又一家快時(shí)尚品牌將退出中國市場。

近日，美國快時(shí)尚品牌Forever 21宣布關(guān)閉線上、線下門店，有媒體稱Forever 21將在全國撤店。《中國企業(yè)家》記者走訪發(fā)現(xiàn)，位于北京悠唐購物中心、王府井大街的Forever 21門店在以“2.5折”的力度清倉，其在深圳的唯一一家門店也已經(jīng)關(guān)閉。

雖然Forever 21還沒有聲明正式退出中國市場，但“促銷、清倉、關(guān)店”的消息讓人不得不猜測，這家來自美國的快時(shí)尚品牌會成為敗走中國市場的又一個(gè)案例。

Forever 21是美國本地的龍頭快時(shí)尚品牌。1984年，韓裔夫妻D(zhuǎn)o Won和Jin Sook Chang在加利福尼亞開了Forever 21的第一家門店，與后起的快時(shí)尚的定位不同，F(xiàn)orever 21起初聚焦兒童和青年群體，經(jīng)過5年的資本積累，1989年，F(xiàn)orever 21快速發(fā)展。

2007年，F(xiàn)orever 21全年?duì)I收突破10億美元，一躍成為美國本土最火的服裝品牌。2011年，F(xiàn)orever 21進(jìn)入中國，同步國內(nèi)的各大電商平臺，一時(shí)成為國內(nèi)快時(shí)尚的黑馬。

2012年8月，F(xiàn)orever 21曾在北京王府井商業(yè)街開出一家上下四層、近2500平方米的旗艦店，巨大的商標(biāo)牌下人潮涌動(dòng)。但在而后3年， Forever 21卻一蹶不振，先后關(guān)閉了在華的200多家門店。

更多分析人士認(rèn)為，F(xiàn)orever 21在中國的受挫，更多是因?yàn)榭鞎r(shí)尚市場的飽和，反觀全球市場，Zara母公司Inditex的增長瓶頸已不是新問題。對于快時(shí)尚品牌而言，跑馬圈地的方法已不再奏效，整個(gè)行業(yè)已進(jìn)入到了殘酷的下半場。

快時(shí)尚在中國市場曾經(jīng)有過高光時(shí)刻。

1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個(gè)叫ZARA的小服裝店。

而熟悉ZARA的人都知道，奧爾特加算是在服裝界開辟了一個(gè)“另類”。不管是在巴黎寸土寸金的歌劇院地帶，還是在曼哈頓的第五大道旁，LV、PRADA這些奢侈品大牌旁總能見到ZARA的身影，這幾乎成為了ZARA得以成長的最重要的營銷手段——依靠繁華地段的大門店進(jìn)行宣傳，售賣的卻是和隔壁奢侈品大牌類似的款式，當(dāng)然價(jià)格十分低廉。

縱使這種模式使ZARA深陷“抄襲”官司，但也成為了“快時(shí)尚”的起源，并數(shù)次將其締造者奧爾特加推到了全球首富的寶座。

2006年，ZARA在上海南京路開出第一家門店，這一事件也被更多業(yè)內(nèi)人士視作快時(shí)尚在中國市場發(fā)展的起點(diǎn)。短期內(nèi)，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、GAP等眾多品牌在中國一二線城市快速發(fā)展，當(dāng)然Forever 21也是其中之一。

在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，五年為快時(shí)尚發(fā)展的一個(gè)周期，當(dāng)時(shí)間軸進(jìn)入2011年，ZARA們也進(jìn)入了在中國市場的快速擴(kuò)張階段。睿意德營銷服務(wù)部總經(jīng)理姚寧告訴《中國企業(yè)家》記者，彼時(shí)，一線快時(shí)尚品牌的擴(kuò)張速度都維持在每年60%到70%左右，H&M甚至平均4天開出一家新店。

也正是在這一期間，以森馬、美特斯·邦威為代表的本土休閑品牌卻正在遭遇庫存危機(jī)。

森馬電商產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人邵飛春曾告訴《中國企業(yè)家》，2012年至2013年，森馬整體都處于“去庫存”的狀態(tài)，森馬電商以略高于公司成本的價(jià)格銷售過季產(chǎn)品，用較高的性價(jià)比迅速在天貓、京東等電商平臺積累了用戶群。

但不得不承認(rèn)的是，早期的“ZARA們”極少出現(xiàn)庫存的問題。服裝分析師馬崗在談及這一階段時(shí)曾表示，快時(shí)尚的櫥窗更大、更明亮，很多商場都會排隊(duì)搶著讓這些品牌入駐，起初，一個(gè)城市往往只有一兩家同品牌的快時(shí)尚門店。而也正是因?yàn)閆ARA們的入華，讓國內(nèi)市場看到了另外一種更新穎的商業(yè)模式。

早前，森馬、美特斯邦威、李寧等本土品牌學(xué)習(xí)的都是耐克的“虛擬經(jīng)營”模式，即將產(chǎn)品的制造、分銷等業(yè)務(wù)外包，僅保留設(shè)計(jì)、技術(shù)等最關(guān)鍵的功能。而ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌則不同，運(yùn)用的是SPA模式。

SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是一種從商品設(shè)計(jì)、制造到零售都鏈接起來的垂直整合型銷售形式，雖也將大部分業(yè)務(wù)外包，但下游銷售端卻多為自營。以ZARA為例，ZARA 90%的門店都為直營，對產(chǎn)品進(jìn)行一定程度的分類，時(shí)尚敏感度高的單品可以進(jìn)行快速翻單，在降低庫存壓力的同時(shí)，也可以對市場進(jìn)行快速反應(yīng)，確保了供應(yīng)鏈與消費(fèi)者的緊密結(jié)合。

效率更高的經(jīng)營模式使得快時(shí)尚品牌在中國一二線城市快速攻城略地。僅在上海南京西路，800米內(nèi)就集合了近10家不同品牌的快時(shí)尚門店。

然而隨著市場的飽和，明亮櫥窗背后的快時(shí)尚品牌，也在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。

在諸多快時(shí)尚品牌飛速擴(kuò)張的背后，是房租、物流的成本逐年攀升，且同業(yè)之間的模仿也成為常態(tài)。

《文匯報(bào)》曾報(bào)道，為了更好的“引導(dǎo)”消費(fèi)，一線快時(shí)尚品牌全年推出新品2.5萬款，每款新裝的平均設(shè)計(jì)時(shí)間僅為20分鐘。在更多消費(fèi)者看來，去掉標(biāo)簽，不同品牌的服飾辨別度越來越低。

過去所積累的弊端，終于在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)了。

同樣以ZARA的情況作為分水嶺。

2017年2月，ZARA關(guān)閉位于杭州、中國區(qū)的最大的旗艦店，而這一事件也被諸多業(yè)內(nèi)分析師視作快時(shí)尚結(jié)束高速發(fā)展的節(jié)點(diǎn)；同年，C&A也關(guān)閉了位于成都春熙路的全國首家旗艦店。

在全球業(yè)績連續(xù)七個(gè)季度走低后，GAP計(jì)劃關(guān)閉旗下近1/4的門店；MANGO的店鋪數(shù)量額已經(jīng)從最高峰時(shí)期的200多家減少到現(xiàn)在的50家左右。2018財(cái)年，ZARA母公司Inditex盈利增幅5年內(nèi)最低，凈利潤增長僅12%。

同年，H&M也深陷庫存危機(jī)，與早前本土品牌的原因相仿，“廉價(jià)的時(shí)尚”已無法滿足中國消費(fèi)者的需求。公開資料顯示，從2018財(cái)年第一季起，H&M實(shí)體店銷量大幅度下滑；同年第三季度，H&M庫存近275億人民幣，占總銷售額的33.5%，超過了服裝企業(yè)30%健康庫存率的警戒線。

不得已，H&M而后將天量庫存付之一炬，導(dǎo)致當(dāng)年公司利潤跌去41%。

隨即一年，New Look宣布退出中國，TOP SHOP全面關(guān)閉中國門店；或也正因此，人們對于Forever21的遭遇并無感到更多意外。

在更多業(yè)內(nèi)人士看來，快時(shí)尚品牌腳步放緩，是市場飽和的必然結(jié)果。

曾有外媒爆出，截至2019年1月31日，Inditex集團(tuán)在全球96個(gè)國家和地區(qū)共有7490家門店，而龐大的實(shí)體店成為最大包袱。2017年12月，Inditex集團(tuán)突然宣布已與買家簽署售出西班牙和葡萄牙共16家門店的回租協(xié)議，交易總額約4.72億美元。

此外，在中國市場，快時(shí)尚也受到了來自電商的沖擊，以茵曼、韓都衣舍為代表的淘品牌與快時(shí)尚品牌的客群高度融合。

此外在羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)馬路明看來，對于年輕人而言，可以選擇的范圍越來越多，對于時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，中國已從原本的默不做聲轉(zhuǎn)變?yōu)楦S者，出現(xiàn)了越來越多的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌，快時(shí)尚是否還能真的還能代表“時(shí)尚”，值得探討。

且中國市場的變化遠(yuǎn)比歐洲更快，很多國際大牌在中國市場都沒有決策權(quán)力，不能及時(shí)應(yīng)對市場做出反應(yīng)。在更多人看來，New Look、Forever 21等退出中國的原因，更多是因?yàn)楣芾砟Ｊ教^死板、不夠本地化，衣服版型也過于歐化。

但對于以ZARA為代表的巨頭而言，關(guān)閉門店或只是正常的現(xiàn)象。

姚寧也對《中國企業(yè)家》記者表示，ZARA近兩年年在陸續(xù)關(guān)閉旗艦店，更多是內(nèi)部調(diào)整，幾千平米的門店不適合市場下沉。一直以來，ZARA都希望開拓三四線市場的渠道，但效果甚微，其為增加創(chuàng)收點(diǎn)打造的家居門店也效果一般。

快時(shí)尚品牌必須求變，在全行業(yè)中，H&M與優(yōu)衣庫的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。

H&M在清理庫存后，選擇轉(zhuǎn)型線上并與天貓合作。最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，其銷售額同比上漲5%至1562億人民幣，線上渠道收入占比22%，占H&M總銷售額的14.5%。而在業(yè)績回升之后，H&M終于將精力分配到產(chǎn)品創(chuàng)新，劃分集團(tuán)重要市場，根據(jù)不同區(qū)域市場做不同設(shè)計(jì)。

可以肯定的是，市場下沉是快時(shí)尚品牌市場擴(kuò)張的機(jī)會。而也正是因?yàn)樵谥袊袌龅纳罡?xì)作，使得優(yōu)衣庫在整體行業(yè)都不振的大環(huán)境下，業(yè)績也能十分出色。

在2018財(cái)年第三季度，優(yōu)衣庫海外市場的銷售額首次超過了日本地區(qū)，其中，大中華地區(qū)同店銷售增長、線上銷售增長強(qiáng)勁。近日，優(yōu)衣庫再度公布財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，優(yōu)衣庫的營業(yè)額同比增長6.8%，凈利潤同比增長9.5%，創(chuàng)歷史新高。而從優(yōu)衣庫此次發(fā)布的財(cái)報(bào)也可以看出，大中華區(qū)的增速的確帶動(dòng)了優(yōu)衣庫的整體數(shù)據(jù)。

柳井正將大中華試做優(yōu)衣庫的第一大海外市場，中國市場也是優(yōu)衣庫實(shí)踐數(shù)字化轉(zhuǎn)型較早、較深入的地區(qū)。

在更多人看來，優(yōu)衣庫市場下沉比較成功的關(guān)鍵，在于其一直走的“極致性價(jià)比”的路線，這與其它快時(shí)尚品牌都不同。在馬路明看來，優(yōu)衣庫的店型更豐富，在市場下沉的過程中更加靈活，且其主打的“基礎(chǔ)款”服裝能滿足中國不同區(qū)域、不同年齡層的消費(fèi)者需求。

此外值得關(guān)注的，是優(yōu)衣庫在技術(shù)上的機(jī)制追求。柳井正曾對媒體表示，優(yōu)衣庫從本質(zhì)而言是一家技術(shù)公司，它的競爭對手是蘋果而早已不是Gap。在2015年攜手高科技集團(tuán)東麗推出HEATTECH發(fā)熱材料后，優(yōu)衣庫已經(jīng)令高科技面料成為核心競爭力，其產(chǎn)品在每年天貓雙十一大受歡迎。

在馬路明看來，對于面料的創(chuàng)新研究，優(yōu)衣庫已有很強(qiáng)的排他性。

早在2014年，優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時(shí)就曾表示，優(yōu)衣庫將進(jìn)軍進(jìn)軍二三線城市，彼時(shí)他也坦言，這意味著在未來，優(yōu)衣庫將與森馬、美特斯邦威、GXG等本土平價(jià)休閑品牌進(jìn)行對抗，渠道與客源爭奪的激烈程度不言而喻。

邵飛春曾告訴《中國企業(yè)家》記者，2011年、2012年，國內(nèi)的休閑品牌更多受到的是線上、線下的沖擊，而在成功擺脫庫存危機(jī)后，以安踏、森馬為代表的本土品牌正把目標(biāo)轉(zhuǎn)向一二線城市，這也將進(jìn)一步與快時(shí)尚品牌形成競爭勢態(tài)。

有趣的是，從整個(gè)行業(yè)來看，不管是本土品牌的“向上”，還是快時(shí)尚品牌的“向下”，都不那么順利。

對于本土品牌而言，一二線市場相對飽和，潮牌化或許會是其發(fā)展的關(guān)鍵。

而對于快時(shí)尚品牌，低線市場的宣傳教育需要解決，且在消費(fèi)者的眼光變得愈發(fā)挑剔的同時(shí)，快時(shí)尚原有的商業(yè)模式也面臨著挑戰(zhàn)，重新找到品牌的核心競爭力或成為關(guān)鍵。可以肯定的是，國內(nèi)的服裝市場正在面臨發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。