)品研發(fā)是個很龐大的工程，你小做一下也行，但你要認真去做，就涉及到技術(shù)、面料這些東西了，套路很深的。

研發(fā)有個原則是做適合中國人的產(chǎn)品，像我們出的有一款冰鎬是全球最短的，因為中國人的臂長比歐洲人短。

而且從一開始我們就做滿足消費者一站式購物需求的全品類品牌，這在全球也是絕無僅有的。

Q：為什么這時候就要做全品類產(chǎn)品？做單品不是更保險嗎？

哪有這么多為什么，就是想用自己的產(chǎn)品。

我個人、高管、員工都喜歡出去玩，那你出去的時候穿著凱樂石的風(fēng)衣，但背著別人的背包，總覺得哪里不爽，難道我自己不能做嗎？

缺一個做一個，就成了全系列。

Q：從第一代高海拔攀登羽絨服到現(xiàn)在的拳頭產(chǎn)品8000GT連體羽絨服，怎么持續(xù)不斷創(chuàng)新？

創(chuàng)新不是無中生有的，我們的方向一個是性能優(yōu)化，一個是成本優(yōu)化。

馬斯克最厲害的地方就是優(yōu)化，人家發(fā)射一根火箭一億美金，他發(fā)射一根火箭幾百萬，這就叫成本優(yōu)化。你以為他真要移民火星，那就是個噱頭，他要是發(fā)射成功，全球這么多國家都想要自己的衛(wèi)星，那都生意不都給他了。

研發(fā)創(chuàng)新是一種能力，控制成本也是一種能力。特斯拉賺錢就是因為一頭靠性能建立品牌，一頭是降低成本。

Q：怎么控制成本？

陷阱就在這了，我要在這個水準上控制成本，而不是降低標準。但如果你公司領(lǐng)導(dǎo)者不站在產(chǎn)品一線，就很容易中招。

就拿這個杯子來說（舉起手中的咖啡杯），原來成本10塊，現(xiàn)在要求8塊。那做成本核算的這批人壓不到8塊錢，就直接跟供應(yīng)商說我要8塊的東西。結(jié)果人家把你原料換成差的，公司從賬上一看是控制了，但產(chǎn)品不行了啊。

所以要真的懂產(chǎn)品，才不會中招。

Q：2012年做了第二輪產(chǎn)品升級，為什么？

因為2010年左右，很多戶外國際品牌進了中國，競爭變得更激烈了。還有就是消費者也在升級，出現(xiàn)了更專業(yè)的攀登人群。無論是從競爭關(guān)系還是供需關(guān)系，我們都希望做更專業(yè)、高性能的產(chǎn)品。

Q：2016年戶外行業(yè)迎來低谷，國內(nèi)的戶外品牌極星之類先后倒閉，凱樂石當時按照你的說法「就是虧錢，因為賺的那點連通脹都比不上」，但是2016年你又加大投入，做了第三次產(chǎn)品升級，為什么？

當你把一個產(chǎn)品給你的朋友，他表面上說東西不錯，回頭從來沒用過，你就要墊高枕頭好好思考人生了，多失落的一件事，對不對？

所以要一次一次升級，因為你面對的人對產(chǎn)品的要求是越來越高的。當你要挑戰(zhàn)極限的朋友越來越多，產(chǎn)品必須升級才能跟得上他們的挑戰(zhàn)需求。

有些公司為什么隨便做產(chǎn)品，因為用戶就是去郊野玩一下，無所謂。但當你的帳篷要用在珠峰頂上的時候，你還能隨便做一做嗎？

Q：2021年的第4次升級是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)高高價產(chǎn)品的品類，砍掉低價產(chǎn)品，為什么？

就是高性能產(chǎn)品多了，低性能產(chǎn)品少了。我們從2019年開始做（產(chǎn)品的）收縮，砍掉了很多妥協(xié)后的、便宜的產(chǎn)品，專注高性能。這其實也是客群調(diào)整，愿意為高性能產(chǎn)品買單的顧客，跟要便宜貨的顧客是此消彼長的。

Q：結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，價格體系怎么調(diào)？

取消亂價經(jīng)銷商的經(jīng)營資格，現(xiàn)在取消了可能有一半。我們現(xiàn)在簽約的經(jīng)銷商，都是認可我們升級方向的，不是簡單的商業(yè)合作，而是戰(zhàn)略性合作伙伴。

高性能產(chǎn)品帶來的利潤會拿出來一方面輸出品牌價值，一方面繼續(xù)投入研發(fā)。

不是大生意，

拿別人的錢做什么呢？

Q：你之前說過凱樂石不是沒有好產(chǎn)品，是沒用對的方式賣給消費者，所以引入職業(yè)經(jīng)理人，是為了提振銷售業(yè)績嗎？

這不叫職業(yè)經(jīng)理人，叫專業(yè)經(jīng)理人。因為我和我的創(chuàng)始合伙人都是做產(chǎn)品的，我們?nèi)绷硗庖粭l市場營銷的腿，而且公司那個時候人員有兩三百個，已經(jīng)感到很大的管理壓力了。

Q：但職業(yè)經(jīng)理人換了幾個，似乎沒磨合好。

因為我對職業(yè)經(jīng)理人提的增長需求，對方不認同。我要量價齊升，他說做不到，應(yīng)該做迪卡儂。

我們當時已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先了，往下走很容易，很快就擴大規(guī)模了。職業(yè)經(jīng)理人也想快速顯示他的威力，把你公司做大，當他的成績。

但在中國做一個專業(yè)品牌太慢了，品牌之路是艱苦卓絕而漫長的。

Q：為什么一定要引入職業(yè)經(jīng)理人，你的家鄉(xiāng)湛江有很多家族企業(yè)。

因為企業(yè)最終都要變成公眾公司才合理。一是公眾公司活的更長久。二是家族經(jīng)營在中國土地上不是特別保險，不像歐洲，有很多家族傳承幾百年，在中國你有見到幾百年的家族嗎？

Q：探路者在2008年風(fēng)口的時候開了1000多家店，后來行業(yè)低谷時，不得不砍掉線下店，凱樂石最多時也有900家店，為什么你們沒有遭遇擴張帶來的危機？

當時線下擴張有一半都是進戶外集合店，客群就是真正戶外這批人。

有的競爭品牌很多是開在商場，去取悅普通消費者，然后影響了產(chǎn)品研發(fā)，公司內(nèi)部博弈的時候就會輸給有銷售聲量的項目。

我們希望自己的DNA是專業(yè)戶外，而且公司能力有限，就放棄了商場的線。

Q：從來沒想過融資嗎？

都沒有大生意，你拿別人的錢干什么呢？不是把人家弄坑里了嗎。他的錢也是融來的，要對金主負責(zé)，天天得找你要增長。我們做品牌是很緩慢的，一步一步走扎實，大家期望不在一條線上。反過來講，品牌勢能不夠也用不了人家的錢。

但我們不是拒絕融資，不能斷章取義。

Q：你有過懷疑過自己的時刻嗎？

我經(jīng)歷過很嚴重的自我懷疑階段，就在2019年，很愧疚，覺得自己哪都沒做好，產(chǎn)品、品牌、管理都不行，覺得自己很無能。

Q：后來怎么調(diào)整過來的？

就是一口氣的事，熬著熬著就有新變化。一是疫情之后整個市場好轉(zhuǎn)了，二是我也找到了合適的經(jīng)理人，我們兩個膽子都很大，不成功就成仁，go big or go home!

以前根本不敢賣原價的東西，不管是直營還是經(jīng)銷商都沒自信，憑什么一個國產(chǎn)品牌敢賣原價？現(xiàn)在被我們逼迫，特別是被孔總（凱樂石事業(yè)部總經(jīng)理孔繁泳）逼迫，他就賣全價、賣高性能的產(chǎn)品。

Q：艱難時刻，你怎么思考存活下來的辦法？

我從來沒考慮過生存，因為最好的防守就是進攻。我們要發(fā)展，要品牌升級和產(chǎn)品升級，對營業(yè)額要求沒那么高。

Q：所以凱樂石能活下來，而且現(xiàn)在活得不錯。

我們沒有貸款，沒有亂投資，只專注自己想做的事，虧一點無所謂，還有以前掙的家底在，問題不大。

有些人虧一點就懷疑行業(yè)是不是不行了，要不要換個賽道，我們從來就沒有其他賽道，能干好就干，干不好就回家。

和始祖鳥搶的是同一客群，

但打法不一樣

Q：以往凱樂石是通過最核心專業(yè)的一批人來打造品牌口碑，但這兩年升級為「高性能」產(chǎn)品，目標用戶變得更寬泛。

對，而且現(xiàn)在每一個買高性能產(chǎn)品的人都是KOC。

以前我們產(chǎn)品主要是很核心的專業(yè)用戶在用，跟我們大眾生意是有點割裂的，這群人覆蓋不了大部分的生意，就是專業(yè)歸專業(yè)，大眾歸大眾。

現(xiàn)在高性能產(chǎn)品是一個良性狀態(tài)了，這些用戶是愛好者，處在專業(yè)客群和大眾客群之間。

Q：這就來到了北面、始祖鳥的領(lǐng)域了吧？

搶的確實是同樣的客群，但我們的場景很專注。因為凱樂石的用戶是真的去戶外玩的。這個大池子里，這部分是我們吃。

Q：你有沒有最滿意的凱樂石的產(chǎn)品？

沒有。

因為我們想要把產(chǎn)品做滿意，就要看售價，就要控制成本，讓經(jīng)銷商有利潤。在其他品牌那有滿意的，但人家都無所謂成本，賣5000塊，想下什么料下什么料。我們又糾結(jié)又難受。

現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，價格變高利潤變大，我們也能做高性能。

Q：凱樂石在2014年就參加過歐洲戶外展會，怎么決定出海的？

國內(nèi)消費者對我們高性能產(chǎn)品的理解程度不夠，對品牌的信任度也不夠。為了讓這些專業(yè)產(chǎn)品存活下來，我們瞄準了一個更大的市場——國際市場，去參加歐洲展會，那老外一看知道是好東西，在國際上也能賣出去，但那時候還不是規(guī)模市場。

Q：2021年之后，你選擇大規(guī)模出海，這次和2014、2015年有什么不同？

那個時候占比還是低，雖然說賣專業(yè)產(chǎn)品，但營業(yè)額很少。現(xiàn)在我們要拿規(guī)模化市場，賣一兩千萬和一兩個億是不一樣的。而且現(xiàn)在你想把貨賣到外面是很容易的，找經(jīng)銷商就行。但未來的發(fā)展趨勢是，所有生存下來的公司，一定是國際化的公司。

Q：你這次打算怎么出海？

我們主要是往歐洲市場，因為歐洲的戶外運動發(fā)展成熟，競爭激烈也意味著市場大，你能攻下歐洲的市場，那你就有很大的勢能，證明產(chǎn)品很過關(guān)。

Q：今年在歐洲市場的目標是什么？

今年有60多家店要在意大利和法國落地，有兩家是專賣店，其他都是集合店。因為歐洲品牌規(guī)模小，每個品牌都有自己的強項，如果滿足一個人的出行，需要有很多品牌。

Q：考慮向北面一樣做潮流化營銷，拓展用戶嗎？

不考慮。因為我們要做的是戶外運動的大眾化，不是產(chǎn)品的大眾化。就像越野鞋F(xiàn)UGA大坡王一樣，是針對專業(yè)需求來開發(fā)的。很多潮人拿來穿是一個意外之喜，但永遠不是我們的核心目的。

Q：你如何看待凱樂石與國際品牌在文化上的差距？

這個文化不僅僅是品牌的努力，這是土壤的問題。我們能做的，就是在這個土壤上多播種、多澆水，也就是很多品牌項目所做的：未登峰計劃、尋巖中國、教練培訓(xùn)，有人，才有文化。

中國自信在建立，在現(xiàn)在社會上，年輕人有這個自信，也給我們帶來了更多的自我認同。