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運(yùn)動(dòng)鞋服是兼具高景氣和清晰格局的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)賽道。
中信證券給出的這一預(yù)測(cè),歐睿國(guó)際也做出了更具體的測(cè)算:預(yù)計(jì)到2027年,中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)規(guī)模有望以約為8.7%的年復(fù)合增長(zhǎng)率,突破5500億元人民幣。
利好的市場(chǎng)前景必然會(huì)引發(fā)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌市場(chǎng)位次的不斷調(diào)整。從以安踏為主的國(guó)產(chǎn)品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起,耐克、阿迪在中國(guó)市場(chǎng)的急劇失速的現(xiàn)狀來(lái)看,國(guó)產(chǎn)品牌無(wú)疑已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了精彩的突圍,并使得大眾對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌重燃信心。

縱使大眾期待國(guó)產(chǎn)品牌在已經(jīng)“天翻地覆慨而慷”之后,再博一個(gè)“虎踞龍盤(pán)今勝昔”的未來(lái)。但商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)充滿了變數(shù),什么樣的運(yùn)動(dòng)鞋服品牌能夠贏得未來(lái)?答案還得結(jié)合品牌的自身戰(zhàn)略與消費(fèi)趨勢(shì),去細(xì)細(xì)探尋。
決定未來(lái)的關(guān)鍵洞察
人群消費(fèi)習(xí)慣的變化,是所有消費(fèi)趨勢(shì)的底色。對(duì)于任何消費(fèi)品牌來(lái)說(shuō),這都是決定未來(lái)的關(guān)鍵洞察。
在態(tài)勢(shì)良好的消費(fèi)復(fù)蘇中,國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的復(fù)蘇趨勢(shì)出現(xiàn)了明顯的K型分化跡象,即高收入群體青睞小眾、高端高品質(zhì)的商品和服務(wù),大眾群體則根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)選擇產(chǎn)品質(zhì)量佳、性價(jià)比高的商品和服務(wù)。而具體到更精準(zhǔn)的消費(fèi)行為層面,K型分化的兩端,都呈現(xiàn)出消費(fèi)圈層化、場(chǎng)景細(xì)分化、功能專業(yè)化、表達(dá)個(gè)性化的多元趨勢(shì)。

這一方面,讓不少品牌面臨著“向上走”或“向下走”的選擇難題。
比如阿迪、耐克,在國(guó)產(chǎn)品牌的猛烈攻勢(shì)下,走向了“價(jià)格向下”以求擁抱更多的大眾消費(fèi)者。
只是,一直以來(lái)在品牌調(diào)性上從未與大眾消費(fèi)者站在一起的阿迪、耐克,收獲的卻是“越打折、越不買”的“消費(fèi)叛逆”。2022年,國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌巨頭耐克、阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)的營(yíng)收分別同比下降10.9%與30.9%。
另一方面,更加細(xì)分的新場(chǎng)景之下,又給了不少新興品牌從細(xì)分賽道崛起的機(jī)會(huì)。
比如收獲了不少中產(chǎn)擁躉的lululemon,就以站在更細(xì)分的瑜伽運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景,向上探求高收入群體的青睞。
做一個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)品類的專業(yè)化品牌,是突圍高景氣運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng),收獲一定市場(chǎng)份額的一個(gè)很好切入點(diǎn)。但同時(shí)也意味著,這樣的品牌天然只能在低天花板的發(fā)展空間中囿于“小而美”。
即便是做到如lululemon這樣的超級(jí)品類,天花板也始終有限。這從lululemon推出跑鞋品類、通勤服裝、拓展男士消費(fèi)群體等動(dòng)作,就可看出其想要突破細(xì)分賽道局限性之迫切。
同時(shí),在K型分化消費(fèi)趨勢(shì)下,價(jià)格一向堅(jiān)挺的lululemon,在庫(kù)存的壓力下,也開(kāi)始以打折松動(dòng)了對(duì)高端消費(fèi)群體的堅(jiān)守。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示,lululemon在去年11月平均折扣同比上漲約470個(gè)基點(diǎn)。

這些原本該沿著既定發(fā)展軌跡“向上走”的行業(yè)第一梯隊(duì)品牌,都出現(xiàn)了需要“向下走”的選擇,本質(zhì)上在于其品牌定位與發(fā)展戰(zhàn)略,一直都只選擇了K型線的其中一端。在消費(fèi)趨勢(shì)劇烈分化的當(dāng)下,只抓住K型線其中一端的消費(fèi)群體,顯然贏面不大。
這也是為什么,在中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)看似“根深蒂固”的阿迪、耐克,如今已被走多品牌戰(zhàn)略,能夠同時(shí)滿足消費(fèi)降級(jí)與消費(fèi)升級(jí)需求的安踏,全面超越。
更適合未來(lái)發(fā)展的品牌戰(zhàn)略也呼之欲出:K型線的兩端,全都要。
難而正確的“全都要”
運(yùn)動(dòng)服飾品牌要實(shí)現(xiàn)K型線兩端的全覆蓋,多品牌是順應(yīng)趨勢(shì)的正確戰(zhàn)略。
縱觀各行各業(yè),幾乎沒(méi)有單一品牌能夠同時(shí)在高端和大眾兩頭做到“全都要”。其中最失敗的案例當(dāng)屬汽車行業(yè)的大眾輝騰。
在消費(fèi)者的認(rèn)知里,大眾的名字就對(duì)應(yīng)了其普通家用轎車的品牌定位。但走大眾路線的大眾,又想在高端汽車市場(chǎng)分一杯羹,并推出了對(duì)標(biāo)奔馳S級(jí)的輝騰。最終造成了“有錢的看不上,看上的買不起”的尷尬局面,并以停產(chǎn)慘淡收?qǐng)觥?
既想“全都要”,又想不造成品牌定位與認(rèn)知的混亂,多品牌是唯一正確的通路。就像豐田與雷克薩斯、Olay與SKII......
但也是最難落地跑通的戰(zhàn)略。畢竟,“知道”和“做到”之間存在著巨大的鴻溝。
即便強(qiáng)如耐克、阿迪,在多品牌之路上,也難言成功。
耐克旗下有Nike(耐克)、Jordan(喬丹)、Converse(匡威)幾大品牌,但最廣為人知的品牌仍然只有耐克。喬丹這一原最為成功的高端品牌,因?yàn)椴煌5摹皬?fù)刻”逐漸喪失了該有的品牌調(diào)性而走向衰落;而買下了銳步的阿迪,則因?yàn)殇J步與阿迪品牌之間并無(wú)太大區(qū)隔,讓銳步一步步“查無(wú)此步”......
畢竟,多品牌經(jīng)營(yíng)在定位、管理、運(yùn)營(yíng)等層面都存在著巨大難題。每一個(gè)對(duì)應(yīng)不同消費(fèi)群體的品牌,都對(duì)應(yīng)著不同的資源壁壘。正因如此,運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè),能夠稱得上真正跑通多品牌戰(zhàn)略的,全球市場(chǎng)都只有威富、安踏兩大集團(tuán)。
對(duì)于站在K型分岔口的運(yùn)動(dòng)服飾品牌來(lái)說(shuō),從成功的樣本中,找到跑通多品牌戰(zhàn)略的底層邏輯,就意味著握住了市場(chǎng)的脈搏。
安踏集團(tuán)成了業(yè)內(nèi)爭(zhēng)相研究并效仿的企業(yè)。
一個(gè)是,安踏主品牌憑借奧運(yùn)心智與科技實(shí)力,做到了高端與大眾平衡。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中,安踏是為奧運(yùn)冠軍做裝備的品牌,這不僅使得安踏品牌能夠撐起高端線,還能為大眾線注入產(chǎn)品專業(yè)、價(jià)格親民的認(rèn)知。

另一個(gè)則是,安踏集團(tuán)從百麗手中將“危在旦夕”的斐樂(lè),做成200億級(jí)的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)標(biāo)桿品牌。如此成功的收購(gòu)案例,在全球鞋服企業(yè)的品牌收購(gòu)案例中少有且典型。
每個(gè)企業(yè)都想知道,安踏究竟有什么秘訣。
細(xì)究安踏集團(tuán)接手斐樂(lè)之后的每一步路,就會(huì)發(fā)現(xiàn),安踏集團(tuán)從品牌定位、零售渠道、資源整合幾大方面,幾乎重塑了斐樂(lè)。
一方面,安踏集團(tuán)將斐樂(lè)的定位更聚焦地錨在了高端時(shí)尚,與安踏主品牌形成差異化;另一方面,對(duì)斐樂(lè)進(jìn)行直營(yíng)模式改造,并借助安踏集團(tuán)在歐洲、日韓等多地設(shè)計(jì)及研發(fā)基地的布局及渠道能力,同時(shí)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
對(duì)于一個(gè)定位時(shí)尚、需要緊跟潮流風(fēng)向的運(yùn)動(dòng)品牌而言,創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與可以對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)的直營(yíng)模式,是至關(guān)重要的重塑。同樣定位時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的Kappa,在紅極一時(shí)之后從2011年開(kāi)始就沒(méi)有止住下坡路,就是在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力與依賴經(jīng)銷商渠道帶來(lái)的弊端積重難返。
Kappa踩過(guò)的坑,斐樂(lè)不僅完全避開(kāi)了,安踏集團(tuán)還能將斐樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制在迪桑特、可隆、亞瑪芬等定位均不相同的品牌上。
而且,對(duì)于安踏集團(tuán)來(lái)說(shuō),旗下的品牌越多,越能練就其多品牌經(jīng)營(yíng)、零售管理以及資源整合層面的核心能力,使得安踏集團(tuán)總能把新的品牌做成功。
正是基于這樣的能力與底氣,安踏集團(tuán)近日又將專為亞洲女性設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)服飾品牌MAIA ACTIVE收入囊中,補(bǔ)齊了集團(tuán)的女性業(yè)務(wù)板塊拼圖。這意味著,還在探索更多消費(fèi)場(chǎng)景的Lululemon,核心業(yè)務(wù)遇到了“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的MAIA ACTIVE。
整體來(lái)看,順應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)的多品牌戰(zhàn)略該如何做好,從安踏集團(tuán)的案例中剖析出來(lái)的答案,簡(jiǎn)單到只有“多品牌協(xié)同管理能力”、“多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力”及“全球化運(yùn)營(yíng)與資源整合能力”三大核心競(jìng)爭(zhēng)力,但從大的邏輯來(lái)看,未來(lái)也少有企業(yè)能夠成為“下一個(gè)安踏”。
還是回到那句話,“知道”和“做到”之間存在著巨大的鴻溝。這也是品牌與品牌、企業(yè)與企業(yè)之間能夠拉開(kāi)差距的本質(zhì)。
中國(guó)品牌再向前一步
“難而正確”的多品牌戰(zhàn)略,作為中國(guó)企業(yè)的安踏集團(tuán)能夠跑通,除了能夠與威富集團(tuán)一起成為全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的學(xué)習(xí)案例之外,更大的意義是宣告著中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌從各種意義上實(shí)現(xiàn)了自立自強(qiáng)。
從行業(yè)宏觀視角來(lái)看,整體市場(chǎng)集中度在變低。且是國(guó)外品牌的行業(yè)集中度在不斷被中國(guó)品牌稀釋,以安踏為主的國(guó)貨品牌順勢(shì)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的提升。
公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示,2019至2022年,中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)CR5降至57%。分單品牌的市場(chǎng)份額來(lái)看,耐克從19%降至16%;阿迪從19%降至11%,而安踏集團(tuán)旗下品牌已從14.8%升至19.5。
就是這樣一組還稱不上“懸殊”的對(duì)比數(shù)據(jù),卻是以安踏為主的國(guó)產(chǎn)品牌,用了幾十年的時(shí)間才一步步松動(dòng)了耐克、阿迪在中國(guó)市場(chǎng)的腳跟。
好在,在如今K型分化的消費(fèi)趨勢(shì)下,市場(chǎng)對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌更多地稀釋國(guó)外品牌的市場(chǎng)份額,有非常強(qiáng)大的信心。
因?yàn)閺钠放瓢咐齺?lái)看,難而正確的多品牌之路,作為國(guó)貨品牌代表的安踏集團(tuán)不僅已經(jīng)跑通,且比威富集團(tuán)展現(xiàn)出了更強(qiáng)勁的發(fā)展韌性,能為其他國(guó)貨品牌轉(zhuǎn)型提供真正可借鑒、可復(fù)制的樣本。
威富集團(tuán)近年來(lái)一直處于業(yè)績(jī)低迷期。對(duì)此,廣科管理咨詢首席策略師沈萌給出過(guò)一個(gè)直指問(wèn)題根本的觀點(diǎn):“威富集團(tuán)的模式并不注重品牌價(jià)值的培育和成長(zhǎng),只是將品牌視作一種經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn),通過(guò)并購(gòu)對(duì)資產(chǎn)組合進(jìn)行不斷調(diào)整,因此更多是對(duì)品牌價(jià)值存量的消費(fèi)、追求消費(fèi)與投資之間的收益。”
對(duì)比之下,能夠?yàn)槠放普覝?zhǔn)定位并重塑煥新的安踏集團(tuán),顯然才是更值得學(xué)習(xí)的樣本。因而,走在崛起之路的李寧、特步、361°等國(guó)貨品牌,都在虔誠(chéng)學(xué)習(xí)安踏的多品牌經(jīng)營(yíng)方法論。
比如很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都走單品牌策略的李寧,在推出中國(guó)李寧高端線并未得到預(yù)期的收獲之后,開(kāi)始了安踏式的多品牌之路,通過(guò)收購(gòu)堡獅龍、AmedeoTestoni、Clarks等品牌,以覆蓋更多圈層的消費(fèi)者。
特步選擇學(xué)習(xí)安踏,沒(méi)有經(jīng)歷李寧的“糾結(jié)”。收購(gòu)索康尼、買下邁樂(lè)、蓋世威和帕拉丁......特步一直跟在安踏后面,亦步亦趨。或許,這也是特步能夠力敵361°、鴻星爾克等品牌,成為行業(yè)老三的原因之一。

中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服在過(guò)去的幾十年中,經(jīng)歷了從無(wú)到有、從有到多、從多到好的不斷升級(jí)演化過(guò)程。如今,在國(guó)貨品牌仍需要集體崛起、整體飛升的現(xiàn)狀下,面臨風(fēng)云詭譎的市場(chǎng),探路者看到的趨勢(shì)、釋放的信號(hào),學(xué)到就是進(jìn)步。
而在利好的市場(chǎng)前景與發(fā)展環(huán)境之下,中國(guó)品牌在全球市場(chǎng)領(lǐng)先的步伐已經(jīng)越來(lái)越明顯,作為領(lǐng)導(dǎo)者與探索者,安踏有意愿更有責(zé)任帶領(lǐng)中國(guó)品牌贏得未來(lái)。