中國市場的變化遠比歐美要快，快時尚品牌面臨著更多的挑戰(zhàn)，高增長時代已經(jīng)一去不復返。
又一家快時尚品牌將退出中國市場。
近日，美國快時尚品牌Forever 21宣布關閉線上、線下門店，有媒體稱Forever 21將在全國撤店?！吨袊髽I(yè)家》記者走訪發(fā)現(xiàn)，位于北京悠唐購物中心、王府井大街的Forever 21門店在以“2.5折”的力度清倉，其在深圳的唯一一家門店也已經(jīng)關閉。
雖然Forever 21還沒有聲明正式退出中國市場，但“促銷、清倉、關店”的消息讓人不得不猜測，這家來自美國的快時尚品牌會成為敗走中國市場的又一個案例。
Forever 21是美國本地的龍頭快時尚品牌。1984年，韓裔夫妻D(zhuǎn)o Won和Jin Sook Chang在加利福尼亞開了Forever 21的第一家門店，與后起的快時尚的定位不同，F(xiàn)orever 21起初聚焦兒童和青年群體，經(jīng)過5年的資本積累，1989年，F(xiàn)orever 21快速發(fā)展。
2007年，F(xiàn)orever 21全年營收突破10億美元，一躍成為美國本土最火的服裝品牌。2011年，F(xiàn)orever 21進入中國，同步國內(nèi)的各大電商平臺，一時成為國內(nèi)快時尚的黑馬。
2012年8月，F(xiàn)orever 21曾在北京王府井商業(yè)街開出一家上下四層、近2500平方米的旗艦店，巨大的商標牌下人潮涌動。但在而后3年， Forever 21卻一蹶不振，先后關閉了在華的200多家門店。
更多分析人士認為，F(xiàn)orever 21在中國的受挫，更多是因為快時尚市場的飽和，反觀全球市場，Zara母公司Inditex的增長瓶頸已不是新問題。對于快時尚品牌而言，跑馬圈地的方法已不再奏效，整個行業(yè)已進入到了殘酷的下半場。
“ZARA們”的飛奔十年
快時尚在中國市場曾經(jīng)有過高光時刻。
1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮(zhèn)開設了一個叫ZARA的小服裝店。
而熟悉ZARA的人都知道，奧爾特加算是在服裝界開辟了一個“另類”。不管是在巴黎寸土寸金的歌劇院地帶，還是在曼哈頓的第五大道旁，LV、PRADA這些奢侈品大牌旁總能見到ZARA的身影，這幾乎成為了ZARA得以成長的最重要的營銷手段——依靠繁華地段的大門店進行宣傳，售賣的卻是和隔壁奢侈品大牌類似的款式，當然價格十分低廉。
縱使這種模式使ZARA深陷“抄襲”官司，但也成為了“快時尚”的起源，并數(shù)次將其締造者奧爾特加推到了全球首富的寶座。
2006年，ZARA在上海南京路開出第一家門店，這一事件也被更多業(yè)內(nèi)人士視作快時尚在中國市場發(fā)展的起點。短期內(nèi)，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、GAP等眾多品牌在中國一二線城市快速發(fā)展，當然Forever 21也是其中之一。
在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，五年為快時尚發(fā)展的一個周期，當時間軸進入2011年，ZARA們也進入了在中國市場的快速擴張階段。睿意德營銷服務部總經(jīng)理姚寧告訴《中國企業(yè)家》記者，彼時，一線快時尚品牌的擴張速度都維持在每年60%到70%左右，H&M甚至平均4天開出一家新店。
也正是在這一期間，以森馬、美特斯·邦威為代表的本土休閑品牌卻正在遭遇庫存危機。
森馬電商產(chǎn)業(yè)負責人邵飛春曾告訴《中國企業(yè)家》，2012年至2013年，森馬整體都處于“去庫存”的狀態(tài)，森馬電商以略高于公司成本的價格銷售過季產(chǎn)品，用較高的性價比迅速在天貓、京東等電商平臺積累了用戶群。
但不得不承認的是，早期的“ZARA們”極少出現(xiàn)庫存的問題。服裝分析師馬崗在談及這一階段時曾表示，快時尚的櫥窗更大、更明亮，很多商場都會排隊搶著讓這些品牌入駐，起初，一個城市往往只有一兩家同品牌的快時尚門店。而也正是因為ZARA們的入華，讓國內(nèi)市場看到了另外一種更新穎的商業(yè)模式。
早前，森馬、美特斯邦威、李寧等本土品牌學習的都是耐克的“虛擬經(jīng)營”模式，即將產(chǎn)品的制造、分銷等業(yè)務外包，僅保留設計、技術等最關鍵的功能。而ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌則不同，運用的是SPA模式。
SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是一種從商品設計、制造到零售都鏈接起來的垂直整合型銷售形式，雖也將大部分業(yè)務外包，但下游銷售端卻多為自營。以ZARA為例，ZARA 90%的門店都為直營，對產(chǎn)品進行一定程度的分類，時尚敏感度高的單品可以進行快速翻單，在降低庫存壓力的同時，也可以對市場進行快速反應，確保了供應鏈與消費者的緊密結(jié)合。
效率更高的經(jīng)營模式使得快時尚品牌在中國一二線城市快速攻城略地。僅在上海南京西路，800米內(nèi)就集合了近10家不同品牌的快時尚門店。
然而隨著市場的飽和，明亮櫥窗背后的快時尚品牌，也在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。
全行業(yè)腳步放緩
在諸多快時尚品牌飛速擴張的背后，是房租、物流的成本逐年攀升，且同業(yè)之間的模仿也成為常態(tài)。
《文匯報》曾報道，為了更好的“引導”消費，一線快時尚品牌全年推出新品2.5萬款，每款新裝的平均設計時間僅為20分鐘。在更多消費者看來，去掉標簽，不同品牌的服飾辨別度越來越低。
過去所積累的弊端，終于在短時間內(nèi)爆發(fā)了。
同樣以ZARA的情況作為分水嶺。
2017年2月，ZARA關閉位于杭州、中國區(qū)的最大的旗艦店，而這一事件也被諸多業(yè)內(nèi)分析師視作快時尚結(jié)束高速發(fā)展的節(jié)點；同年，C&A也關閉了位于成都春熙路的全國首家旗艦店。
在全球業(yè)績連續(xù)七個季度走低后，GAP計劃關閉旗下近1/4的門店；MANGO的店鋪數(shù)量額已經(jīng)從最高峰時期的200多家減少到現(xiàn)在的50家左右。2018財年，ZARA母公司Inditex盈利增幅5年內(nèi)最低，凈利潤增長僅12%。
同年，H&M也深陷庫存危機，與早前本土品牌的原因相仿，“廉價的時尚”已無法滿足中國消費者的需求。公開資料顯示，從2018財年第一季起，H&M實體店銷量大幅度下滑；同年第三季度，H&M庫存近275億人民幣，占總銷售額的33.5%，超過了服裝企業(yè)30%健康庫存率的警戒線。
不得已，H&M而后將天量庫存付之一炬，導致當年公司利潤跌去41%。
隨即一年，New Look宣布退出中國，TOP SHOP全面關閉中國門店；或也正因此，人們對于Forever21的遭遇并無感到更多意外。
在更多業(yè)內(nèi)人士看來，快時尚品牌腳步放緩，是市場飽和的必然結(jié)果。
曾有外媒爆出，截至2019年1月31日，Inditex集團在全球96個國家和地區(qū)共有7490家門店，而龐大的實體店成為最大包袱。2017年12月，Inditex集團突然宣布已與買家簽署售出西班牙和葡萄牙共16家門店的回租協(xié)議，交易總額約4.72億美元。
此外，在中國市場，快時尚也受到了來自電商的沖擊，以茵曼、韓都衣舍為代表的淘品牌與快時尚品牌的客群高度融合。
此外在羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)馬路明看來，對于年輕人而言，可以選擇的范圍越來越多，對于時尚產(chǎn)業(yè)，中國已從原本的默不做聲轉(zhuǎn)變?yōu)楦S者，出現(xiàn)了越來越多的原創(chuàng)設計師品牌，快時尚是否還能真的還能代表“時尚”，值得探討。
且中國市場的變化遠比歐洲更快，很多國際大牌在中國市場都沒有決策權(quán)力，不能及時應對市場做出反應。在更多人看來，New Look、Forever 21等退出中國的原因，更多是因為管理模式太過死板、不夠本地化，衣服版型也過于歐化。
但對于以ZARA為代表的巨頭而言，關閉門店或只是正常的現(xiàn)象。
姚寧也對《中國企業(yè)家》記者表示，ZARA近兩年年在陸續(xù)關閉旗艦店，更多是內(nèi)部調(diào)整，幾千平米的門店不適合市場下沉。一直以來，ZARA都希望開拓三四線市場的渠道，但效果甚微，其為增加創(chuàng)收點打造的家居門店也效果一般。
與本土品牌正面較量
快時尚品牌必須求變，在全行業(yè)中，H&M與優(yōu)衣庫的表現(xiàn)可圈可點。
H&M在清理庫存后，選擇轉(zhuǎn)型線上并與天貓合作。最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，其銷售額同比上漲5%至1562億人民幣，線上渠道收入占比22%，占H&M總銷售額的14.5%。而在業(yè)績回升之后，H&M終于將精力分配到產(chǎn)品創(chuàng)新，劃分集團重要市場，根據(jù)不同區(qū)域市場做不同設計。
可以肯定的是，市場下沉是快時尚品牌市場擴張的機會。而也正是因為在中國市場的深耕細作，使得優(yōu)衣庫在整體行業(yè)都不振的大環(huán)境下，業(yè)績也能十分出色。
在2018財年第三季度，優(yōu)衣庫海外市場的銷售額首次超過了日本地區(qū)，其中，大中華地區(qū)同店銷售增長、線上銷售增長強勁。近日，優(yōu)衣庫再度公布財報，數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，優(yōu)衣庫的營業(yè)額同比增長6.8%，凈利潤同比增長9.5%，創(chuàng)歷史新高。而從優(yōu)衣庫此次發(fā)布的財報也可以看出，大中華區(qū)的增速的確帶動了優(yōu)衣庫的整體數(shù)據(jù)。
柳井正將大中華試做優(yōu)衣庫的第一大海外市場，中國市場也是優(yōu)衣庫實踐數(shù)字化轉(zhuǎn)型較早、較深入的地區(qū)。
在更多人看來，優(yōu)衣庫市場下沉比較成功的關鍵，在于其一直走的“極致性價比”的路線，這與其它快時尚品牌都不同。在馬路明看來，優(yōu)衣庫的店型更豐富，在市場下沉的過程中更加靈活，且其主打的“基礎款”服裝能滿足中國不同區(qū)域、不同年齡層的消費者需求。
此外值得關注的，是優(yōu)衣庫在技術上的機制追求。柳井正曾對媒體表示，優(yōu)衣庫從本質(zhì)而言是一家技術公司，它的競爭對手是蘋果而早已不是Gap。在2015年攜手高科技集團東麗推出HEATTECH發(fā)熱材料后，優(yōu)衣庫已經(jīng)令高科技面料成為核心競爭力，其產(chǎn)品在每年天貓雙十一大受歡迎。
在馬路明看來，對于面料的創(chuàng)新研究，優(yōu)衣庫已有很強的排他性。
早在2014年，優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧接受《21世紀經(jīng)濟報道》采訪時就曾表示，優(yōu)衣庫將進軍進軍二三線城市，彼時他也坦言，這意味著在未來，優(yōu)衣庫將與森馬、美特斯邦威、GXG等本土平價休閑品牌進行對抗，渠道與客源爭奪的激烈程度不言而喻。
邵飛春曾告訴《中國企業(yè)家》記者，2011年、2012年，國內(nèi)的休閑品牌更多受到的是線上、線下的沖擊，而在成功擺脫庫存危機后，以安踏、森馬為代表的本土品牌正把目標轉(zhuǎn)向一二線城市，這也將進一步與快時尚品牌形成競爭勢態(tài)。
有趣的是，從整個行業(yè)來看，不管是本土品牌的“向上”，還是快時尚品牌的“向下”，都不那么順利。
對于本土品牌而言，一二線市場相對飽和，潮牌化或許會是其發(fā)展的關鍵。
而對于快時尚品牌，低線市場的宣傳教育需要解決，且在消費者的眼光變得愈發(fā)挑剔的同時，快時尚原有的商業(yè)模式也面臨著挑戰(zhàn)，重新找到品牌的核心競爭力或成為關鍵。可以肯定的是，國內(nèi)的服裝市場正在面臨發(fā)展的關鍵節(jié)點。
