以“大音希聲”為取名含義，低調的SHEIN（希音）在圈內被熱議的話題，少不了其以“小單快返”著稱的柔性供應鏈。這可是連不少跨境電商巨頭和國際同行們都會眼紅的存在。

近日，Forever21、Reebok等時尚品牌的母公司-SPARC集團披露SHEIN收購其三分之一股份，并提及“期待在產品創新、線上銷售扥各領域SHEIN為其提供新的增長空間”。牽手SHEIN的背后，國際快時尚們瞄準的正是其獨創的按需生產模式，也是其柔性供應鏈的魅力。

“中國不缺供應鏈資源，但能垂直至某個領域，把上下游海量供應商以有條不紊、高效運轉的模式充分銜接，并輸出自己的標準，這是SHEIN長久深耕的結果，也是其柔性供應鏈令人嘆服的地方”，供職于知名跨境電商平臺、目前負責賣家管理工作的業內人士蘇菲（化名）告訴南都·灣財社。

SHEIN的這套創新在產業上的叫法就是供應鏈數字化、產業互聯網化。其自主品牌SHEIN憑借其創新的供應鏈數字化，能做到更及時洞察消費者需求、按市場需求供應不造成浪費、最終帶來更加高性價比。這讓SHEIN躋身ZARA、耐克等時尚品牌榜單成為受海外消費者最喜愛的時尚品牌之一。SHEIN到底如何打造供應鏈數字化，它的供應鏈到底“柔”在哪里？南都·灣財社探訪其金牌成衣供應商及上游面料供應商，或許能窺見一二。

不過，隨著中國供應鏈的出海紅利因疫情而加速展開，賽道也迎來新一輪激烈追逐。一時之間，本土跨境電商，諸如TEMU、TIKTOK、速賣通等都在加緊擴張，不約而同力推針對供應鏈賣家的全托管模式。

作為唯一深入產業鏈改造和整合的玩家，今年5月，在自有品牌之外，SHEIN的平臺模式也進一步迭代，以“自營品牌+平臺”雙線發展的獨特模式支持更多優質產品與品牌國際化發展。

已在時尚供應鏈筑起不淺護城河的SHEIN，能否在新追兵的挑戰下，走好雙線發展的新路徑？過去在垂類服裝供應鏈數字化和產業互聯網上積累的經驗，又能否復刻在鏈接度更廣的模式上，行業期待解答。

通上“數字化”

讓服裝制造柔性起來

“做品牌女裝會有明顯的淡旺季，但是做SHEIN沒有”，廠長吳宇（化名，下同）告訴南都·灣財社。2018年初次合作SHEIN，如今變身SHEIN在成衣環節的金牌供應商，吳宇所在的紡織服裝企業可是東莞當地為數不多、能做大規模“小單快返”的企業。

早于十三年前就入局時尚賽道，吳宇的服裝廠接手的品牌大客戶不在少數。與傳統服裝品牌分春夏秋冬兩季、需提早半年設計生產備貨的模式不同，SHEIN的款式更迭迅速。這反映在生產端，就是“小單快返”。

相較于一開單就備半年大貨，SHEIN給到供應商的起始訂單多以一兩百件的“小單”來測款。根據銷量等多重維度監測，如果款式有在網站賣爆的潛質，第二批不同顏色同款服裝的跟單就會馬上到位。復測再次確認爆款潛質，大體量的生產訂單就會下發至供應商工廠。這種方式讓服裝生產和供應更能匹配市場的實際需求，而大大減少過去因為預測和企劃相對滯后帶來的高庫存風險。簡單說市場需要的和品牌實際供應的能實時拉齊。

“從收到工藝單到生產，一般一周出貨”，吳宇講道。而要同時管理那么多碎片化的訂單，保證交付的質量和效率，實時在線數字化協同是必不可少的。細至每一道工序與動線的優化，大到廠端的全場景數字化管理，與SHEIN協同共建，吳宇所在的紡織企業早已變身數字工廠。

在二樓的裁縫組裝車間，每個縫紉工人的抬頭位置都掛著一處數字屏、右手側方位則吊著可移動的布籃子。隨著數字屏下達任務指令，女工們只需要完成指定的縫紉工序并把完成的衣物組件放進籃筐，按下按鈕，布籃子就會順著導軌自行前往下一道生產線。

數字版裁縫組裝車間，生產線上可以自動根據指示前往下一工序的布籃子。

而在生產車間正中央的數字大屏，則清晰記錄著生產間正在發生的業務流轉。不足半日功夫，廠內當日要生產1.5萬件的總目標已經完成1萬有余，“廠內有8條產線，今天都還算輕運轉，往常日均三萬件有多，一個月都能做七八十萬件衣服”，吳宇分享說。

深入方法論+標準賦能

做一站式柔性基建

“雖然小單快返在服裝行業已經不是新鮮事，但過去包括現在還有很多服裝廠，很難落地‘小單快返’的原因也很多客觀現實因素。”在吳宇看來，第一，做“小單”要考慮投入產出比。機器開機打版的成本并不低，因為這會占用單獨的產線，如果后續訂單量跟不上那這算不上好買賣；第二，隨著時尚不斷追求新意，要做到“快返”并不容易。它需要多方面的投入，比如數字化設備、精細化管理、讓碎片化的訂單也能產出一定標準的品控、質量和效率，甚至強大的上下游供應鏈資源做支持輔助。

而這，恰恰是SHEIN愿意下苦功投入的。從前端生產到后端管理，SHEIN為“小單快返”生態下的合作伙伴們搭建出一站式柔性基建。華高服飾工廠便是眾多受益者之一。

作為華高服飾的負責人，張勝（化名，下同）回憶團隊最早與SHEIN的合作始于五年前。彼時，剛接手SHEIN的訂單，張勝很快發現工廠生產的產品質量優勢不滿足質檢要求，現有的管理水平也無法支撐持續擴張的生產體量。

怎么辦？找來SHEIN的跟單和買手，張勝帶著團隊跟著學起了生產管理，并參觀了其他SHEIN的供應商工廠，學習先進的管理經驗。回廠后，張勝和團隊一起制定了一套車間承包制，管理團隊負責采購設備、設置產能目標，而生產管理的權限給到廠長，最大程度地激發管理人員和工人的主動性。

完善后端管理、持續提升人效，在大刀闊斧地試驗管理規則的同時，張勝趕上了SHEIN供應商數字化的管理工具迭代的好時候。作為第一批種子用戶，張勝報名參與。從庫存管理系統到排產系統，數字化工具怎么才能有用、好用，張勝把反饋實時給到SHEIN團隊的研發小組，在密切溝通中把數字化的工具迭代落地到了各個業務環節。

此外，張勝還會和團隊定期參加SHEIN的培訓和交流，一起解讀后臺信息、分析流行趨勢、學習服裝質量管理，實實在在地提升備貨精準性、生產效率、產品品質。據張勝介紹，SHEIN會召集工廠尾部，技術部，廠長等進行培訓，還會分享SHEIN的收貨標準，如服裝尺寸要求，整潔度，以及物理、化學屬性的標準，讓供應商能按照標準生產。將賦能逐步滲透到日常的管理運營和生產工藝流程中。 

供應鏈的提質升級，實實在在反映在產能的攀升上。從2020年與SHEIN合作之初，華高服飾工廠一年的產值大約2000萬，第二年就翻了五倍產值攀升至億級，張勝表示目前業務仍在持續增長中，預計2023年仍將有一個明顯漲幅。

在張勝看來，SHEIN不僅在推動服裝產業升級方面發揮了重要作用，在跨境出海方面也是一個很好的引領和帶頭角色。除了數字化工具，也給到出海鏈路各大環節的標準和方法，作為供應商，只需要跟著SHEIN的節奏，就能獲得持續的發展。而對于新供應商，他們會得到更多的賦能和選擇。

上下游全鏈路整合

讓服裝產業從數字洼地走向互聯網化

把供應鏈做“柔”，讓鏈條中每個最小單元的供應商數字化，即打造數字化生產工廠，只是其中一環。而拉通上下游、讓全鏈路各環節數字化，環環相扣的“柔”，才能實現整個垂直產業鏈高效互聯互通、讓生產要素在各環節流轉中價值最大化。

在SHEIN的產業鏈條里，除了成衣生產、制作，上溯至成衣之前的面料、又或者數字工廠里會用到的數字設備、倉儲、物流，都進行了數字化打通，生產要素和生產資料在全鏈路流轉中都是實時可視化，及時進行資源和要素的匹配、調度和規劃。 

“因為有SHEIN大體量的合作做背書，上游服裝原材料的篩選相對也會更合理、更有要求、質量也會有保證”，靠近SHEIN的知情人士透露。同一時間，這大大提升各鏈路銜接的速度，“SHEIN訂單下發成衣廠，需要什么樣款式的布料，能從哪些地方采購，目前市場銷量如何，是否需要提前采料備貨，這些信息都會精準地給到相關環節企業”。

廖飛（化名，下同）是位于佛山順德的數碼印花廠的負責人，給成衣廠商供給指定數碼花紋的面料，從接到訂單到送達客戶，這個時效往往在24小時。為了按時送達，廖飛還自配了10輛車的物流運輸隊。站在廠里的數字大屏前，每一筆訂單的下單時間與出貨時間、以及工序監測，都逐一呈現。

快至24小時達的數碼印花廠，廠內工作人員在操作機器，相較于傳統工廠人效可以提升十倍。

與吳宇的成衣廠一樣，廖飛的數字工廠同樣得到了SHEIN的深度支持，包括數字化技術、全鏈條柔性方法論、標準，還有組織管理培訓、甚至工廠建設的資金補貼。除了給SHEIN成衣廠供給面料，廖飛同樣有來自各地品牌的訂單。“很慶幸有SHEIN這樣一個客戶幫我們度過三年疫情。除了解決服裝行業淡旺季的痛點，SHEIN對于產業鏈從業者更大的意義，是學習了方法論。”

85后的廖飛以設計起家，在服裝行業扎根十余年，深知產業升級需要借力科技與數字化，也需要人員管理、跟單運維等全方位的優化與提升。但，從哪里開始入手、以及如何篩選適配的升級方案，令廖飛頭疼。從2018年初次牽手SHEIN到前年全面升級合作，廖飛跟著SHEIN探訪過眾多智慧工廠、也帶領團隊參加過不少內部供應鏈管理培訓。 

在廖飛的工廠，超過7成是新員工，只需經過簡單培訓即可上崗；而這些工作人員的職責之一，就是監督和操控機器干活。全自動的現代化立體倉庫、長著“眼睛”能卸貨搬貨的機器人，掃碼就能準確驗收布料質量的數字設備，相較于同等面積動輒千人的傳統印花廠，廖飛的數碼印花廠總共就一百人出頭，人效提升至少10倍。

提升產業高質量發展，廖飛的數碼印花廠可以實現綠色可持續。相較于過去布料印染需要不同顏色層層拓印、化學染料極易造成大面積水污染，數碼印花效率更高、過程中零耗水。 

電腦制作好花樣，預印在白色紙張上，確認效果無誤后便可大批量翻印到白布上，甚至連后期需要裁剪拼接的布片形狀都可以事先排版好，盡量減少布料浪費、節省后續裁剪工序。而用過的白色紙張，還能回收利用做到不浪費。而對廖飛而言，只需要備好時興材質的白布，不用擔心跟不上趨勢或者賣不完，少了傳統模式下需要提前半年儲備來料的庫存煩惱。

“數碼印花能做到實際需要多少就打印多少，也正契合了SHEIN品牌模式的‘小單快返’。而它的綠色可持續，也是產業高質量發展的趨勢，SHEIN看到了這樣的發展需求，也給到我們產業伙伴的升級發展提出貼身的意見建議。”在SHEIN的支持下打造綠色智慧工廠，在SHEIN的共贏生態下廖飛更好把握了產業發展的趨勢和方向。 

5年5億加碼賦能供應商

“智慧大腦”輸出供應鏈柔性標準

不管是吳宇還是廖飛，這些SHEIN合作伙伴們口中所提及的方法論以及迭代，都從哪里來？答案，或許藏在廣州番禺SHEIN服裝制造創新研究中心。 

SHEIN首個服裝制造創新研究中心。

今年上半年，SHEIN宣布5年投入5億元繼續深化供應商賦能工作，并建立了首個服裝制造創新研究中心，持續輸出柔性供應鏈標準。這個占地近6萬平方米的園區，又被SHEIN內部人士稱作“智慧大腦”。

SHEIN服裝制造創新研究中心主要將“小單快返”與精益生產相結合作進一步的探索，源源不斷輸出柔性供應鏈標準及其迭代，并將研究成果輸出給產業上下游伙伴，推動產業鏈生態伙伴以更科學、更精益的方式持續經營，包括技術開發、精益生產與管理等。 

例如，精益生產與管理上，SHEIN服裝制造創新研究中心以點、線、面全方位模擬并復盤成衣生產全流程，從技術生產人員、管理層等不同角色切入提升運營效率，哪怕細致具體環節的小工具和智能設備自主研發，SHEIN都會進行研究和輸出。 

SHEIN自主研發，可以智能取衣、送衣的小設備。

“運營模式的優化，其實是我們更看重的。”除了穩步增加、不分淡旺季的訂單，在吳宇看來與SHEIN深度合作帶來的更大獲益，是在成本、庫存、運營等管理效率的全面提升。從數字化設備到標準的技術解決方案，從基層管理崗的人員培訓到運營跟單技巧，SHEIN的“方法論”給了傳統服裝產業提質升級的新方向。而在珠三角，服裝優勢產業帶所聚集的供應商，遠不止吳宇、張勝、廖飛這些。初步估算，SHEIN國內帶動的產業上下游以百萬伙伴員工計。

覆蓋經營管理、企劃開發、生產排單、運營備貨、質量管理，除了線下日常的業務輔導培訓，今年上半年，SHEIN已累計新開展專場培訓超240場。2023年全年，SHEIN計劃總計開展480場專場培訓，平均每天都有超過2場的專業培訓以提升供應商全流程能力。

中國制造如何更好出海？SHEIN成功出海，離不開其十余年持續深耕服裝產業的柔性基建。有了這個底層能力，不論是產業鏈的伙伴還是SHEIN，才能將產品與品牌的國際化之路走得更遠。

憑借廣闊的國際銷售網絡、品牌打造經驗以及柔性供應鏈，SHEIN進一步延展平臺模式，為更多國內外的優質產品和品牌開拓海外市場。從眾多國內產業帶商家入駐，到Anker這樣的國內品牌登錄、乃至Forever21和SPARC集團入局，或許SHEIN于它們而言，除了打開增量空間，更是攜手征戰出海新局的合作伙伴。