11月1日下午，以“新建一種可能”為主題的領潮供應鏈第二屆合作伙伴大會在北京隆重舉辦。

上?？萍即髮W創業與管理學院院長、中國人民大學商學院原院長 毛基業在大會發表主旨發言，深度解讀了新質生產力與企業創新之間的本質關聯。

毛基業強調，新質生產力最主要的源泉是數字化轉型。國內制造業包括建材行業目前是全行業產能過剩，內卷非常厲害。這樣導致個體企業的生產效率極高，但是放在整體價值鏈上，其實我們的效率沒有那么高。舉一個大家都熟悉的行業的例子，我們的服裝制造業工廠很厲害，產能很大，效率極高，但是對標國際大品牌，我們供應鏈整體效率，包括資金周轉率、庫存周轉天數、正價銷售率等，差距還是蠻大的。換句話說，供應鏈的效率還是非常低的。當今提升供應鏈效率的主要手段是數字化轉型。

那么轉型的關鍵是什么？未來的方向在哪里？毛基業認為主要是怎樣理解數字化轉型，這一底層邏輯，正在對于所有的產業產生著根本性的、顛覆性的影響。

數字化轉型 最難的是“認知”改變

數字化轉型，很多企業已經做了很多年，做得好的是少數，做得夠不好的是絕大多數。數字化轉型難，難在哪里？有各種各樣的講法，缺乏人才、技術等方方面面。但我認為最難的是兩個字：認知，不成功都是認知不到位。

因此，供應鏈的數字化轉型也應該始于人知的飛躍。數字化轉型的第一性原理，本質的是什么？我認為核心是“重構”，用數字技術重構業務與組織。如果不用重構這個詞，那一定是低估了數字化轉型的深度。數字化轉型是把所有的生意重做一遍，組織重構一遍；很多企業只是用數字化重組生產線，很少企業意識到應該把組織自身重構一遍，改變生產關系！

數字化轉型，也可以概括為，“一切業務線上化，一切業務數據化，一切數據業務化”。其中的后兩個階段指的是，一切業務線上化之后，就都會沉淀下來數據；有海量數據之后，就可以用數據驅動業務，用算法、模型和人工智能等做業務優化和智能決策。盡管很多企業實現了業務線上化，但是內部存在大量的數據孤島，都是“煙囪系統”，數據沒有標準化，沒有拉通，沒有實現業務數字化，因而沒有形成數據資產；數據雖然有，但卻無法發揮價值，無法驅動管理決策。

因此，這個過程的關鍵，是看數據有沒有標準化，有沒有數據治理，有沒有拉通，亦即能不能變成數據資產。假如有了數據標準化，連通和匯聚到數據中臺，通過數據中臺統一提供數據服務，整個供應鏈條變成透明可視（數字孿生）之后，所有的業務都可以重做一遍了。這樣才能用數據判斷，哪里有堵點，斷點，哪里需要重構。只有這樣才形成量級的績效提升，至少是兩位數的降本增效，這才叫重構。

主要困難是難在認知，數字化跟我們以往講的信息化有本質的不同。過去講信息化，ERP、OA等系統已經用了20多年，那是數字化嗎？那不是數字化，那是信息化而已。首先，比如，ERP主要是打通企業的信息流，在一定程度的物流、信息六的統一，并沒有從根本上改變業務；今天做的數字化是業務重構，是改變業務形態。其次，以往數據是人采集和錄入的，因而不及時、不準確、不全面，數據甚至可以被篡改和操控。而今天的數字化，是從底層的物聯網、IOT、傳感器直接采集數據，這個數據采集與以前人工采集有根本性的不同，因而數據的價值有根本上的提升。

表面是業務數字化 本質是組織重構

領潮在去年就已經提出要推動公司以及行業實現數字化、智能化轉型。建材供應鏈要想真正地做到數字化轉型，就必須變成建筑業的阿里巴巴，供應鏈的京東。轉型表面上看是數字化，其實最終要把自己變成互聯網企業，這是數字化未來的方向。

舉一個供應鏈透明可視化的例子，比如一個品牌商，有一級代理、二級代理、經銷商、零售門店。通常要有很多渠道費用，除了廣告費，還要花很多渠道推廣費，例如買一箱飲料贈一箱。但世界這個錢花到哪了？大量被渠道和經銷商擠占了，有沒有起到激勵作用？此外，庫存積壓在哪里，品牌商無法知曉，因而也無法擠出庫存水分，提升周轉效率，實現以銷定產。串貨、中間不透明、經銷商的博弈，各種各樣的問題，這些都是渠道的黑箱，不透明造成的。

如果做到渠道的端到端透明、可視，一切生產關系改變都會發生。

如何實現供應鏈透明可視，舉一個簡單的例子就是掃二維碼：使用明碼、暗碼掃描技術。每箱、每件商品上都有明碼，物流的每個環節掃碼，就像順豐快遞一樣，商品流通就變得全過程透明可視，每箱一碼，每瓶一碼，一出工廠就知道物流的全部走向，在哪個環節有積壓，積壓數量；哪些渠道和零售店賣得好，哪里出現串貨。在以前，想做到精準的以銷定產是不可能的，現在就可以做到。

此外，打開瓶蓋之后，還有暗碼。如果消費者掃碼可以領個紅包，有三分之二的消費者會掃。無論是支付寶，或者微信掃，都可以知道消費者的性別、年齡段（五歲一檔）和地點。這個信息對于識別消費者是誰、消費習慣和場景非常重要，可以用來改善渠道布局和優化。

此外，同樣的產品，哪個渠道賣得好、那個零售點賣得差，可以很清晰地識別出來。用數據指導代理商、經銷商去鋪貨、布點和改善營銷策略，這是以前無法想象的。這就是我講的新質生產力和生產關系，品牌商和代理商、零售商的關系發生了變化，出現了新質生產關系，這就是前面講的重構組織和渠道。

供需之間的革命性變革

現在社會正處于新舊生產關系交替之際。經銷商憑經驗拍腦瓜進貨的，依然大量存在，往往會出現一堆積壓庫存，對整個渠道、供應鏈是非常不利的。作為中間環節的代理商干這些臟活累活，占用倉庫、物流，占用大量資金，但是周轉率非常低。

現在有些品牌商實現了“一盤貨”，所有庫存都在品牌商的分倉統一管理，代理商庫存在慢慢縮小，甚至消失。代理商、經銷商、甚至消費者下單都是從直接從分倉中拉貨。這是不是實現了真個物流的透明可視，是否改變了代理商、渠道商、分銷商的任務？它們變成了數字化的服務商，給下游賦能，整個渠道透明可視了，就可以用數據優化業務。

然而，為什么20年前不能做這樣的事情？今天和20年前本質的區別是什么？那時過去沒有發達的云計算，大數據，物聯網，也沒有掃碼技術，因此過去是做不成的。今天有了數字中臺等技術，所有的數據在平臺上，代理商進來看到庫存，看到零售商，看到消費者的數據，實現了整個渠道的透明可視。

這樣的透明度帶來的一個變化。原來的渠道不透明，可能存在一些本來應給消費的優惠，實際上在中間環節腐敗掉了；供應鏈效率低下，布貨周期長?，F在，新品今天上線之后，馬上消費者第二天可以在線上看到，中間的博弈和腐敗沒有了。

實現這個透明可視化的方法可以是數字中臺技術：人貨場的信息全部用一套系統，經銷商、代理商、品牌商都在一個平臺上操作。所有人看到的是同一批數據，那么這意味著什么？意味著，可以像樂高搭積木一樣，可以無限增加渠道。因為數據標準化、公開化，沒有了中間環節的損耗，可以根據消費者的反饋情況，靈活地增加或減少渠道。

最后總結一下，數字化轉型和供應鏈重構的底層邏輯是什么？是向順豐這樣的C端服務商學習，把供應鏈上的一系列的環節透明可視化，用底層傳感器數據和上游拉通。因此，有人講數字化轉型就是“取數、治（理）數、用數”，難點在全過程的數據的采集，而供應鏈的數字化轉型需要實現數據的全維度的采集與標準化。這樣就會帶來新質生產力和新的生產關系，這是我們轉型的方向。最終目標是把建材供應鏈變成建筑業的京東，建筑業的阿里巴巴。希望在不遠的未來，領潮供應鏈可以實現這一目標，真正打造一個建材采購的新生態。

來源：產業互聯網大視野