衣食住行，從產(chǎn)業(yè)規(guī)模上看，“穿衣”是位居第一。

全球服裝零售端市場規(guī)模在1.5萬億美元左右，中國市場超過2萬億元。這個(gè)最古老、門檻最低的行當(dāng)也孕育了眾多的首富，HM的佩爾森是瑞典首富，優(yōu)衣庫的柳井正從2009年開始霸榜日本首富，Inditex（即ZARA）的奧特加更是一度超越比爾蓋茨成為世界首富。

但過去3年，在這個(gè)令人無法拒絕巨大的市場中，全球范圍內(nèi)服裝企業(yè)日子都過得不咋好。

全球服裝深陷去庫周期。歐美深受高通脹的影響，服裝消費(fèi)日漸走低，美國服裝零售自2022年5月以來增速在0附近維持低位徘徊，日歐情況也只差不好，部分品牌如Nike、VF、Deckers、UA、Skechers等都直接破天荒不給全年業(yè)績指引。

國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)更加艱難。制造端，依賴發(fā)達(dá)市場的代工企業(yè)，要承擔(dān)關(guān)稅條款上的巨變，時(shí)刻擔(dān)憂海外新建的產(chǎn)能會(huì)不會(huì)竹籃打水。

當(dāng)中國服裝產(chǎn)業(yè)深陷泥潭的此刻，最重要的一件事依然是溫習(xí)歷史——學(xué)學(xué)優(yōu)衣庫是如何起于微末，行于穩(wěn)健，至今仍笑傲江湖。

服裝是一個(gè)好行業(yè)。由于制造端在全球化分工非常細(xì)的今天，可以全權(quán)交給上游的代工，自身只需要做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)、講好品牌故事、維護(hù)好渠道即可，輕資產(chǎn)模式下現(xiàn)金流非常充沛。

但服裝又是一個(gè)差行業(yè)。從品牌商角度看，短頻次高、時(shí)尚風(fēng)潮瞬息萬變，有時(shí)候是要跟風(fēng)KOL的社交符號(hào)，有時(shí)候又是區(qū)別于他人的一種個(gè)性表達(dá)。這衍生出了產(chǎn)業(yè)最頭疼的問題——庫存。

圖：服裝產(chǎn)業(yè)的兩大模式弊端；來源：錦緞研究院

甚至不同于一般的認(rèn)知，男裝相對(duì)女裝并不是差生意，女裝有著消費(fèi)品中亦很少見的千人億面特征，而男人的時(shí)尚變化卻小得多。

這個(gè)大行業(yè)最終只能出來一眾的小公司，即使龍頭公司股價(jià)波動(dòng)還特別大，比如曾經(jīng)市值第一的耐克股價(jià)自高點(diǎn)腰斬不止。

優(yōu)衣庫拿的劇本可謂天崩開局。經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯后，日本本土服裝行業(yè)常年負(fù)增長，優(yōu)衣庫快速發(fā)展時(shí)期與日本失去的三十年完全重疊；除了面對(duì)海外品牌的沖擊外，日本本土的設(shè)計(jì)師水平是僅次于歐美的存在，競爭異常激烈。

而優(yōu)衣庫就是在這樣的環(huán)境中，將份額從不到0.1%硬生生做到接近15%：日本人每買7件衣服，至少有一件就是優(yōu)衣庫，相較于本土第二大的島村，銷售額已經(jīng)領(lǐng)先了一個(gè)數(shù)量級(jí)。

從1998年至今，優(yōu)衣庫的母公司迅銷集團(tuán)，股價(jià)上漲超過63倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏日經(jīng)指數(shù)，成為全球營收和市值都穩(wěn)居前三的服裝公司，占全球服裝市場份額達(dá)1.4%。

而且在近幾年的去庫存周期中，迅銷相對(duì)Nike和Inditex顯示出了超強(qiáng)的經(jīng)營韌性。從市值的角度，迅銷站穩(wěn)1000億美元，離Nike和Inditex僅有一步之遙。

不沉迷于品牌敘事，始終瞄準(zhǔn)質(zhì)價(jià)比靶心

1.優(yōu)衣庫的發(fā)展歷程：基于質(zhì)價(jià)比方向持續(xù)微調(diào)

由于服裝行業(yè)有著僅次于化妝品的加價(jià)率，大部分人都抗拒不了收智商稅的誘惑。海外品牌商（比如耐克、On）最擅長的就是講故事，國內(nèi)品牌商模仿的也基本就是這條路，但在這幾年的困頓期“提價(jià)邏輯”顯得背道而馳。

優(yōu)衣庫從成立至今40年，選擇的戰(zhàn)略是揚(yáng)長避短：

1）避短，品牌故事最終根植于文化經(jīng)濟(jì)實(shí)力，歐美仍然牢牢把握著全球的話語權(quán)。

2）揚(yáng)長，東亞是全球的鞋服制造中心，有最強(qiáng)的制造能力，歐美所有品牌故事講得再好也都是我們做出來的產(chǎn)品。

這是優(yōu)衣庫成立以來一直未變的東西，始終圍繞“質(zhì)價(jià)比”這個(gè)核心戰(zhàn)略來做微調(diào)，大事記中可見一斑：

1949年，柳井正的父親開了小郡商事男士西裝店，那個(gè)時(shí)候和其他日本西裝一樣強(qiáng)調(diào)的是工匠精神；1972年，作為廠二代的優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正繼承了父親的小郡商事服裝店。

1982年，柳井正受到美國大學(xué)校園內(nèi)的倉儲(chǔ)式銷售方式的啟發(fā)，在日本首次引進(jìn)賣場式自助服務(wù)的服裝銷售方式，目標(biāo)為“以市場最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的衣服”。優(yōu)衣庫正式從郊區(qū)開始品牌運(yùn)營，并開始粗放式擴(kuò)張。

1990年公司名稱改為“Fast Retailing”(迅銷公司)。

日本泡沫破滅后優(yōu)衣庫反而迎來爆發(fā)期。

1987年優(yōu)衣庫開始借鑒海外品牌的SPA 模式，將顧客和供應(yīng)商連接起來，提升整個(gè)鏈路的效率；1998年在日本原宿開設(shè)東京首店，優(yōu)化門店形象，更關(guān)鍵的是同年推出1900日元的搖粒絨產(chǎn)品，成為爆款，單價(jià)做到驚人的只有競品的1/10。

2001-03年公司經(jīng)歷調(diào)整，自柳井正入主后過去了30年，陷入品牌老化、效率下降的中年危機(jī)，在英國開的15家店大部分也以虧損告終。2001-2002年，迅銷市值腰斬。

2004年品牌重塑期，終成全球品牌。

優(yōu)衣庫宣言“放棄低價(jià)”，2006年與日本化工巨頭東麗聯(lián)手，開發(fā)新面料和功能性產(chǎn)品，將質(zhì)價(jià)比更上一層樓。2005 年開始優(yōu)衣庫在中國調(diào)整品牌定位，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)中等收入及以上消費(fèi)群體，完成從本土品牌到全球品牌的蛻變。

2.多元化品牌難言成功，反倒證明最初的方向才是正確的

對(duì)于國內(nèi)服裝企業(yè)近幾年最喜歡做的并購品牌，優(yōu)衣庫在發(fā)展的過程中也未能免俗，尤其是在2005年之后：

2005年收購日本第四大鞋業(yè)連鎖Onezone和法國時(shí)尚女裝COMPTOIR；

2006年收購法國內(nèi)衣品牌Princesse tam.tam、日本女裝Cabin和女鞋公司View；

2009收購了美國紐約高端女裝Theory；

2012年美國高級(jí)牛仔服飾J Brand。

圖：迅銷集團(tuán)收購的主要品牌 資料來源：Wind

從規(guī)劃上看，公司構(gòu)建品牌矩陣的方向包括高端和低端，品類從內(nèi)衣到牛仔全線布局，但整體難言成功后回歸主品牌。在2008年時(shí)，收購的日本和海外品牌貢獻(xiàn)營收931億日元，占比16%；營業(yè)利潤占比6%；而到2024 財(cái)年全球品牌業(yè)務(wù)合計(jì)收入1388 億日元，占比5%，營業(yè)利潤率僅0.5%，多年仍未實(shí)現(xiàn)盈利。

優(yōu)衣庫在多品牌并購嘗試上的失敗，恰好證明了公司成功的原因就是質(zhì)價(jià)比的初心，在高價(jià)快時(shí)尚與低價(jià)白牌服飾之間尋找到獨(dú)屬的市場定位，而絕不是運(yùn)營和講故事。

展開來說，后發(fā)者優(yōu)衣庫之所以能成為全球服裝巨頭，就是堅(jiān)持將質(zhì)價(jià)比深化：1）撬動(dòng)制造優(yōu)勢(shì)完成全球化；2）將服裝做成極致效率的零售生意。

撬動(dòng)制造優(yōu)勢(shì)，將質(zhì)價(jià)比推向全球

便宜好貨并不僅僅是收入下滑的日本人需要，其實(shí)是全球千人億面的服裝需求中，最大的公約數(shù)。反面案例的是，在消費(fèi)低迷的市場中，日本三宅一生由于過度擴(kuò)張和更品牌立意，最終破產(chǎn)被資生堂收購；國內(nèi)李寧也曾由于過高定價(jià)后被說“飄了”。

1.深度綁定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈?zhǔn)琴|(zhì)價(jià)比的基礎(chǔ)

優(yōu)衣庫自己并沒有產(chǎn)能。在搖粒絨爆火之后，優(yōu)衣庫摸索清楚了實(shí)現(xiàn)低價(jià)且高質(zhì)的產(chǎn)品的方法，開始自己培養(yǎng)東亞供應(yīng)鏈并共同成長。

東麗早年持續(xù)為優(yōu)衣庫開發(fā)爆款面料，2006 年后優(yōu)衣庫更是與東麗簽署戰(zhàn)略協(xié)議合作研發(fā)，功能性面料Heattech、Ultra Light Down、Dry-EX 等正是雙方合作的杰作，在高點(diǎn)時(shí)東麗占公司采購額的20%以上，時(shí)至今日，東麗仍是優(yōu)衣庫最核心的供應(yīng)商之一。

后續(xù)接上的是中國的申洲國際，屬于相互成就。2000年前后，優(yōu)衣庫積極拓展中國工廠，并外派日本30年以上經(jīng)驗(yàn)的成熟技工進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)施“匠計(jì)劃”。在這個(gè)過程中，申洲逐漸成為優(yōu)衣庫的核心供應(yīng)商，并逐漸成長為全球第一的成衣代工企業(yè)，且憑借一體化優(yōu)勢(shì)開始給優(yōu)衣庫開發(fā)面料，尤其是 Airism 面料能實(shí)現(xiàn)吸汗速干功能，接觸肌膚時(shí)又舒適涼爽，推出后爆火。

此外，為了保障供應(yīng)商的利潤，優(yōu)衣庫的SKU數(shù)量算得上一個(gè)異類。Zara、H&M為了把最新的潮流快速地傳遞給大眾，每年的SKU超過8000個(gè)，而優(yōu)衣庫SKU 常年保持在1000 款左右，且70%都是基本款。

公司單款基本在10 萬件起，易于規(guī)模量產(chǎn)并可指定專線。這也使得其供應(yīng)商數(shù)量少而精，前五大占比超過60%，成本得以大幅壓降，供應(yīng)商由于量大又保障了盈利能力，雙方實(shí)現(xiàn)了共贏。

少品類大批量，高質(zhì)低價(jià)，這個(gè)邏輯和美國超市大牛股Costco的核心戰(zhàn)略也不謀而合。

2.全球化的成功進(jìn)一步放大了優(yōu)勢(shì)

優(yōu)衣庫的全球化是先在中國取得了成功。首先是90年代便切入了中國供應(yīng)鏈。后來品牌入華，由于同屬東亞文化圈，人民對(duì)于服飾的審美習(xí)慣趨近，且隨著優(yōu)衣庫將目標(biāo)消費(fèi)群由原來大眾定位為中產(chǎn)階級(jí)，2010年開始銷售高增，中國也成為其最大的海外市場。

即使在中國區(qū)，優(yōu)衣庫的毛利率也比海瀾之家、森馬低超過10個(gè)百分點(diǎn)以上，讓利消費(fèi)者，最后通過更高的周轉(zhuǎn)和更低的庫銷比賺回來。

當(dāng)前，公司海外收入已經(jīng)超過了國內(nèi)收入。不僅僅得益于中國市場，也在于長期經(jīng)營的歐美、東南亞市場也都進(jìn)入了收獲期。

圖：優(yōu)衣庫海外收入及本土收入對(duì)比 資料來源：國信證券

一切為了高效，把衣服做成零售生意

高端服飾、運(yùn)動(dòng)鞋服和大眾服飾，一般情況下制造成本都只占10%、20%和25%左右，之所以消費(fèi)者買衣服覺得貴是由于渠道高加價(jià)率，分別在8、5和4倍左右。優(yōu)衣庫通過少品多量、供應(yīng)商綁定、產(chǎn)能轉(zhuǎn)移等方式實(shí)現(xiàn)了材料成本的最優(yōu)化，但真正能夠擠出“水分”的關(guān)鍵在渠道。

優(yōu)衣庫這點(diǎn)做得有多好？在國內(nèi)加價(jià)率不到3，在這點(diǎn)上仍然是吊打國內(nèi)企業(yè)和海外競品。優(yōu)衣庫價(jià)格帶為39~1299 元，品牌均價(jià)不到160元，只有ZARA的一半，跟海瀾之家相仿。

資料來源：Wind

渠道高效的謎底就在迷面上，優(yōu)衣庫母公司名字叫迅銷。在我們看來，優(yōu)衣庫只是一個(gè)披服裝外衣的優(yōu)秀零售公司。從效率上來說，即使單店面積巨大，但優(yōu)衣庫的坪效仍超過4萬元，超出其他品牌一倍以上；迅銷2024年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.9，基本也是服裝品牌中最高水平之一。

所以最終市場也讓其享受了30-40倍零售公司的PE，而非20倍的服裝品牌的估值。

1.選擇難而正確的直營

在國內(nèi)，加盟賺快錢容易上癮。多層級(jí)且輕資產(chǎn)的加盟模式，能夠快速獲得了擴(kuò)張效率和下沉，將產(chǎn)品鋪陳到不同的省份、不同層級(jí)的城市。比如國內(nèi)的服裝品牌、奶茶、零食量販和家電，均是選用了加盟模式；即使是海外品牌耐克和阿迪，進(jìn)入國內(nèi)也通過其他渠道如滔博來銷售而非直營。

加盟獲得的廣度和速度卻是以失去深度為代價(jià)的，你離消費(fèi)者更遠(yuǎn)了。當(dāng)前這些行業(yè)都在為渠道尾大不掉買單，比如正在進(jìn)行渠道改革的家電、餐飲。對(duì)于服裝品牌而言，由于加價(jià)率高，母公司高管與體外渠道利益綁定成為業(yè)內(nèi)慣例，最終在不景氣的周期通過存貨反噬了品牌。

但優(yōu)衣庫進(jìn)入國內(nèi)也堅(jiān)持了100%直銷，作為對(duì)比，國產(chǎn)品牌海瀾之家直銷不到25%，ZARA不到50%。以直營為主、靠做大店效實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長的模式，在下行期的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了。所以國內(nèi)品牌這幾年不約而同在進(jìn)行門店調(diào)改，以及渠道的DTC改革，都是為歷史的欠賬補(bǔ)課。

2.SPA進(jìn)一步提升效率

傳統(tǒng)模式下，服裝企業(yè)提前一年就服裝銷售給出預(yù)測(cè)并制定生產(chǎn)計(jì)劃。在中國服裝行業(yè)野蠻生長時(shí)代，品牌解決的是供應(yīng)短缺問題，這種方式?jīng)]有問題；但現(xiàn)在是過剩時(shí)代，就比效率和消費(fèi)者滿足，大多數(shù)企業(yè)仍以加盟為主，難以及時(shí)掌控銷售數(shù)據(jù)打通生產(chǎn)和銷售。

而優(yōu)衣庫早在1998年就開始了做SPA改革，對(duì)公司的意義在于整合生產(chǎn)和零售，能夠?qū)⒔K端最真實(shí)的市場信息及時(shí)反饋，而不是由幾個(gè)高管拍腦袋決定賣什么產(chǎn)品，最終極大的規(guī)避了存貨問題。

而所謂SPA，就是自有品牌服飾專業(yè)零售商的經(jīng)營模式，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品企劃研發(fā)、材料采購、生產(chǎn)、零售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程控制；而不是將生產(chǎn)和渠道外包，自己維護(hù)下品牌故事就行。

為了使終端信息更準(zhǔn)確，優(yōu)衣庫還推行超級(jí)明星店長制，即對(duì)于旗下經(jīng)營好的店鋪，店長有極大的自主權(quán)，同時(shí)店長的薪酬也直接和店鋪的經(jīng)營掛鉤，而關(guān)鍵人才區(qū)域經(jīng)理，是特定區(qū)域內(nèi)所有門店店長的主管，負(fù)責(zé)管理和培養(yǎng)店長。后來海底撈、瑞幸均借鑒了這一模式。 

正是由于高效全直營，信息鏈路極短，優(yōu)衣庫才能做到首次生產(chǎn)一般先做80%的量，然后根據(jù)季中銷售表現(xiàn)追減單。

3.反時(shí)尚定力：買手邏輯與低SKU互為因果 

服裝的高渠道加價(jià)率，就是供需雙方信息不對(duì)稱的摩擦成本。消費(fèi)者經(jīng)常買不到自己喜歡的衣服，而服裝在過季后只能選擇打折銷售。

奢侈和運(yùn)動(dòng)品牌如NIKE應(yīng)對(duì)的辦法是講品牌故事，ZARA選擇的方法是通過海量SKU將選擇權(quán)交給消費(fèi)者，而優(yōu)衣庫選擇的模式是充當(dāng)買手。前文提到的，優(yōu)衣庫SKU只有同行的十分之一左右，這不僅僅替其解決了生產(chǎn)和庫存問題，另一方面，是考驗(yàn)其充當(dāng)消費(fèi)者買手的能力。

我們時(shí)常在逛優(yōu)衣庫的時(shí)候會(huì)有一種感受，不是為了尋找某種款式而去店里，而是去店里看看它給我準(zhǔn)備了什么。

結(jié)語

中國作為僅次于美國的第二大服裝市場，又同時(shí)擁有最強(qiáng)的制造能力。相較于日本，我們的土壤肥沃的多，但至今尚未培育出世界級(jí)的服裝品牌。

在周期下行時(shí)代，品牌商更多在抱怨生意難做。而優(yōu)衣庫的成功故事告訴我們，在供給充裕時(shí)代，消費(fèi)者仍然有廣泛的需求從未被滿足，提高效率、用更低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是通用戰(zhàn)略。

泛而論之，優(yōu)衣庫對(duì)抗下行周期的終極啟示，可能不僅僅限于服裝品牌：衣服終要回歸的本質(zhì)，零售永遠(yuǎn)是效率的藝術(shù)。

來源：錦緞研究院