
安踏董事長:企業(yè)小時候以工匠精神做產(chǎn)品 安踏做大后堅持創(chuàng)新樹立品牌
近日,安踏集團在廈門安踏集團大廈北京廳召開以“30+ 不止于超越”為主題的年度工作總結(jié)會,安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠做了《使命驅(qū)動,以高標準創(chuàng)建未來》為題的講話,為集團的過去和未來定調(diào),指明清晰的戰(zhàn)略方向。在講話中,他將安踏集團2020年的成績歸功于“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略方針,形成了驅(qū)動集團未來發(fā)展的三條增長曲線。在安踏集團邁入30周年之際,他展望未來,提出了安踏集團2021年的三大必勝之戰(zhàn),并勉勵全體員工,堅持“全球化的愿景不變,實現(xiàn)安踏的全球化以及全球化的安踏”,要以“無條件的樂觀主義”迎接新的挑戰(zhàn),高標準對標,實現(xiàn)2025年集團雙千億的目標達成。
(以下文字根據(jù)丁世忠現(xiàn)場講話整理而成)


2020年初新冠疫情爆發(fā)之初,安踏集團就提出了“長期備戰(zhàn),動態(tài)管理”的指導方針,全年安踏集團業(yè)績總體來看跑贏大勢,特別是斐樂(FILA)、迪桑特(DESCENTE)和始祖鳥(ARC’TERYX)等品牌的增長領(lǐng)先行業(yè),整個公司的市值超過3000億,安踏入選恒生指數(shù)成份股。
安踏集團取得過去的成功靠的是戰(zhàn)略,以戰(zhàn)略為導向是未來長期堅持的方向。未來安踏集團每一條增長曲線,都應(yīng)該很清晰地成為戰(zhàn)略的引導方向。

安踏集團的三條增長曲線
集團的第一條增長曲線,來自于集團的母品牌——安踏品牌。這條增長曲線我們定義為“創(chuàng)新驅(qū)動增長曲線”,要靠安踏品牌的變革實現(xiàn)二次增長。今年是安踏集團的30周年,也是安踏品牌的30周年,即將迎來東京奧運會和北京冬奧會,體育資產(chǎn)和冬奧國旗款商品有全新的發(fā)力機會。安踏品牌要抓住這個重要的時間節(jié)點,提升整個品牌的戰(zhàn)略定位及品牌價值。安踏品牌的定位是科技引領(lǐng)的專業(yè)運動品牌,體現(xiàn)極致價值的新國貨。2021年,專業(yè)運動品牌群將銳意變革,通過戰(zhàn)略調(diào)整、品牌重塑升級和渠道模式變革來激發(fā)新的活力和創(chuàng)造力。
集團第二大增長曲線,是FILA引領(lǐng)的時尚運動群高品質(zhì)增長曲線。FILA品牌在過去的2020年保持了行業(yè)領(lǐng)先的增長,F(xiàn)ILA品牌高端屬性的深度挖掘和調(diào)性堅持,可以讓這個品牌在未來向更多優(yōu)質(zhì)的消費者滲透。FILA KIDS、FILA FUSION等子品牌在2020年也奠定了很好的江湖地位。未來,從“一個人”到“一家人”的消費價值拓展,全方位對標行業(yè)領(lǐng)軍品牌,這將是FILA領(lǐng)銜的時尚運動品牌群的新目標。
集團的第三大增長曲線,是以迪桑特(DESCENTE)、可隆體育(KOLON SPORT)和始祖鳥(ARC’TERYX)等國際品牌為主導的“高潛力增長曲線”。DESCENTE用了四年時間,成為了市場上增速位居前列的高端專業(yè)運動品牌;KOLON SPORT重新組建了全新的團隊;亞瑪芬也按照既定的變革模式,完成了2020年下達的業(yè)績指標。戶外運動品牌群未來各個品牌要堅持獨特差異化的品牌定位,關(guān)注如何以消費者為導向來提升品牌與商品的驅(qū)動力;不盲目追求生意規(guī)模與增速,形成創(chuàng)新與品牌的高價值增長模型。
此外,集團前中后臺的協(xié)同對于賦能多品牌非常重要。集團的職能部門未來要能夠賦能一線的業(yè)務(wù)部門,從后臺轉(zhuǎn)向前臺,找到賦能增長、賦能效率、賦能品牌以及賦能人才與文化的支點。明年我們的職能部門一定要建立可量化的賦能模式,讓一線的業(yè)務(wù)伙伴參與重要決策。

站在安踏集團30周年的時間節(jié)點上,展望未來,新冠疫情以及全球的經(jīng)濟形勢仍然存在著巨大的不確定性。當新冠疫情的防控成為人們生活的常態(tài),企業(yè)必須學會與不確定性共生,2020年提出的“重構(gòu)思維、高質(zhì)量增長”,在今后相當長的一段時間內(nèi),仍將是安踏集團管理不確定性風險的方向指引。
第一,2021年,安踏集團將繼續(xù)貫徹“動態(tài)管理、高標準對標”的管理文化。
高標準對標,既是安踏集團一脈傳承的核心文化導向,也是在市場競爭中保持領(lǐng)先的策略和手段。通過研究和對標行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè),我們發(fā)現(xiàn),他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競爭力。即使外部環(huán)境的變化再大,新模式、新品牌、新的機會仍然無處不在,但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰,就不會有競爭力。
第二, 不能用過去的思維來思考今天所做的事情,我們一定要站在未來的格局來看今天。

從公司市值成長來看,安踏用了29年的時間,市值超過了400億美元,相比行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)達到這一規(guī)模所花的時間,安踏的市值成長速度是很快的。但如果戰(zhàn)略方向不清晰,核心競爭力沒有形成,也可能會是曇花一現(xiàn)。十年前中國好多優(yōu)秀的公司今天已經(jīng)不存在了,市場競爭就是這么殘酷。恰恰就是這么殘酷的競爭,讓我們時時刻刻保持了高標準對標的危機感,來思考我們所做的事情到不到位。
第三,2021年安踏集團的整體工作要聚焦核心戰(zhàn)略,打贏必勝之戰(zhàn)。
安踏品牌要成為占領(lǐng)消費者心智的品牌,成為消費者心目中首要提及的體育品牌;在數(shù)字化能力建設(shè)上,要實現(xiàn)從經(jīng)驗決策到數(shù)字決策的轉(zhuǎn)變,提升終端運營、物流和成本效率;線上業(yè)務(wù)依然是未來五年所有零售渠道當中最重要的一個增長點,要在2020年高增長的基礎(chǔ)上進一步加速突破。
重構(gòu)思維依然是安踏集團的重要方向,每個品牌重構(gòu)思維時必須要關(guān)注三個維度:品牌策略、零售策略和創(chuàng)新策略。這三個策略的思維一定要站在未來重構(gòu)。不要說過去是怎么做的,一定要以“未來成為誰”作為出發(fā)點來重新思考。
第四,2021年,更堅信全球化的目標,繼續(xù)推動實現(xiàn)安踏品牌的全球化和全球化的安踏集團。

安踏集團是一家使命驅(qū)動的公司,成為受人尊重的、世界級的多品牌體育用品公司是安踏集團不變的愿景。
安踏集團與亞瑪芬集團未來實現(xiàn)雙千億的目標,以及亞瑪芬實現(xiàn)5個10億歐元的發(fā)展戰(zhàn)略沒有動搖。安踏品牌一定會成為一個全球化的品牌,我們要打造受人尊重的全球化的安踏,把安踏帶到世界。我相信未來只要是中國的頭部企業(yè)一定是全球化的企業(yè),那我們做好準備了沒有?
第五,企業(yè)發(fā)展靠人,要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部。2021年,要精準定義“干部做榜樣”的標準和模型。

未來選擇和任用干部的標準,除了德才兼?zhèn)洌词欠窬邆鋺?zhàn)略思維、整合資源能力、解決棘手的ICU問題和是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨這四大標準。
2021年,我計劃帶教一個以85后及90后為主的“安踏干部冠軍班”,我們要把培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的干部作為公司管理層的重要任務(wù)。我們要思考如何挖掘、發(fā)現(xiàn)更多的年輕干部,讓他們能夠有機會得到平臺和機會。衡量干部能力的一個標準,就是有沒有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊。


今年也是安踏的30周年,30周年對安踏意味著什么?我們要在今年重新檢視集團的戰(zhàn)略,回答2030年我們能做多大?我們跟誰競爭?我們能夠成為誰?我們要思考這三個方面的內(nèi)容。使命、愿景、集團的核心能力、未來要承擔什么樣的社會責任,這是我們30周年要思考和回答的問題。30周年不是總結(jié)過去,更重要的是展望未來。
好企業(yè)最重要的共性特征就是“開放”。“開放”既是一種思維,也是一種能力,更是一種格局。“開放”是對世界的認知,一切改變都是來自對世界的認知。“開放”的核心是要打開格局與視野,放下自己的身段向優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)學習;同時能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物,對各種新事物保持極度的好奇心。安踏集團要堅持“開放”的價值觀,研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”,以開放姿態(tài)向外部學、向?qū)κ謱W、跨行業(yè)學、終身學。
文章來源:服飾匯精英社群