關于做“平臺”這件事，朱麗燕公司董事長方樂鳴做過這樣一個解釋：女裝行業是一個市場空間足夠大的行業，但單一女裝品牌想把規模做得很大的概率很小。因此，朱麗燕公司選擇往產業互聯網方向走。

其實，方樂鳴同時還是海貝、紫涵服裝品牌的創始人。2013年，在海貝最賺錢的時間點上，方樂鳴帶領團隊從0到1打造第二個品牌——紫涵。目前，紫涵品牌逆勢增長，全國門店上千家，當季售罄率超過90%，零售規模達20億。實際上，紫涵可以理解為朱麗燕平臺的首塊“試驗基地”，也是朱麗燕公司all in 產業互聯網的“定海神針”。

▲ 紫涵的品牌形象

本質上，紫涵是朱麗燕八年磨一劍的階段性成果，主動性是方樂鳴和團隊創新求變，勇于挑戰，被動性則在于“做平臺”是一件事關生存的事情。

2023年是紫涵品牌的十周年，在過去十年中，中國的服裝品牌有的消失了，有的沒落了，當然也有新星崛起，這個行業數次被驗證是一個“艱難”的行業。有質量地增長成為每一個企業的必修課。

對于行業而言，大疫三年增長受挫，庫存壓力放大，加上渠道越來越碎片化，需求越來越個性化，企業的增長點會在哪兒？

“不是服裝行業不行了，而是傳統思維不可行。”方樂鳴如是說。

目前，服裝行業有一個大致的坐標：一個基本面、兩大變化，三大趨勢。

今天，云計算已然成為千行百業的“水電煤”基礎設施，大數據、物聯網、人工智能、機器學習等技術不斷發展、成熟。同時，從IT到DT的變遷，數據越來越多，數字化成為產業發展的新動能。企業數字化轉型成為一個時代的命題，這是一大基本面。

數字化落地離不開場景，作為“衣食住行”打頭的場景，服裝行業的兩個變化趨勢明顯：

首先，商業模式設計的原點有了新的變化，傳統的以渠道驅動的生意變得越來越吃力，反而以消費者為中心的一波品牌發展得不錯。

其次，產業鏈的各個環節發生了變化，比如商品企劃從“拉式（期貨）”變成“推式（根據市場需求）”；產品渠道從“觸點覆蓋”變成DTC創新模式；供應鏈轉向小單快反，柔性生產.......傳統“期貨制”交付的打法在個性化的需求面前顯得捉襟見肘，對品牌企業的供應鏈反應的效率、庫存管控能力、設計生產以及上新速度等方面的能力要求越來越高。

結合時尚行業發展的特點，方樂鳴總結了三大發展趨勢：

①高周轉模式：核心是高效率，運營效率高，如zara、H&M、優衣庫等快時尚品牌；

②高毛利模式：核心是差異化，靠品牌溢價來盈利，如香奈兒、Dior等奢侈品品牌；

③二者兼顧模式：線下買手型老板娘店、線上的達人主播。

身處在這樣的坐標系中，紫涵品牌如何實現逆勢增長？朱麗燕平臺又是如何跑出來的？

“高周轉模式”是紫涵選擇的發展方向，也是朱麗燕平臺的頂層理念，即通過提升周轉率、運營效率、人員效率來提升自己的利潤（生存）空間。

賺效率的錢，意味著必須高性價比。一方面，面向消費者，紫涵的加價倍率定在4倍左右（行業5～6倍），以提供更高性價比的產品；另一方面，紫涵創造性地做關系重構，減少與零售商之間的博弈，釋放超高的毛利空間（70%左右）。換言之，把關系做簡單了，零售商過得好，消費者自然跟著受益。本質上，“以消費者為中心”是其商業運行的邏輯內核。

▲ 2022朱麗燕平臺年度盛典，臺上是年度店鋪超級合伙人

消費者得了實惠，零售商毛利更高，那品牌公司的毛利空間肯定壓縮得很低，那么，在相當低的毛利之下，如何活下來？要么轉型，要么死。

于是，朱麗燕倒逼自己做數字化轉型。然而，數字化遠非簡單的IT工具應用，而是圍繞“高周轉”的業務運營邏輯，來做系統性的變革，包括頂層設計，組織架構，運營管理，技術迭代等等。

高周轉率的模式，直接決定了組織架構。

誰離消費者最近？一線的店長。據朱麗燕的經驗，好店長和差店長所在的門店業績相差是±20%）。于是，紫涵開始以“超級店長”為中心來做組織變革，用高薪資的合伙人架構來運營店鋪。另，在后臺組織架構上做了一個創新動作——把大商品企劃的角色（相當于互聯網公司的COO）從運營鏈中獨立出來。

因為，朱麗燕發現大部分品牌在運營體系上是碎片化的，無法形成流程閉環和數字閉環，更遑論效率為本了。而對于女裝品牌來說，如果一個品牌的大商品企劃的角色不穩定，生意就很容易不穩定。大商品企劃的關鍵任務是基于“效率第一”的目標，把公司的相關部門（零售運營、設計企劃、數據技術、供應鏈企劃、品牌創意）串聯起來，從而形成運營閉環。

實際上，朱麗燕公司用了7年時間里，總結、沉淀了一套大商品企劃的理念及系統工具，通過業務線上化、流程化、數字化來彌補COO的視野，也更高效地協同相關崗位形成能力互補。

同樣，“效率第一”也貫穿在紫涵的運營管理中。

首先，它運營的軸心不是營收，不是利潤，而是周轉率。一旦周轉率達成，收入和利潤等經營目標隨之達成。諸如交叉比（售罄率*折扣）、貨品周轉天數、資金周轉天數等效率指標，則會分拆到不同部門作為關鍵績效指標。

其次，在好貨不夠夠賣，不好的貨品賣不掉這一服裝企業永恒的痛點面前，紫涵有一個非常重要的運營杠桿——爆款貪婪，滯銷款恐懼——精準、快速地開發和識別爆款，供應鏈快速響應上新；反之，識別出滯銷款，當季出清。為了訓練這兩種核心能力，紫涵的訂貨會頻率從4次變成8次，用了5年時間堅持全渠道“一盤貨”經營，核心節點標簽化、數字化。

女裝品牌GCRUES創始人秦衛國說：

“高周轉率”要求的是快，所以需要數字化來解決；然而，品牌打造要求的是不一樣，所以需要突出差異化。要想贏，可以效率（成本）領先，也可以與眾不同。而二者應該如何最大化地平衡？

其實，這需要兩種能力的融合，即數字化能力和專家能力?；诖笊唐菲髣澋母咧苻D率模式，紫涵的運營體系其實是在做兩種能力融合的最優解：以大商品企劃的流程為主軸，左手是數字化的系統能力，解決標準化輸出和復制的問題；右手是業務專家的能力，解決各環節能力建設的問題。

一方面用數字化能力解決標準化的問題，讓運營走向效率；另一方面，將不可替代的人在服裝（快時尚）場景的經驗，來解決品牌差異化的問題。

基于這一套品牌打造的方法論，在外部環境不容樂觀的情況下，紫涵逆勢增長，成為朱麗燕平臺的優等生。

當今，幾乎是個企業都要做數字化、平臺化轉型，朱麗燕平臺為何能跑出來？“倒逼”是我們聽到的最多的一個詞。

疫情爆發，訂貨會開不了，公司賬上子彈不夠打6個月，只能倒逼自己提高訂貨會的頻次，從傳統的4次訂貨變成8次；訂貨會之后交不出貨來，公司得死掉，只能倒逼自己，期貨生產的天數從90天死磕到45天，到目前的30天......

正如方樂鳴所形容的：“只有生存受到制約（威脅）的時候，才有動力去改變自己，置于死地而后生。”

從生存倒逼到系統性變革，目前朱麗燕沉淀了大商品企劃、數據技術、供應鏈等三大核心的能力以及渠道和品牌兩大核心資源。

時尚行業有非常多的成功因素：好的產品、好的設計、高周轉、組織能力的匹配、無數經營細節和管理能力.....企業要想發展，就必須承載某種獨特的價值創造能力，否則無法在市場中生存下去。

朱麗燕平臺的愿景是成為最值得信賴的時尚行業生態平臺——基于這套大商品企劃的品牌打造理念和方法，幫助行業伙伴打造品牌，實現數字化落地，提升供應鏈能力，獲得更高的經營能力，更好地服務消費者；幫助整個產業鏈提高效率，降低成本，走向專業化分工，實現有質量地發展。

▲ 紫涵品牌打造方法論

簡言之，朱麗燕可幫助行業企業做數字化落地，打造“紫涵”品牌；也可以在另一個品類場景里打造“朱麗燕”平臺，做行業的產業賦能共同體。

目前，朱麗燕不僅在內部打造新品牌紫涵、H＋，也通過數字化工具＋咨詢向外提供服務，客戶有伊芙麗、本澀、紅蜻蜓等。

“在服裝行業，朱麗燕平臺系統性的創新商業模式，和正在打造的網絡協同和數據智能，它就是讓平臺上的每位鏈接者更精準、更快速、更少成本的為消費者服務?！敝禧愌喙緫鹇院匣锶私鹬緡缡窃u價。

管理學家亨利·明茨伯格認為，戰略是實踐出來的，不是想出來的。對朱麗燕而言，“做平臺”這件事情沒有標桿可參照，它的戰略就是一次次創業經歷中，不斷地適應、學習、修正的過程中涌現出來的。

與朱麗燕團隊接觸，感受頗深的有兩點：一是在事上折騰；二是核心團隊是“剩”下來的。

2013年在海貝品牌做到千家店，行業前十的時候，就開始打造新品牌DNA，導入做紫涵品牌；2014年在紫涵做得相對比較好的情況下，開始做集合店H+；2015在互聯網+流行之時，則跳出品牌思維做撮合平臺B+，同時推進供應鏈的迭代，在數字化上投入重金；2017年開始轉向產業互聯網做平臺......

從品牌到品牌再到平臺，沒有白走的路，每一步都算數。

海貝走到高位到戰略性放棄，得到的經驗是，與其和零售商博弈，不如轉向以消費者為中心，做開放、共贏；經歷H+的“開店也瘋狂”，吸取了經營管理“要設底限”的教訓；得益于B+才有了做數字化“沒那么難”的自信和勇氣；all in產業互聯網，需要圍繞高周轉的模式，進行一系列的變革......

商海沉浮，無論是創始人（一把手）還是團隊成員，對眼力、心力、定力都是層層考驗。

團隊在過程中不斷地淘汰、迭代、蛻變，經過十幾年、甚至二十年的發展，也沉淀出一批可以一起成事的人。同時，文化、價值觀等軟性的東西會在隊伍中慢慢形成一個同頻的認知，最終慢慢建立起信任。

“這是一個煎熬的過程，也是信念和堅信的過程。從過往方董（方樂鳴）的戰略導向的結果呈現，抓每個點還是比較精準的?！敝禧愌喙綜EO吳群香告訴我們。今年是她在朱麗燕工作的第21年，曾經做過銷售，操盤過品牌，管過供應鏈、人力資源，目前擔綱公司執行總裁。

這樣一支與公司共進退的隊伍，是朱麗燕戰略執行的根本。

一是外部環境不是恒定不變的，二是變革需要組織基本的穩定性支撐，所以在戰略變革的過程中，靈活性和穩定性是一對同時存在的沖突。

“互聯網‘假設、驗證、復盤’的理性思考的結構，是我戰略選擇的一個很重要的來源。”方樂鳴和我們分享。

一邊探索，一邊求最優解。

創新和風險其實是同行的，從品牌到平臺，在不知道什么是“正確”的時候，通過復盤、檢視、分析、總結哪個戰略可行，哪個戰略不可行，對資源進行組合、整理和再整理，最終沉淀下來的是自身的核心能力。

▲ 朱麗燕假設、驗證、復盤方法論

“好多時候我們也做很多復盤，但是更多的是對結果的復盤，而不是對假設的復盤，這一點其實非常重要?！币淋禁惿唐房偙O沈建麗如是評價。

“對假設的復盤”既是給予創新（戰略更新）的空間，又是對時間、資金投入等風險進行有效規避。實際上，小范圍試錯，快速迭代是典型的互聯網思維，也是一個重新思考行業，探索公司能力邊界以及消費者需求的很好方式，“正確”的路徑在過程中涌現。

變革要落地，對什么要求最高？

“同頻，包括戰略的同頻，文化的同頻”，吳群香脫口而出：“大家方向是一致的，頂多是慢一點，如果不同頻則做不成事情。”

如果說朱麗燕變革調整的成功秘訣是什么？那“合一性”要算上。從流程、文化、組織保障以及運營動作，包括企業上下游、內外部客戶經營理念等維度，朱麗燕都強調合一性。實際上，大商品企劃理念和方法就是文化、商業模式、組織、運營落地的合一。

要做到“合一”，別無他法，唯溝通爾。

在朱麗燕公司，共識是一件很重要的事情。據了解，在公司內部逢會必做共識，包括價值觀的共識，戰略的共識，運營規則的共識，企業標準的共識。用方樂鳴的話說，一件事情講一萬遍，聽不懂繼續講，講到他們（團隊）投降為止。

溝通、溝通、再溝通，這是團隊形成統一的共同語言的一個重要基礎，也是將戰略洞察力轉化為可執行的戰略的過程。

實際上，合一性有兩個更深層次的理解維度：一是在公司內部梳理業務流程、規則以推進變革；二是，在公司外部，上下游也好，合作伙伴也罷，需要在一套能夠達成共識的規則之下，才能真正地將數字化有效地應用到場景中，發揮作用，最后走向共生、共贏。

說到底，要實現“合一性”，最終的驅動因素不是技術、不是產品，不是資本，而是理念和文化。

企業是一個生命體，領導力是必要的，而且必須能夠調動整個有機體。

對于一位創始人而言，最開始困擾他的并不是組織問題，而是原點切入的價值，比如要提供怎樣的產品，服務，要創造什么樣的價值，這會影響一家企業在戰略、組織、人才上的取舍，也最終會影響一家企業能否變得偉大。

換言之，戰略起源于人的價值觀、人生觀，搞清楚這點才能確定企業的使命。先是思想問題，之后才是目標、戰略、資源配置、組織架構、管理方法。

2017年，是朱麗燕具有里程碑意義的一年。在對戰略進行重新思考之后，公司正式確立了使命、愿景、價值觀。緊接著第二年又把經營與組織管理原則確定下來。前者是導入原點價值，后者是導入解決問題的準則。

朱麗燕把平臺視為將來，可面對未定的將來必須有重大的堅守。

方樂鳴如是想，如是行。

首先，以“高周轉率”為本的變革被視為一把手工程，包括理念的導入、組織的變革、流程的梳理、文化的共識，方樂鳴帶領團隊層層傳導、剖析，拆解到執行。

其次，變革要拿出了“逢山開路，遇水搭橋”的決心和勇氣，有時候甚至是主動去掉梯子，不留后路。比如，主動把公司的城市（大區）總干掉，因為這些層級的存在，無論是公司向下傳導的商品運營理念和動作，還是消費者向上的層層反饋，信息的刪減特別嚴重，這種效率不可取。于是，公司主動把梯子去掉，反過來倒逼零售中后臺用數字化去賦能店長。

再就是，需要有遠見和做重大決策。朱麗燕公司CFO朱宏波和我們分享說，當時公司變革的決心還是比較大的。比如，當時做數字化有兩種意見，一種偏保守，希望一個模塊一個模塊來試，這樣會穩一點；另一種偏激進，要全鏈條鋪開來做。方樂鳴選擇后者這條難走的路，做全面的系統變革，先把路鋪通，再做精修。

這種重大決斷只有一把手，也只能是一把手來做。有時候沒有“原子彈”級別的動作，后面的都是小打小鬧，難有大的跳躍。

回到原點來看，諸如此類的視野、膽略和格局，都是價值觀驅動的結果，創始人的價值觀是企業文化的底色。

“紫涵一直強調上下合一的重要性，這個合一就是充分地內觀自醒，同時不斷地確認自己的過程。很多公司都有戰略，但戰略的定力，其實就是來源于不斷的內觀自醒?！北緷瓌撌既粟w偉如是評價。朱麗燕團隊也有反饋，老板（方樂鳴）有戰略眼光，有情懷，也在不斷地調整變化，戰略上也不斷成熟。

要領導他人，必先領導自己。

方樂鳴是一個能夠自我對話、自我反省的一把手，主要基于三點觀察：

一是，對自我的能力邊界有清晰的認知，擅長做什么，不擅長做什么，在搭建團隊的時候，找互補型人才。

二是，主動把權力關在籠子里，這里的“籠子”是組織目標，而非創始人個人喜好。同時，也是公司的經營管理原則。在決策流程上并非一個人拍拍腦門來決定，而是充分溝通，首先是風險預估，其次設定底限，再就是如何執行。如果有決策沖突，那就以經營管理原則為決策基準，或者先進入一段冷靜期之后，再回過頭來檢視。

三是，朱麗燕是一家敢說真話的公司，即便是難聽的話，只要初心導向組織目標達成，在會議上都能得到表達。究其原因，老板簡單，同事之間沒有勾心斗角，沒有山頭主義，沒有強勢的人和部門，所以目標都指向業務。

▲ 朱麗燕公司“以人為本”的核心能力

正如方樂鳴所理解的，企業從0到1，創始人是非常重要的角色，因為創始人身上的創新能力、執行力、熱愛、信念和勇氣是取得成功的關鍵。但在企業1~10~100階段，要清晰地意識到這些特質的副作用，創始人的權力要被束縛在組織的層面，變成組織中的一個角色，為組織加冕。

“‘王在法下’的機制建立起來之后，我們的很多的溝通、協作比之前更上了一個臺階，公司發展的步伐也更快?！眳侨合愀嬖V我們。

“成長是我的癮，它比成功的癮更大?！狈綐辐Q說。在方樂鳴看來，痛苦的經歷與良師益友（包括書籍）是成長的養分，他的成長模式是“做自己、利他人”，這也是朱麗燕的企業文化。

▲ 領教工坊組員企業家走進朱麗燕公司

朱麗燕組織能力建設的內核是人?！叭瞬怀砷L，業務不增長”和“人人為高績效負責”寫在朱麗燕經營與組織管理原則中。乍一看，兩條原則似乎會相互排斥，一方面制定高目標、高挑戰，另一方面要關注人的成長。

沙馳總經理陳金豪給了一個十分恰到的解釋：不斷設立高目標倒逼自己折騰自己，確實假如不去折磨自己，是挖掘不到自己的潛力的。

據了解，朱麗燕在運營指標上制定高目標、高績效，上至董事長、CEO，下至每一個運營部門都會圍繞“高周轉率”目標分拆成不同的考核指標。例如，商品運營要評估交叉比、供應鏈要關注貨期、補貨天數、財務則看資金周轉率等。雖然，KPI指標用于考核績效目標，但與激勵掛鉤的是一套綜合性的指標，其中“成長”是一個重要維度，甚至是每一年組織人才汰換的指導性指標。

高目標、高績效最終指向的是組織能力。顯然，人只要成長了，組織能力就更新了，則執行能力有保障。

“疫情期間，大家都和迷茫的時候，他（方樂鳴）是樂觀主義，帶領大家往前沖。”“面對失敗，老板很大度，不影響員工的利益，愿意分錢?！?

“公司鼓勵人的成長，即使業績不好，但并不會死磕數字，這和老板的性格有關?！?

......

這或許就是對“成長”的底層邏輯折射。從創始人文化到公司文化，朱麗燕公司具備一種不懼的精氣神。

在訪談最后，方樂鳴告訴我們，做平臺的難度大，可難度越大越能照見自己。這或許是朱麗燕深耕場景，讓行業走向專業化分工的密碼。它超越了商業本身。

亞里士多德說：任何一個系統都有自己的第一性原理，是一個根基性命題或假設，不能缺省，也不能違背。朱麗燕回到“以消費者為中心”“以人為本”的原點上，不斷地相信并看見。雖然前行的道路曲折，挑戰重重，但我在路上。