一．供應鏈的“前世”

供應鏈（SupplyChain）這個概念在國外（美國）最早被人關注和研究是在2000年年代，而國內被人提及尤其是在服飾領域被人普遍提及則要從2010-2011年年代開始。供應鏈管理（Supply Chain Management）也因此應運而生。

作為供應鏈（生產與采購）領域的從業者，差不多同一時期我們開始關注供應鏈方面的資料和信息，雖然在當時國內普遍大眾對供應鏈這個概念還比較陌生，但已經有不少企業和品牌公司開始了尋找和物色相關的管理人才，盡管大家對這個概念還停留在似懂非懂階段，然而“潮流”已經開始慢慢形成。記得2010年底的某天我突然接到一家北京電商服飾品牌HRD電話說是要招聘一位“供應鏈總監”的時候，我驚訝之余但是也能馬上恢復“鎮定”，經過了解明白他們所需要招聘的角色和定位，其實就是常規意義上的“生產與采購”的負責人而已，負責將已經設計研發好的樣品和訂單數量“外發”，尋找合適的成衣加工廠“代加工”生產服裝，這是他們所理解的供應鏈（生產）總監崗位職責。

其實直到目前為止，仍然還有大量企業和品牌公司老板/HRD對供應鏈概念的理解是不全面的，除了上面所提及的將“生產與采購”定義為供應鏈之外，更有甚者將倉儲與物流也單獨定義為供應鏈概念也同樣大有人在。

然而我們說供應鏈既然是一個“鏈”，絕對不應該僅僅只是定義某一個單一的環節或階段所能被稱之為“鏈”的，盡管例如生產與采購，倉儲與物流實際上也是由兩個甚至多個“環節”相聯系而成為被人們所稱之為“供應鏈”的，然而這種“鏈”并不能成為總稱“供應鏈”所應該包含的全部內容和環節。

對于服飾供應鏈來說，我們可以把任何服飾公司簡單分成三大核心部分：一是產品供應，二是產品銷售，三是后勤服務；而“產品供應”部分，就應該是我們真正意義上的所謂（產品）供應鏈的概念。

對于服飾供應鏈來說，我們談供應鏈管理所需要涉及到的環節和過程必須是從商品企劃開始，經研發與設計，樣品制作，工藝技術標準管理，生產與采購管理，品質管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務結算，以及供應商管理等多個管理模塊的整合和統籌，這才是整體含義層面的供應鏈管理之范疇。

而之前我們常規所理解和認為的供應鏈管理，其實質上只是針對某單一環節和過程的模塊管理，并不能代表整體供應鏈的概念，有“管中窺豹”之嫌。

二．供應鏈的“今生”

 到如今經過7-8年時間的實踐認識和理解，現在越來越多的服裝從業者已經開始重視供應鏈的正確概念與實際含義的理解了，從而大家在管理模式上發生一些相應的變化，從之前盲目要求“生產與采購”部門或者“倉儲和物流部門”等單一環節的工作職責與要求落實，甚至之前將商品企劃和設計研發等工作環節根本排除在“供應鏈管理體系”之外的做法和意見，隨著現在所謂“買手制”的業務操作方式的興起和流行，越來越多的人已經意識到“設計研發是供應鏈之源”這個概念的重要性和必要性，“牽一發而動全身”的“鏈條”式的管理思維和理念正慢慢成為大多數服飾企業和品牌owner的共識。

“商品企劃”被大大小小服飾品牌所重視，因為我們所面對的客戶越來越“專業”，市場細分越來越明顯，供應鏈管理需要對產品供應環節進行更加細致和條理化的管控，從品牌每個季度需要賣什么產品？賣多少錢？成本需要控制在什么水平（以便保證公司的毛利率要求）？工藝技術與質量標準定位在哪里？銷售的時間節點如何安排等？到產品的面輔料來源，面輔料和成衣檢測/檢驗標準與過程，供應商的選擇，生產與采購過程監控，到物流運輸和入庫跟蹤，倉儲上架操作與維護，甚至到驗收入庫結算與財務支付等所有環節的全過程管理。

綜上所述，我們在談論供應鏈定義和概念的時候，都是基于服飾企業和品牌公司內部的供應鏈管理來說的，是基于多年以來“取之不盡用之不竭”的國內各種社會物資和生產資源的背景前提下，然而隨著社會物資和生產資源正越來越匱乏，尤其是各種庫存壓力越來越明顯的今天，資源越來越緊張，而各種銷售方面又“庫存”堆積，除開大家所普遍感受到的銷售方面的成衣庫存壓力之外，其實大量在產品供應過程中因為供應鏈管理的疏忽和漠視，在供應鏈環節過程中也自然而然產生出了大量的時間，成本和質量的“庫存” -- 原材料庫存壓力，這也同樣是我們供應鏈管理所需要迫切解決的問題。

同一企業內部的供應鏈管理是相對比較容易操作的，因為其體量和所涉及到的層級以及受眾面尚且可以通過相應的企業組織架構和管理模式予以控制和規范，但是如果從整個行業層面來說，則是“一片江湖”呈“戰國混戰”的狀態了。而真正所謂供應鏈管理，則必須是全方面多層次，從整個社會和行業的角度來集中匯總，統籌與規范，這樣才能實現真正高效，統一，從節約社會資源的角度來看，勢在必行！

三．供應鏈的“未來”

   未來供應鏈管理和建設必然是基于一座大數據平臺，通過“供應鏈管理”方式積累和收集數據，跟目前市面上的銷售平臺一樣，但并不僅僅只是純粹對銷售數據而是對各種原材料，設計與研發，生產與采購，供應商管理，成本管理，品質管理，甚至樣衣制作與跟進管理等供應鏈數據進行記錄，匯總和分析，例如面輔料使用率，調用率，調用量，所用階段記錄以及其它大貨生產數據，甚至時間節點和周期等，為整體供應鏈供給側改革提供數據依據，減少庫存，減少（時間和實物）浪費，通過數據分析結果來指導產品供應的全過程，包括倉儲與物流，以及產品質量檢驗過程等。

   馬云的阿里巴巴集團基本解決了產品銷售端的“大數據”問題，即區別于一般線下銷售平臺服務方式的不同（商場，shopping mall等），阿里巴巴通過其自身銷售平臺對各種銷售數據的記錄與跟蹤，匯總與集成而形成對銷售需求的匯總，快速得出市場對產品需求的方向和趨勢，從而對參與銷售的商家形成和提供快速補貨的報告，讓商家“有的放矢”以減少備貨庫存。（庫存，是影響運營銷售利潤的最致命因素）

   通過對產品銷售端的“大數據”整合和利用，阿里巴巴從一家名不見經傳的小公司短短幾年時間快速發展成為市值超3600億美金的超大型企業，正是因為他們對數據的精準把握和分析，“讓天下沒有難做的生意”，為各種“賣家”提供精準的銷售數據和預測，有目的性地“備貨”和準備銷售，幫助“商家”解決實際問題，實現自身平臺的價值（也就是其公司的市值體現）。其實除了阿里巴巴之外，例如騰訊，京東，亞馬遜，順豐快遞等都無不處心積慮，通過創建平臺，宣傳平臺，“拉攏”用戶，利用平臺收集和積累數據，通過數據分析與總結為本企業，本行業甚至全社會提供產品銷售端的應用“大數據”。

   然而在服裝行業的產品供應鏈端，迄今為止對“大數據”的認知和需求還欠缺甚多！而對數據的分析和運用，則更加微乎其微。

         基于目前我們所處的環境和現狀，我們必須想辦法改變目前產品供應環節的“大數據”問題。

   首先是企業內部的供應鏈數據記錄和整理，不可否認目前全行業80%以上的服裝和紡織生產企業還是維持著傳統的固有思維，甚至還有大量的服裝和紡織企業全憑“手工操作”在維系自己企業運轉，經營決策和戰略方向憑感覺和經驗，“拍腦袋”完成自己對企業經營方向的調整和指揮，這樣的工作模式和方式我們從不懷疑會有成功者，但是絕大部分的比例是會失敗的。我甚至可以完全負責任地表述當前國內服裝品牌企業大量的庫存留下并不是因為他們對銷售大數據的收集和管控出現了問題，而恰恰是他們對自己品牌供應鏈“數據”的失控與忽視所造成的。

其次就是全行業成體系的供應鏈大數據收集與整理，同樣不可否認現在已經越來越多的產品供應鏈端從業者開始意識到“大數據”對本行業生存和發展的重要性。針對于面輔料的平臺出現了諸如鏈尚網，優料網，FDC面料圖書館等，針對于設計師的平臺諸如D2C, D-BOX，穿針引線等，而針對生產工廠的平臺諸如辛巴達，1688，好訂單等。甚至也開始有上市公司著手調整戰略思路和方向，從品牌運營方向轉向注力于產品“供應鏈”領域，例如:東莞市搜于特集團本來就是一家涵蓋休閑服飾品牌運營、品牌管理、互聯網金融和對外投資等眾多領域的著名時尚產業集團公司，2015年開始調整思路和開始經營于供應鏈管理方面，并以全資子公司東莞市搜于特供應鏈管理有限公司作為運作平臺，在全國各紡織服裝產業集群地區投資設立多家控股子公司，匯聚本區域的供應鏈資源和市場資源，利用公司多年來在設計研發、集中采購、生產管理以及倉儲配送等方面的經驗和優勢，為時尚產業品牌商、制造商等客戶提供高效、低成本的供應鏈服務，在全國構建一個覆蓋范圍廣大、供應能力強大的時尚產業供應鏈服務體系。2016年，搜于特的營業收入和凈利潤大幅增長，主要來自供應鏈管理業務。財報顯示，搜于特前三季度供應鏈管理業務共實現收入27.14億元，占營業收入67.39%。

   然而我們仔細研究這些“行業先驅”的實際運維和操作，卻總是覺得他們沒有擺脫“傳統與線下”的陰影，因為他們的思維已經被“傳統和線下”桎梏了。難怪阿里巴巴的曾鳴在今年5月提出一個新詞：S2B，他說，“ 2012年我跟馬云聊天的時候，我們碰撞出了C2B（Customers to Business，即企業按消費者的需求提供個性化產品和服務）的提法，抓住了未來的發展的趨勢。但是整體上C2B還是一個離我們比較遙遠的目標。” 5月26日，曾鳴在首屆阿里巴巴供應鏈開放日活動中表示，未來五年最有可能領先的商業模式是S2b(Supply chain platform To business, 即服務于中小企業的供應鏈平臺。

供應鏈平臺是一個面向所有供應鏈從業者，以供應鏈管理模式為主線，通過對各種供應鏈數據進行收集和記錄，整理和分析，為供應鏈從業者提供展示產品，業務操作，甚至實際工作流程指引，標準與規范設定，包括從商品企劃，到研發與設計，樣品制作，工藝技術標準管理，生產與采購管理，品質管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務結算，以及供應商管理等多個維度的整合與統籌，通過數據分析和總結，為供應鏈從業者提供理論依據，為供應鏈從業者的工作指引趨勢和方向，做到“有的放矢”，從而實現供應鏈的真正“柔性化”制造，達成過程可控，制造可柔，價格可信，質量可靠的供應鏈共享“載體”。

       例如面輔料展示，我們需要結合行業規則和實際操作模式，建立專門的“面輔料展示館”，因為面輔料選擇和成衣銷售的選擇方式是完全不同的，幾乎所有的設計師和面輔料的選擇者都崇尚親自“接觸”所要選擇的面輔料，憑手感，觀感，甚至味覺感知等多方位的認知才會決定是否選擇該面輔料來設計研發自己的款式，然而大部分的成衣選擇標準是看款式形狀就可以決定自己是否購買？這也是當前行業內幾乎所有選擇做面輔料交易平臺的公司意識“誤區”，以為單純地將面輔料展示從“線下”搬到“線上”就可以如同阿里巴巴一樣完成交易“掮客”的角色，實際上由于兩種完全不同的銷售和交易模式決定了面輔料交易平臺的實現，斷然是不可以模仿阿里巴巴等交易平臺模式來操作和實踐的。

例如供應鏈品質控制體系，大凡做過實際供應鏈工作的人都知道，真正的品質控制并不是靠幾條規則，幾條合同條款就可以高枕無憂的，而是需要切切實實在供應鏈實際操作過程中通過對各種工作細節的管控，最好是通過機器設備，軟件系統，或者其他自動化設置來達成規則和規范的落實，盡量減少“手工”操作，通過大工業化制造理論與生產體系來控制和保障產品品質，這才是行之有效的對策和方法。然而隨著當今國內社會“價值觀”不斷傳遞和延續的“輕運作”思潮的影響，我們的供應鏈管理流程和環節當中“被滲透”了大量虛無，有害的破壞性理論和思路，才最終導致國家層面的所有產品品質狀況令人堪憂的境況，這是與所謂的“工業化4.0以及中國制造2025”相違背的。

未來的供應鏈管理體系，必須是一個以品牌商為核心，以供應鏈管理系統為主線，通過對各種供應鏈資源的整合，包括品牌商，面輔料供應商，面輔料展示館，檢測機構，檢驗機構，成衣加工廠，獨立設計師（工作室等），倉儲與物流等相關單位和機構相結合，通過供應鏈公司在“后臺”進行供應鏈事務的實際操作，從而達成整體產品供應工作的極大協同，節約資源，加大投入產出比，“公開公正公平”地為所有品牌商解決“柔性”供應鏈的產出問題。