以下文章來源于數(shù)字化精益Digital Kaizen ，作者DIgital Kaizen
當精益遇到數(shù)字化……
什么是數(shù)字化精益？
( 文/ Digital Kaizen)
四、為什么數(shù)字化轉型看上去很美，做起來很難
2023年12月，中央經濟工作會議強調，要以科技創(chuàng)新引領現(xiàn)代化產業(yè)體系建設，大力推進新型工業(yè)化，發(fā)展數(shù)字經濟，加快推動人工智能發(fā)展。中國企業(yè)處于數(shù)字化轉型的最好時代。
《數(shù)字中國發(fā)展報告（2022年）》顯示，數(shù)字技術和實體經濟融合深入推進，全國工業(yè)企業(yè)關鍵工序數(shù)控化率、數(shù)字化研發(fā)設計工具普及率分別增長至58.6%和77.0%，“5G+工業(yè)互聯(lián)網”全國建設項目超4000個，四成以上制造企業(yè)進入數(shù)字化網絡化制造階段，制造機器人密度躍居全球第五位。
面對愈發(fā)復雜的挑戰(zhàn)，數(shù)字化已成為應對變化的“必選項”，中國企業(yè)對數(shù)字化投資的意愿持續(xù)提升。《中小企業(yè)數(shù)字化轉型發(fā)展報告2022》顯示，57.6%的中小企業(yè)數(shù)字化轉型投入占每年營收20%以上。《2022埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉型指數(shù)》顯示，近六成企業(yè)表示未來1~2年將加大數(shù)字化投資力度，其中計劃大幅增加（15%以上）的企業(yè)占比為33%，同比增加11%；八成企業(yè)關注數(shù)字化項目的直接財務回報，同比上升了28%；進入轉型領軍者行列的企業(yè)比例為17%，與2021年（16%）基本持平，且轉型領軍者的數(shù)字化優(yōu)勢進一步加大。換言之，83%的企業(yè)數(shù)字化轉型效果不佳。
《中國制造業(yè)精益數(shù)字化白皮書2022》報告顯示，在制造企業(yè)中，48%的大型企業(yè)、79%的中小企業(yè)數(shù)字化水平處于初級探索階段，僅30%的大型企業(yè)和9%的中小企業(yè)進入深度應用階段。制造業(yè)數(shù)字化轉型整體水平仍有待提升。
為什么會出現(xiàn)制造型企業(yè)數(shù)字化轉型意愿強烈、投入強度較大、改善收效欠佳的尷尬局面呢？
1.戰(zhàn)略定位失準
在決定推行數(shù)字化轉型前，我問過很多企業(yè)管理者，“貴公司希望數(shù)字化轉型取得什么樣的效果？”大多數(shù)回答是令人詫異的——
“是不是可以實施條碼系統(tǒng)？”
“是不是可以使用AGV(即Automated Guided Vehicle無人搬運車。作者注。)？”
“是不是可以增加電子看板（應該是目視板，而非精益Kanban。作者注。），自動展示生產線的狀態(tài)？”……
我想，如果再追問“使用條碼、AGV、電子目視板的目的是什么？”管理者可能也很難給出明確的答案。
大多數(shù)處于“初級摸索”階段的企業(yè)大概率是參照了標桿企業(yè)的案例，看到了數(shù)字化轉型的表象，沒有研究其根源和精髓。
其中，我碰到最突出的思維有兩種極端傾向：
1、數(shù)字化萬能論
“能不能用信息系統(tǒng)自動判斷工序排程？”
“能不能讓信息系統(tǒng)告訴我們哪些產品不盈利，應該怎么去改善？”
“有了AI人工智能，數(shù)據(jù)采集出來了，應該就可以做預防性檢修了。”……
很多企業(yè)管理者寄希望于使用數(shù)字化工具解決經營管理甚至戰(zhàn)略規(guī)劃中的突出矛盾，但忽略了企業(yè)經營的業(yè)務本質，或者沒有去考慮如果通過改善解決這些問題。
2、數(shù)字化無用論
“我們一年投資幾千萬到信息化建設，發(fā)現(xiàn)根本沒有什么用。”
“所謂的MRP還需要我們去調整參數(shù)，我們以為可以自動判斷計劃優(yōu)劣呢。”
“成本管理系統(tǒng)計算的利潤率不對！我們財務部門的數(shù)據(jù)才是準確的。”……
信息系統(tǒng)建設完成了，沒有達到預定目標，究竟是什么原因呢？如果被業(yè)內上萬家企業(yè)實踐過六十多年的MRP理論（MRP Material Requirement Planning，即物料需求計劃系統(tǒng)，最早是在20世紀50年代末和60年代初由美國ETI公司和IBM公司開發(fā)。作者注。）在企業(yè)沒有實踐成功，我們是去懷疑理論，還是眼光向內，檢視企業(yè)內部管理問題呢？
因此，在推行數(shù)字化轉型前，我們要回顧它的基本定義——數(shù)字化轉型的目的是業(yè)務轉型升級和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，是企業(yè)主動變革的過程，而包括信息技術、數(shù)據(jù)要素是達到這一目標的輔助性的數(shù)字化工具。
數(shù)字化僅僅是工具而已，關鍵在于轉型。
2.缺乏戰(zhàn)略定力
決定數(shù)字化轉型的企業(yè)絕大多數(shù)都是有管理變革的決心的，但是在轉型過程中，由于思維認知差異、外部輿論干擾、內部推行阻礙等因素，有些決策者往往容易動搖初心，半途而廢。一般會有三種表現(xiàn)：
1、盲目跟風
有些企業(yè)不了解數(shù)字化轉型的內涵，認為“ERP（Enterprise Resource Planning即企業(yè)資源系統(tǒng)。作者注。）已經過時了，那是信息化，不是數(shù)字化。要上就上MES（Manufacturing Execution System，即制造執(zhí)行系統(tǒng)。作者注。）、APS（Advanced Planning Scheduling，即高級計劃排程系統(tǒng)。作者注。），否則就不‘高大上’。”
有些企業(yè)盲目追求數(shù)字化技術的先進性，沒有AGV、立體倉庫、電子目視板就不是數(shù)字化，AI、云計算、大數(shù)據(jù)、SCADA（Supervisory Control And Data Acquisition數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控系統(tǒng)。作者注。）、5G移動互聯(lián)……能上的全都要。
這些企業(yè)的管理層一定參加過各種論壇、峰會、研討，沒少被數(shù)字化技術企業(yè)的概念轟炸。
這時候，還是要冷靜地自問：“我要什么？這些工具能做什么的？是否滿足我的需求？”
2、淺嘗輒止
有些企業(yè)在完成了數(shù)字化轉型的階段性目標后，認為“已經完成了數(shù)字化轉型”，后續(xù)業(yè)務部門沒有新的需求課題，因此會撤銷項目組，終止IT與業(yè)務之間以及各業(yè)務領域之間協(xié)同合作的機制，改由各業(yè)務領域自行運行、IT部門提供技術運維的模式，數(shù)字化轉型戛然而止。
有些企業(yè)認為，數(shù)字化投資“太燒錢了”，投入產出比過低，因此暫停了后續(xù)投入。
前者主要原因是數(shù)字化轉型目標不清晰。改善無止境。企業(yè)轉型升級步伐不止，數(shù)字化轉型要緊隨其后。如果沒有新的需求，說明改善的理念、機制出現(xiàn)了問題，需要優(yōu)先解決管理改善問題。其次，企業(yè)缺乏對數(shù)字化轉型方法論的正確認識，業(yè)務需求在隨著市場變化逐步升級，IT技術在持續(xù)迭代，數(shù)字化轉型只有進行時，沒有完成時。
后者主要原因大多數(shù)是因為上一階段的數(shù)字化轉型沒有取得預期效果，包括決策者和執(zhí)行者都失去了耐心和信心。
3、知難而退
在推進數(shù)字化轉型中，因為數(shù)字化工具與業(yè)務實際有比較大的偏差，常常會遇到業(yè)務和IT之間、各業(yè)務領域之間的諸多激烈碰撞。作為決策者，可能會出現(xiàn)兩種傾向：
遇到問題就迂回。
在實踐中，一開始我遇到來自中層和基層最大的挑戰(zhàn)是類似的話術：“我們的業(yè)務您可能不了解，比較特殊。這個問題可不可以二開（即二次開發(fā)，指在現(xiàn)有的軟件上進行定制修改，功能的擴展，然后達到自己想要的功能。作者注。）？”
我笑笑，問：“您有什么特殊的業(yè)務需求？說說看。”
一般制造型企業(yè)的業(yè)務需求在套裝商業(yè)軟件中基本都有解決方案或最佳實踐。企業(yè)的“特殊需求”大多是希望繞過系統(tǒng)定制的流程去達到自己的目的。
在數(shù)字化轉型過程中，這是堅決不能允許的。
早在近三十年前，尼古拉?尼葛洛龐蒂（Nicholas Negroponte）先生在《數(shù)字化生存》著作中就有預言，數(shù)字化生存有四個強有力的特質，分別是分散權力、全球化、追求和諧和賦予權力。他認為，未來（也就是現(xiàn)在了。作者注。）數(shù)字化的企業(yè)中普及個人電腦，而且電腦聯(lián)結起來，既可以為個人服務，也可以為群體服務。“傳統(tǒng)的中央集權的生活觀念將成為明日黃花。”
在數(shù)據(jù)原子化（atom）階段，信息儲存在紙質媒體由個人保管，這個個體就有“知情權”，其他人需要其報告或者分享才能獲取信息。到比特化（bit）和網絡化（networking）、集成化（integrating）的數(shù)字化階段，數(shù)據(jù)信息是在各業(yè)務領域流動的、公開的、透明的、關聯(lián)的，一切權力交給數(shù)字化流程和算法，效率最高，成本最低，企業(yè)收益最大。
所以，迂回是權力欲望在作祟，迂回的問題都是需要改善的大問題，畢竟，流動是精益的五原則之一。
遇到阻礙就后退。
很多數(shù)字化轉型和“精益數(shù)字化”（“精益數(shù)字化”與“數(shù)字化精益Digital Kaizen”有本質不同，后續(xù)論述。作者注。）方法論認為，管理是數(shù)字化的基礎。我們認為，管理改善是數(shù)字化的目的。
一般認為，數(shù)字化轉型需要夯實管理基礎后推進。所以，在精益企業(yè)實施數(shù)字化精益轉型比較容易，傳統(tǒng)企業(yè)則比較困難。如果數(shù)字化轉型中遇到問題，先停下來解決問題再繼續(xù)推進不是不可以，但為什么不能反其道而行，借助數(shù)字化工具幫助企業(yè)業(yè)務轉型升級呢？
回到上述問題，究竟是套裝軟件還是定制化軟件比較適宜企業(yè)？
前文數(shù)據(jù)顯示，2022年中國30%的大型企業(yè)和9%的中小企業(yè)進入了數(shù)字化深度應用階段。差異大的原因，主要是大型企業(yè)管理體系健全，基礎牢固，在實施過程中業(yè)務阻力較小，使用軟件定制的方式去固化其最佳實踐可能更加適宜。而中小企業(yè)相對管理基礎薄弱，更加適合采用套裝軟件，借用其經過多家企業(yè)驗證過的最佳實踐來指導內部改善提升，效果更加明顯。
數(shù)字化轉型中，數(shù)字化和改善轉型同步推進，互為因果，相互促進，相較分段式實施難度更大，效果更好。
所以，數(shù)字化轉型中遇到業(yè)務阻礙是管理變革中的常見現(xiàn)象，管理者要保持戰(zhàn)略定力，堅定不移地掃除變革阻力，培育企業(yè)的數(shù)字化轉型新型能力（enhanced capability），企業(yè)在市場競爭中才能脫穎而出。
3.缺乏系統(tǒng)規(guī)劃
數(shù)字化轉型中的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”是常見現(xiàn)象。常常有企業(yè)管理者說，我們實現(xiàn)了數(shù)字化營銷、智能化物流，或者建立了智能化立體倉庫、設備數(shù)據(jù)自動化采集等等。這些企業(yè)的IT部門應該總是按照管理者和各職能部門的個性化需求去適配數(shù)字化工具解決局部、短期的問題。有些企業(yè)是因為投資能力有限，優(yōu)先解決了一部分突出矛盾。
碎片化的數(shù)字化轉型可以取得階段性成果，但在后續(xù)往往會形成兩大隱患：
信息孤島。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法集成，通過中間文件導入導出，不僅效率低下，而且容易造成數(shù)據(jù)丟失或失真。有些企業(yè)全價值鏈信息流動中出現(xiàn)斷點，甚至會出現(xiàn)兩個系統(tǒng)之間缺乏中間業(yè)務鏈的處置分析，導致數(shù)據(jù)信息無法使用的局面。
底層脆弱。數(shù)字化轉型的基礎載體是數(shù)據(jù)。常有人問我，“異構系統(tǒng)之間能否集成？”理論上，只要企業(yè)能夠接受軟件開發(fā)成本，異構系統(tǒng)都可以用IT技術實現(xiàn)。即便在先后建立的各信息系統(tǒng)之間通過集成接口實現(xiàn)信息交互，但正如一套規(guī)劃不合理的供水系統(tǒng)，后期增加大量的三通接頭來相互連接，不僅容易跑冒滴漏，而且排查系統(tǒng)故障和持續(xù)迭代升級的成本高昂，系統(tǒng)穩(wěn)定性堪憂，綜合成本并不低。
究其原因，主要是企業(yè)管理者對數(shù)字化轉型的認識存在兩大短板：
缺乏對經營活動的戰(zhàn)略判斷。很多管理者都認為自己分管的領域或者當前遇到的問題最重要，但忽略了對全局和長遠效益最優(yōu)的綜合判斷。究竟生產經營還是市場銷售重要，需要根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式特點綜合判斷，優(yōu)先解決影響企業(yè)經營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展的突出問題。如制造類企業(yè)的生產計劃模式、供應鏈管理和成本核算是最重要的；物流類企業(yè)的倉儲物流管理是重點，等等。所以，數(shù)字化規(guī)劃要服從、服務于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
缺乏對IT邏輯的系統(tǒng)理解。萬丈高樓平地起。管理者和使用者看到的是光鮮亮麗的數(shù)字化大廈外表面，看不見的地基、混凝土結構、鋼結構、水電管路等缺一不可，而且需要遵循嚴格的建造順序。管理者在決策數(shù)字化轉型規(guī)劃過程中，同樣需要遵循數(shù)字建設的先后邏輯，特別是基礎數(shù)據(jù)的建設工作尤為重要。否則，基礎不牢，地動山搖。比如，如果要實現(xiàn)業(yè)財一體化，必須按照財務核算的邏輯梳理產品工藝BOM；如果要實現(xiàn)工序排程，必須按照工藝規(guī)劃梳理產品制造BOM，等等。所以，在制定數(shù)字化規(guī)劃過程中，要按照施工順序依次建設，切忌急功近利。
4.缺乏復合型人才
“數(shù)字化轉型為何轉？轉什么？如何轉？”這是困擾很多企業(yè)的問題。大部分企業(yè)有轉型的愿望，但缺乏專業(yè)復合型人才去推動轉型。無論是自研、外采還是外包模式，斷然不能采用所謂“交鑰匙工程”的模式。
部分軟件商和實施商在向企業(yè)售前過程中，拋出各種新概念、新名詞夸大宣傳，似乎部署了這些信息系統(tǒng)后，企業(yè)管理改善效果能夠立竿見影。有的企業(yè)決策者聽信宣傳，簽署了全部外包的采購和實施合同，所有過程全部由供應商自行決斷；內部IT部門職能主要是運行維護，對業(yè)務深入了解不夠，在項目實施中僅負責溝通協(xié)調；業(yè)務部門在過程中不聞不問。項目大多數(shù)三個月實施上線，供應商結算款項離場，半年后信息系統(tǒng)運行偃旗息鼓，管理者有苦難言。這樣的案例比比皆是。
那么，信息化轉型中到底需要什么樣的復合型人才？我們認為，至少需要FBI和PMP兩類人。
FBI（Finance財務、Business業(yè)務和Information technology信息化復合型人才）
企業(yè)數(shù)字化轉型需要以財務為中心，以業(yè)務為主線，以信息技術為支撐。
企業(yè)經營管理要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、利潤最大化、股東財富最大化，財務結果是評價標準。具備財務能力，不僅要能發(fā)現(xiàn)財務結果中的問題作為轉型需求輸入，還要能通過財務結果評判轉型效果。在此過程中，財務人員需要從財務會計向管理會計轉型，從財務核算向戰(zhàn)略決策支持和運營過程管理與控制轉型。
業(yè)務是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心價值流。業(yè)務過程的規(guī)范化對財務結果的準確性產生直接影響；反之，判定業(yè)務改善效果不能自說自話，需要財務結果變化來體現(xiàn)。兩者互為因果關系。在傳統(tǒng)認識中，財務數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，管理者責罰財務部門是有失偏頗的；同樣，出現(xiàn)問題由財務部門主導業(yè)務改善也會收效甚微。業(yè)務人員應該具備基礎的財務知識和邏輯，對業(yè)務中的異常可能導致的財務結果做初步判斷。
IT部門在數(shù)字化轉型過程中不能只做勤務兵、通訊員，而應該成為明星、主角。數(shù)字化轉型以信息系統(tǒng)實施落地為載體，IT部門一方面要深入業(yè)務和財務了解需求，另一方面要了解軟件功能和需求的差異，避免被供應商完全控制。只有了解了全貌，才能在各業(yè)務部門、財務部門、供應商、PMO（Project Management Office項目管理辦公室）之間發(fā)生觀點沖突的時候，準確判定矛盾根源，從而快速解決問題。
因此，F(xiàn)BI是數(shù)字化轉型中整體規(guī)劃和系統(tǒng)架構的復合型人才。企業(yè)如果不具備這種能力，應該由IT部門主導，形成財務-業(yè)務-IT和供應商的平等、開放、透明的暢通溝通機制，來替代復合型人才的部分功能。
PMP（Project Management Professional 項目管理專業(yè)人員）
企業(yè)數(shù)字化轉型需要以項目管理為保障。
雖然數(shù)字化轉型一直在路上，但階段性目標需要通過一個個項目去實現(xiàn)。在項目實施全過程中，包括項目策劃、需求分析、溝通談判、藍圖設計、軟件開發(fā)、實施上線、員工培訓、項目驗收等各環(huán)節(jié)，涉及財務、業(yè)務、IT、供應商多個相關方，需要項目管理專業(yè)人員統(tǒng)籌進度，協(xié)調資源，解決問題，快速推動每個項目里程碑節(jié)點順利達成，確保項目順利畢項、效果達成預期，實施成本最低。
數(shù)字化轉型企業(yè)要保證有一名到多名具備PMP資格認證的專業(yè)人員來統(tǒng)籌項目管理。如果具備FBI功底最佳。
5.小結
企業(yè)數(shù)字化轉型的主導在甲方，失敗的主要責任在甲方。
數(shù)字化轉型中，轉型是目的，數(shù)字化是工具。
數(shù)字化轉型戰(zhàn)略要服從、服務于企業(yè)戰(zhàn)略，要解決好權力和利益分配問題。在利益發(fā)生沖突的過程中，需要有復合型人才來判定矛盾根源，快速處置問題，確保順利推進。
無論咨詢機構、軟件商、實施商等乙方，都是數(shù)字化轉型規(guī)劃中按照甲方意志實施的施工監(jiān)理、施工隊，不應該承擔項目失敗的主責。
