決定我們抵達(dá)終點(diǎn)、并活下去的原因，可能不是最初或者后來(lái)某個(gè)階段的實(shí)力，而是我們?nèi)绾文茏プ∫淮斡忠淮螜C(jī)遇、躲過(guò)一次又一次意外。“賭性”是安踏的油門，“踏實(shí)”是安踏的剎車，這兩個(gè)運(yùn)用好了，安踏才能“永不止步”地走下去。
來(lái) 源 | 商隱社（ID: shangyinshecj）3月24日，安踏集團(tuán)公布了2020年全年業(yè)績(jī)，年?duì)I收達(dá)到了355.1億元，凈利潤(rùn)為51.62億元。
而前不久阿迪達(dá)斯的財(cái)報(bào)顯示，受疫情拖累，其2020年凈利潤(rùn)折合人民幣約為33.14億元。也就是說(shuō)，安踏的凈利潤(rùn)首次超越了阿迪達(dá)斯。安踏在不穩(wěn)定的2020年還能有這樣的戰(zhàn)績(jī)，得益于其近幾年推行的多品牌戰(zhàn)略。安踏從2009年收購(gòu)FILA開始走上了拓展業(yè)務(wù)版圖的道路，這幾年頻頻收購(gòu)了日本運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特（DESCENTE）、韓國(guó)戶外品牌可隆（KOLON Sport）、中高端戶外品牌始祖鳥（Arc'teryx）的母公司亞瑪芬（Amer Sports）等。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，安踏品牌矩陣主要品牌就有13個(gè)。品牌擴(kuò)張讓安踏愈走愈強(qiáng)，成了國(guó)產(chǎn)體育服飾行業(yè)的“一哥”，在市值上，前面也只剩下耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭了。更亮眼的是，目前來(lái)看，最近5年收購(gòu)來(lái)的品牌還在被安踏打磨，而早期收購(gòu)的FILA則被安踏培養(yǎng)的相當(dāng)不錯(cuò)——收購(gòu)前是年虧損3000萬(wàn)的“沒(méi)落貴族”，現(xiàn)在FILA的營(yíng)收已經(jīng)超越安踏主品牌，撐起安踏整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了。安踏財(cái)報(bào)顯示，2020年全年，安踏主品牌收入為157.5億元，跌幅達(dá)到9.7%。而FILA收入增長(zhǎng)了18.1%，為174.5億元。而除安踏和FILA以外的其他品牌收益達(dá)到23億元，增幅達(dá)到35.4%。安踏近幾年不斷“買買買”，似乎想將煥新FILA的經(jīng)驗(yàn)推廣開來(lái)，利用多年來(lái)在品牌、營(yíng)銷、渠道等方面的深耕，把收購(gòu)來(lái)的其他品牌也打造成FILA一樣的，或者接近FILA的“爆款”，成為一個(gè)“運(yùn)動(dòng)品牌工廠”。運(yùn)動(dòng)品牌通過(guò)收購(gòu)來(lái)擴(kuò)張的案例屢見不鮮，但失敗了的例子也不少，比如前段時(shí)間曝出負(fù)債40億，曾經(jīng)的“A股運(yùn)動(dòng)品牌第一股”貴人鳥，361度、李寧、阿迪達(dá)斯等也都有過(guò)慘痛的教訓(xùn)，很少有像安踏收購(gòu)FILA這么成功的——不但成長(zhǎng)迅猛，還為整個(gè)公司打開了新局面。安踏堅(jiān)持的底層方法論是什么？它會(huì)被多品牌戰(zhàn)略拖垮嗎？之前聽人說(shuō)過(guò)這么一句話，覺(jué)得很有道理：做任何東西，如果想快，就一定要先學(xué)會(huì)慢，如果刻意去追求速度而失去對(duì)方向的基本把握，就很容易出事故。或許短期我們無(wú)法成為一個(gè)路人皆知的品牌，但是完全可以做一個(gè)讓購(gòu)買我們商品的用戶欣賞的品牌。安踏是1991年成立的，一直到2009年才收購(gòu)了FILA，在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌里，可能幾乎沒(méi)有像這樣克制了18年才開始擴(kuò)張的，這18年里安踏做了什么？收購(gòu)FILA后，沉寂了6年安踏才又開始收購(gòu)英國(guó)中低端健步品牌斯潘迪，這6年里安踏做了什么？只有弄明白安踏的“慢”，我們才知道它“快”的秘密。安踏的創(chuàng)始人丁世忠出生于鞋都晉江，家中經(jīng)營(yíng)一家鞋廠，而當(dāng)時(shí)晉江鞋廠的主要銷路來(lái)自于外來(lái)的經(jīng)銷商。但他并不甘于只走經(jīng)銷商這條路子，1987年，17歲的丁世忠拿著父親給的一萬(wàn)塊錢和自己精挑細(xì)選的600雙鞋子，一路北上，尋找銷路，他瞄準(zhǔn)的是北京。丁世忠很快就成功地打入核心渠道，把運(yùn)動(dòng)鞋推銷到了走中高端線的各個(gè)商場(chǎng)，銷量也十分可觀。但只是“能賣出去”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，看著同樣出自“鞋都”晉江的鞋，如果貼上青島雙星、上海火炬這樣的商標(biāo)，能比沒(méi)貼商標(biāo)的鞋多出80元，他第一次意識(shí)到品牌的價(jià)值所在。1991年，丁世忠回到家鄉(xiāng)，兄弟二人與父親丁和木，共同創(chuàng)辦了安踏——“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”。這一次，丁世忠要做的是自己的品牌，賣貨的經(jīng)歷使他意識(shí)到，晉江大大小小那么多廠，都在做貼牌，做代加工，這樣做也許有很好的收益，但不是長(zhǎng)久之計(jì)。在他的主導(dǎo)下，工廠將原先品牌代加工的主業(yè)轉(zhuǎn)為副業(yè)，開始一心運(yùn)營(yíng)安踏品牌。90年代，除了安踏，金萊克、露友、喜得龍、特步等上千家鞋服廠在晉江這個(gè)彈丸小市相繼崛起，數(shù)百億級(jí)的運(yùn)動(dòng)鞋由此誕生。之后能在全國(guó)有名氣的鞋服廠，大多從剛開始就狠抓品牌和渠道，把這兩件事深深烙在企業(yè)的基因里，直接決定了企業(yè)的走向。而安踏在這兩件事上做得尤為突出。比如在渠道方面，在大多數(shù)鞋廠依賴于外貿(mào)訂單時(shí)，安踏就在二三線城市推行區(qū)域代理制及零售特許專營(yíng)體系，總公司控制著各地區(qū)性營(yíng)運(yùn)中心和少量的直營(yíng)店，地區(qū)營(yíng)運(yùn)中心下面管理著代理商和加盟的小經(jīng)銷商，代理商經(jīng)營(yíng)安踏40%的店鋪，同時(shí)也管理著加盟商。這種渠道的特點(diǎn)就是，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)會(huì)有多家代理商，互相牽制，不容易一家做大，正所謂“船小好調(diào)頭”，無(wú)數(shù)小的店鋪能更加靈活，深入到三四線城市甚至縣城。但缺點(diǎn)也是很明顯的，這樣的渠道會(huì)將整個(gè)供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，不利于供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，直接導(dǎo)致了安踏、李寧、美邦等眾多服裝企業(yè)在2012年前后的庫(kù)存危機(jī)。在當(dāng)時(shí)，這種渠道算是最優(yōu)選擇了。那時(shí)中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服裝每年以30%—50%的速度增長(zhǎng)，有非常大的增量，這說(shuō)明消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和類別所能做的選擇還不夠熟悉，所以這時(shí)誰(shuí)先觸達(dá)到他們，誰(shuí)就能先享受這個(gè)巨大的“增量紅利”。在互聯(lián)網(wǎng)還不夠發(fā)達(dá)的情況下，通過(guò)傳統(tǒng)分銷商、加盟商構(gòu)建起來(lái)的“無(wú)孔不入”的渠道能讓品牌迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。也就是說(shuō)，在產(chǎn)品供不應(yīng)求情況下，誰(shuí)快誰(shuí)就能做大。到1997年，安踏已經(jīng)擁有2000多家門店，也是這一年，金融危機(jī)發(fā)生，海外訂單的銳減帶走了一大批鞋企，安踏、李寧、美邦、特步等重視國(guó)內(nèi)渠道的運(yùn)動(dòng)服裝品牌成功從這場(chǎng)浩劫中活了下來(lái)。在品牌方面，也是安踏拉開了體育品牌的營(yíng)銷大幕——1999年，安踏花80萬(wàn)元重金聘請(qǐng)“乒乓王子”孔令輝做品牌代言人，又豪擲300萬(wàn)在央視黃金段進(jìn)行廣告轟炸，當(dāng)年安踏的年利潤(rùn)才400萬(wàn)元左右。據(jù)說(shuō)，此事在安踏內(nèi)部爭(zhēng)論不休，最后丁世忠撂下一句話“是知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多？”最終事實(shí)也證明，人氣極高的孔令輝，一下就給安踏帶來(lái)巨大的知名度和影響力。等到2004年孔令輝悉尼奧運(yùn)奪冠，安踏的營(yíng)業(yè)額也跟著從2千萬(wàn)突破了2個(gè)億。看著安踏嘗到了甜頭，晉江的一眾體育品牌們紛紛跟進(jìn)，金萊克在2000年簽下王楠和張怡寧，2001年喜得龍馬上請(qǐng)了中國(guó)乒乓球教練蔡振華......之后又有娛樂(lè)明星的代言，謝霆鋒代言特步，吳奇隆代言德爾惠，后來(lái)周杰倫又代言了德爾惠，郭富城代言了喜得龍......眼花繚亂，讓人分不清哪家是哪家。于此，安踏已經(jīng)走過(guò)了丁世忠口中安踏成長(zhǎng)四個(gè)階段中的兩個(gè)，一是創(chuàng)業(yè)階段，生產(chǎn)制造賺點(diǎn)錢，二是創(chuàng)品牌、打廣告。到2008年，安踏在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)中的占有率為5.8%，在國(guó)內(nèi)品牌中僅次于李寧。北京奧運(yùn)會(huì)，阿迪達(dá)斯以6000萬(wàn)-8000萬(wàn)美元成為中國(guó)代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)服贊助商。他默默定下一個(gè)目標(biāo)——2012年的奧運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)人的胸前要是安踏的logo。但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)并不容易，為了避免有些冷門項(xiàng)目沒(méi)人贊助，當(dāng)時(shí)的中國(guó)奧委會(huì)將2009-2012的奧運(yùn)周期打包外賣，要想贊助2012年奧運(yùn)會(huì)就必須要全盤收下。安踏又“賭”了一次，大概花費(fèi)6億人民幣拿下了贊助，當(dāng)時(shí)安踏半年的凈利潤(rùn)也不過(guò)才4億。這次贊助也很成功，讓安踏與冠軍、金牌、國(guó)旗等聯(lián)系在一起，品牌高度與響度驟然提升。但企業(yè)發(fā)展從來(lái)都是一半海水、一半火焰，奧運(yùn)會(huì)沒(méi)過(guò)多久，全行業(yè)就爆發(fā)了庫(kù)存危機(jī)，安踏也沒(méi)能幸免。2008年奧運(yùn)的順利舉行掀起了運(yùn)動(dòng)之潮，各大運(yùn)動(dòng)品牌都在奧運(yùn)會(huì)后迎來(lái)了高速增長(zhǎng)期，并都想要趁著這股風(fēng)瘋狂開啟生產(chǎn)線、擴(kuò)張店鋪數(shù)量，卻沒(méi)有預(yù)估到市場(chǎng)的飽和，集體跌入他們自己挖好的陷阱，造成大量庫(kù)存積壓。危機(jī)前后，“老大哥”李寧開啟了品牌重塑戰(zhàn)略，提升產(chǎn)品價(jià)格轉(zhuǎn)戰(zhàn)高端市場(chǎng)，定價(jià)直追耐克、阿迪，殊不知在用戶心智中，李寧跟兩大運(yùn)動(dòng)巨頭還是有差距的，結(jié)果付出了慘痛代價(jià)。安踏在此時(shí)卻低調(diào)了起來(lái)，堅(jiān)持大眾定位，以高性價(jià)比拿下了李寧放棄的三四線城市，當(dāng)時(shí)安踏加內(nèi)特代言的球鞋，售價(jià)僅要399，跟巨頭動(dòng)輒一兩千的球鞋很有差異性。更關(guān)鍵的是，為了降低庫(kù)存，安踏決定在零售終端進(jìn)行深度變革，這也是對(duì)安踏來(lái)說(shuō)極為重要的一次蛻變——將安踏的訂貨模式改為單店訂貨，原來(lái)訂貨就是批發(fā)商和加盟商訂貨，現(xiàn)在全國(guó)8000家店，每家店都實(shí)行單獨(dú)訂貨。這樣做的好處是，每家店能根據(jù)自己的銷售數(shù)據(jù)、空間陳列容量、商圈特色等因素得出更靈活的采購(gòu)量，款式也由對(duì)市場(chǎng)更為了解的加盟商甚至店長(zhǎng)直接選擇，從而離消費(fèi)者更近了，安踏對(duì)終端的控制能力也更強(qiáng)。變革的200多天里，安踏執(zhí)行董事吳永華帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)到全國(guó)了解終端情況，勸說(shuō)經(jīng)銷商改變模式，先幫助重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч偻苿?dòng)其他的店鋪也就變得更容易些。此外，安踏將訂貨會(huì)從一年4次改為6次，并幫助經(jīng)銷商進(jìn)行門店整改，不讓經(jīng)銷商壓貨太多，讓經(jīng)營(yíng)不善的店鋪迅速關(guān)閉。一系列變革下，安踏穩(wěn)住了自己的地位，2012年,李寧公司虧損了約19.8億元,安踏卻盈利了13.59億元,安踏以76.2億元營(yíng)收超越李寧的67.4億元。2015年，安踏營(yíng)收突破百億元，成為中國(guó)第一家跨入百億俱樂(lè)部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。而且，那些年安踏在品牌定位和渠道方面的一系列變革，再次重塑了下一階段的基因。丁世忠曾表示：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，一個(gè)模式用了十幾年絕對(duì)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。安踏集團(tuán)執(zhí)行董事吳永華也提到：“這個(gè)叫做階段性重塑，因?yàn)槠放频搅艘粋€(gè)周期，就會(huì)老化，因此你要在品牌沒(méi)老化之前，快速轉(zhuǎn)型。”安踏做好了大眾路線后，就開始考慮升級(jí)的策略，當(dāng)年李寧強(qiáng)攻高端付出的慘痛代價(jià)還歷歷在目，相比李寧，安踏更是高性價(jià)比，李寧走這條路走不通，安踏也不可能走通。于此，安踏選擇了多品牌策略——用多個(gè)定位的品牌對(duì)應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各自特點(diǎn)，吸引不同的消費(fèi)者群體。寶潔、聯(lián)合利華等都是多品牌策略的高端玩家。原有的安踏品牌在消費(fèi)者心智中的定位已經(jīng)很固化，而重新運(yùn)營(yíng)一個(gè)品牌很難，最方便快捷的途徑就是買。2009年，安踏以6.5億港元，相當(dāng)于上一年凈利潤(rùn)三分之二的價(jià)格從百麗國(guó)際手中收購(gòu)了斐樂(lè)在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)，打造高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的定位，進(jìn)軍一二線城市市場(chǎng)。彼時(shí)，這個(gè)創(chuàng)立于1911年的意大利品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)還顯得有些水土不服，其引以為傲的聚焦于網(wǎng)球、滑雪、高爾夫等領(lǐng)域的專業(yè)化產(chǎn)品并沒(méi)有激起太多水花，反而讓其品牌影響力日趨邊緣化。連續(xù)虧損的它在業(yè)內(nèi)看來(lái)簡(jiǎn)直是一個(gè)“燙手山芋”，但安踏接下了它。若干年后，這次收購(gòu)被認(rèn)為是安踏做的最正確的一次決定。2020年上半年， FILA在收益上達(dá)到了71.52億元，首次超過(guò)了安踏主品牌（67.77億），最終幫助安踏穩(wěn)住了集團(tuán)146.69億的營(yíng)收。2018-2020年，斐樂(lè)的毛利率高達(dá)70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。毋庸置疑的是，F(xiàn)ILA作為安踏旗下增速最快的品牌，已經(jīng)成為其營(yíng)收的主力軍。安踏是如何讓FILA這塊“燙手山芋”變成明星品牌的？安踏收購(gòu)FILA，有著這樣幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)：其一，F(xiàn)ILA的品牌價(jià)值是不可否定的，作為一個(gè)有著百年歷史的意大利品牌，其產(chǎn)品和設(shè)計(jì)都有著濃厚的底蘊(yùn)和優(yōu)勢(shì)，這種底蘊(yùn)和優(yōu)勢(shì)也可以為融進(jìn)主品牌的基因中，協(xié)同互補(bǔ)。它在中國(guó)市場(chǎng)的不理想狀態(tài)是因?yàn)槭袌?chǎng)判斷力和運(yùn)營(yíng)能力不足所導(dǎo)致的，而后者正是安踏的強(qiáng)項(xiàng)。其二，安踏需要一個(gè)沖擊一二線城市，抵達(dá)高端市場(chǎng)的鑰匙。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的重新梳理，安踏并沒(méi)有加碼專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域與其他品牌直線對(duì)標(biāo)，更沒(méi)有像貴人鳥一樣四面出擊——入股虎撲體育，進(jìn)入跑步、健身、教育培訓(xùn)、智能軟硬件等多個(gè)體育服務(wù)行業(yè)。而是敏銳發(fā)現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)休閑這一細(xì)分市場(chǎng)的空白，讓FILA的產(chǎn)品與Nike、Adidas主攻的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。其三，安踏需要注入新鮮血液，F(xiàn)ILA這個(gè)國(guó)際品牌的納入將使其視野更加廣闊，更全球化。許多人認(rèn)為，F(xiàn)ILA是安踏國(guó)際化的第一次嘗試。但其實(shí)此“國(guó)際化”非彼“國(guó)際化”，安踏收購(gòu)FILA，并不是急著向外進(jìn)軍，而是向內(nèi)孵化。這種“輸入型國(guó)際化”并不尋求對(duì)海外品牌的全盤買斷，而是選擇購(gòu)買代理權(quán)，或者僅買斷海外品牌在亞洲、中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)和使用權(quán)。在缺乏對(duì)海外品牌的管理經(jīng)驗(yàn)和海外市場(chǎng)的環(huán)境認(rèn)識(shí)的情況下，安踏認(rèn)為，抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是最正確的決定。到了安踏手中的FILA并沒(méi)失去原有的品牌調(diào)性，而是擁有了足夠空間成為FILA本身，很多消費(fèi)者甚至不知道FILA是安踏旗下品牌。在品牌定位上，F(xiàn)ILA從專業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，以25-35歲的中等收入青年人群作為核心消費(fèi)者，填補(bǔ)了近些年市場(chǎng)上中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的空缺，也與Nike、Adidas主營(yíng)的籃球、綜訓(xùn)等產(chǎn)品形成錯(cuò)位。當(dāng)年李寧也看到了年輕一代的消費(fèi)潛力，進(jìn)行高端轉(zhuǎn)型時(shí)打出了“90后李寧”的口號(hào)，而李寧的消費(fèi)者以70后為主，超一半消費(fèi)人群年齡在35-45歲之間。這口號(hào)一出，得罪了老用戶，而90后當(dāng)時(shí)才20歲出頭，處于讀書求學(xué)階段，購(gòu)買力也跟不上。在渠道建設(shè)上，安踏主品牌主要采用的是批發(fā)分銷模式，而FILA從一開始就搞直營(yíng)模式——收回了幾乎所有經(jīng)銷商門店，并不斷擴(kuò)張直營(yíng)店。這主要還是契合FILA的定位，作為以時(shí)尚為切入點(diǎn)的品牌，就需要供應(yīng)鏈能根據(jù)潮流快速響應(yīng)。效果也是很明顯的，F(xiàn)ILA的店效多年來(lái)也一直快速提升。現(xiàn)在安踏主品牌也在全面往直營(yíng)模式調(diào)整，提高資源整合效率。| FILA門店數(shù)和店效（資料來(lái)源：天風(fēng)證券研究所）企業(yè)能量模型認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要由產(chǎn)品、渠道和營(yíng)銷構(gòu)成，做產(chǎn)品就是把千鈞之石推上萬(wàn)仞之巔，積攢盡可能大的勢(shì)能，然后一把推下，用營(yíng)銷、渠道減小阻力，把產(chǎn)品勢(shì)能轉(zhuǎn)化為最大的動(dòng)能，獲得最大程度的客戶覆蓋。如果不在產(chǎn)品上流汗，就會(huì)在營(yíng)銷和渠道上流血。FILA的產(chǎn)品創(chuàng)新也做的很到位，保持了消費(fèi)者對(duì)品牌的新鮮度、好感度。應(yīng)該說(shuō)，如果沒(méi)有FILA的走紅，安踏的多品牌之路可能還要等很久，F(xiàn)ILA雖是安踏花重金“買”來(lái)的，但其成功的關(guān)鍵還在于培育。通過(guò)收購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張的運(yùn)動(dòng)品牌太多了，但收購(gòu)容易，消化難，被收購(gòu)的品牌中鮮有FILA這樣銷售破百億的。比如，361度曾經(jīng)收購(gòu)了One Way品牌，李寧也曾收購(gòu)過(guò)國(guó)際品牌樂(lè)途，但都表現(xiàn)平平。甚至為了抗衡“老大”耐克”，巨頭阿迪也曾在2006年花費(fèi)38億美元收購(gòu)了“老三”銳步，結(jié)果銳步此后在細(xì)分市場(chǎng)精準(zhǔn)定位的優(yōu)勢(shì)消失殆盡，大部分時(shí)間都在虧損，阿迪最終扛不住了，近期坦言要?jiǎng)冸x銳步。可見，無(wú)論世界運(yùn)動(dòng)品牌巨頭還是曾經(jīng)的國(guó)產(chǎn)霸主，在品牌擴(kuò)張上都容易翻車，但安踏花了6年培育FILA這顆新星后，又陸續(xù)收購(gòu)了英國(guó)戶外休閑、登山運(yùn)動(dòng)品牌斯潘迪，日本功能性運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特、韓國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。尤其是在2019年，安踏聯(lián)合其他投資機(jī)構(gòu)，花費(fèi)46億歐元（按當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算合人民幣約360億元）收購(gòu)陷入增長(zhǎng)困境的芬蘭體育巨頭亞瑪芬（Amer Sports），這是中國(guó)體育用品行業(yè)最大的跨國(guó)收購(gòu)案，收購(gòu)結(jié)束后安踏集團(tuán)持有57.85%的股權(quán)，成為亞瑪芬的主控方。這被看做是安踏的第四次“豪賭”，外界質(zhì)疑安踏對(duì)亞瑪芬的收購(gòu)價(jià)格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠強(qiáng)調(diào)，他看中的是細(xì)分市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。亞瑪芬旗下有薩洛蒙、始祖鳥、威爾勝等13個(gè)品牌，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域位居前列。其中，薩洛蒙以生產(chǎn)滑雪產(chǎn)品而世界聞名；始祖鳥被稱為戶外品牌中的“愛馬仕”；威爾勝是全美最受歡迎的網(wǎng)球裝備生產(chǎn)商。亞瑪芬雖是名牌，產(chǎn)品也過(guò)硬，但之前在渠道、營(yíng)銷、組織架構(gòu)等方面都偏保守，也不太善于借助互聯(lián)網(wǎng)來(lái)發(fā)展，在中國(guó)的知名度不高，跟當(dāng)初的FILA有些相似。更重要的是，這次收購(gòu)?fù)瑯硬仍诹顺绷魃希召?gòu)FILA是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的流行，收購(gòu)亞瑪芬是覺(jué)察到了近幾年戶外運(yùn)動(dòng)的盛行。從近處來(lái)看，安踏是2022年冬奧會(huì)服裝合作伙伴，亞瑪芬能為其帶來(lái)冰雪運(yùn)動(dòng)裝備方面的領(lǐng)先技術(shù)，安踏在補(bǔ)足細(xì)分品類的同時(shí)，借助冬奧會(huì)在全球范圍內(nèi)放大品牌聲譽(yù)。從遠(yuǎn)處來(lái)看，安踏可借亞瑪芬的國(guó)際影響力邁出國(guó)際化這一步。安踏的野心越來(lái)越大，大步推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，似乎要成為一個(gè)“運(yùn)動(dòng)品牌工廠”。不求每個(gè)品牌都是爆款，但只要多幾個(gè)FILA，安踏就會(huì)進(jìn)一步躍遷。安踏的多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行的又快又猛，不免讓人擔(dān)憂，收購(gòu)太多會(huì)否有反效果？美國(guó)管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結(jié)出一個(gè)“七七定律”，即70%的并購(gòu)未能增加股東價(jià)值，其中70%的原因與并購(gòu)后的整合有關(guān)。多品牌戰(zhàn)略能極大提升了企業(yè)的天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會(huì)成為拖累。一向“本分”的安踏，怎么有勇氣在多品牌上按下快進(jìn)鍵？單聚焦，長(zhǎng)期瞄準(zhǔn)體育用品領(lǐng)域丁世忠曾經(jīng)表示：這個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢的機(jī)會(huì)也不少，但是我們不做其它的，我們只做我們擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。也就是聚焦體育用品行業(yè)的鞋服領(lǐng)域。一位與丁世忠相交多年的好友說(shuō)：“丁世忠對(duì)純資本運(yùn)作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業(yè)，他聽完直搖頭。”安踏不管怎么收購(gòu)，理想的收購(gòu)對(duì)象都是體育用品領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌。反觀貴人鳥，同樣也是把企業(yè)做大做強(qiáng)的想法，欲打造體育生態(tài)圈，但企業(yè)底盤托不住這么宏大的構(gòu)想。多品牌，盡量精準(zhǔn)抵達(dá)更多消費(fèi)者收購(gòu)多品牌后，安踏進(jìn)行了相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，將零售、采購(gòu)、生產(chǎn)、電商以及職能部門放置于中臺(tái)，將過(guò)去單獨(dú)品牌管理模式調(diào)整為分類事業(yè)群管理模式，并重新劃分為三個(gè)品牌事業(yè)群，獨(dú)立設(shè)置CEO，分別是：由迪桑特、可隆以及亞瑪芬組成的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群；由安踏主品牌、安踏兒童、Anta plus、斯潘迪組成的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群，其中籃球、綜訓(xùn)、跑步和運(yùn)動(dòng)生活都單獨(dú)成立品類事業(yè)部；由FILA、FILA兒童，及其細(xì)分的FILA時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、潮流運(yùn)動(dòng)和專業(yè)運(yùn)動(dòng)組成的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群。| 安踏五大中臺(tái)和三大品牌集群（資料來(lái)源：國(guó)元證券）這些品牌覆蓋了從低端到高端、從孩童到成人、從時(shí)尚到專業(yè)的體育用品消費(fèi)，彌補(bǔ)了安踏自有品牌的不足。把品牌都分門別類地放到這樣的中臺(tái)上，一是可以給所有品牌賦能，將多年來(lái)在安踏和FILA 積攢下的管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)化，賦能所有品牌，讓單一品牌享受到規(guī)模效應(yīng)。比如此后亞瑪芬旗下品牌在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)展就可以在選址、對(duì)接商場(chǎng)以及設(shè)計(jì)電商投放等方面利用集團(tuán)資源很迅速的展開。二是可以互相協(xié)調(diào)，每個(gè)品牌既被區(qū)分和間隔，進(jìn)行差異化定位，又能跟同類品牌相互協(xié)同，頭部帶腰部，由單打獨(dú)斗變成了集群作戰(zhàn)，更有效利用資源。安踏早期的渠道以街邊店為主，經(jīng)過(guò)不斷擴(kuò)展，完成了涵蓋百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心、專賣店、電商等各種形態(tài)的全渠道布局。2014年安踏集團(tuán)的線上銷售占比僅為4%，到了2018年便急速攀升到了15%左右。2020年疫情之下，安踏集團(tuán)電商年度流水已經(jīng)突破100億元。但目前安踏電商渠道的銷售占比也只有26%,還遠(yuǎn)未觸及天花板。而對(duì)線下渠道的運(yùn)營(yíng),是安踏過(guò)去30年里經(jīng)驗(yàn)最多，最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。從當(dāng)年FILA的渠道幾乎全部改為直營(yíng)就能看出安踏對(duì)渠道超強(qiáng)的控制力，說(shuō)明安踏對(duì)于如何跟經(jīng)銷商博弈，如何分配渠道利益輕車熟路。去年下半年，安踏也在大力推行直營(yíng)模式，斥資約20億直接收購(gòu)11家經(jīng)銷商，涉及安踏品牌門店約3500家，占到總門店數(shù)的35%。收購(gòu)而來(lái)的門店的六成，由安踏集團(tuán)直營(yíng)管理，其余由加盟商按照安踏運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)管理。安踏預(yù)計(jì)用5年時(shí)間將直營(yíng)占比擴(kuò)展到70%。直營(yíng)投入比較大，相當(dāng)于砍掉了渠道商這樣的“胳膊”和“觸手”，全部自己投入。但直營(yíng)能加強(qiáng)門店和庫(kù)存管理，提升運(yùn)營(yíng)效率，毛利也高。更主要的是，這似乎是未來(lái)的趨勢(shì)，耐克、阿迪達(dá)斯等都開始轉(zhuǎn)型直營(yíng)。比如2019年11月，耐克決定停止在亞馬遜上銷售其產(chǎn)品，到2021年，耐克將停止向數(shù)十家獨(dú)立零售商供貨；阿迪達(dá)斯開發(fā)了官方商城App，逐步引導(dǎo)消費(fèi)者在App上消費(fèi)。與最初產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)誰(shuí)快誰(shuí)能做大的邏輯不同，在各品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，誰(shuí)好誰(shuí)才能做大，直營(yíng)最終的指向還是服務(wù)、品牌和形象，這也是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。如此，安踏構(gòu)建起了培植多品牌的底氣和元?dú)狻?/span>安踏顯然也需要扛起相當(dāng)大的重壓。曾有媒體報(bào)道，在丁世忠辦公室的書柜上，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特所著的《鞋狗》就放在《孫子兵法》旁邊。安踏面前的道路是：保住國(guó)內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，在更多細(xì)分市場(chǎng)搶奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，在主場(chǎng)上跨過(guò)耐克、阿迪這兩座國(guó)際品牌大山，甚至嘗試撬動(dòng)巨頭固若金湯的后花園——美國(guó)和歐洲核心市場(chǎng)。目前來(lái)看，安踏主品牌是其大本營(yíng)，但早期定位于大眾市場(chǎng)，一直以“高性價(jià)比的大眾品牌”為賣點(diǎn)的安踏主品牌近幾年有些式微。下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，連耐克、阿迪也價(jià)格下探，有了下沉之意，相比于國(guó)潮李寧、專業(yè)化跑步的特步，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力爆點(diǎn)的安踏主品牌正處在焦慮期。精于品牌運(yùn)作的安踏也明白，只有性價(jià)比還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。主品牌要做的，就是從知名品牌成為消費(fèi)者摯愛的品牌，從消費(fèi)者買得起的品牌成為想要買的品牌。主品牌貢獻(xiàn)了當(dāng)前安踏近半的利潤(rùn)，多品牌的發(fā)展還需要其進(jìn)行輸血，其重要性不言而喻，怎么在以后較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持在下沉市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，考驗(yàn)著主品牌的升級(jí)和重塑能力。而在細(xì)分市場(chǎng)上，品牌擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)能力之間的平衡點(diǎn)不好把握，就怕出現(xiàn)多個(gè)“長(zhǎng)尾”業(yè)務(wù)——有些業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)低但占用了大量的運(yùn)營(yíng)資源。FILA的成功能否在其他品牌身上重現(xiàn)，同樣也值得進(jìn)一步觀察。相比于兩大運(yùn)動(dòng)巨頭，從營(yíng)收來(lái)看，2019年耐克、阿迪達(dá)斯分別為安踏的7.5倍和5.4倍，而在2015年，這兩個(gè)數(shù)字是近18倍和11倍。雖然數(shù)據(jù)上在漸漸逼近，但安踏與兩大巨頭在品牌力方面仍有很大差距，安踏任重道遠(yuǎn)。丁世忠是閩商，閩商是出了名的敢打、敢拼、不服輸，明王朝實(shí)行海禁時(shí)，他們就鋌而走險(xiǎn)，進(jìn)行海外貿(mào)易，身上有海盜般的冒險(xiǎn)精神。這不禁讓人想起喬布斯創(chuàng)辦蘋果公司時(shí)，在辦公室里掛了一面海盜旗，并鼓吹“海盜比海軍強(qiáng)多了！”他對(duì)海盜的理解是：“忘掉一些規(guī)則，盡可能地以最極端的思維方式來(lái)思考。”這樣的思維方式，在閩商身上同樣得到了體現(xiàn)，據(jù)說(shuō)同為閩商的寧德時(shí)代創(chuàng)始人曾毓群曾在辦公室掛了“賭性更堅(jiān)強(qiáng)”5個(gè)大字，連王興都被震了一下，有人調(diào)侃曾毓群說(shuō)：“你為什么不掛愛拼才會(huì)贏呢？”曾毓群正色道：“光拼是不夠的，那是體力活；賭才是腦力活。”這里的賭，不是賭博的意思，說(shuō)的是如果堅(jiān)定一件事情，看清了方向哪怕全力以赴也要不惜代價(jià)做成的意思。不過(guò)，曾毓群還掛了一幅字“溥博淵泉”。這句話出自《中庸》，意思是說(shuō)要像蒼天那樣廣大無(wú)邊，像無(wú)底深淵那樣深厚、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。誠(chéng)如曾毓群所說(shuō)，賭是腦力活，要有深厚的積淀才有賭的資本。丁世忠及其創(chuàng)立的安踏，同樣既有“賭性”，又非常“踏實(shí)”，兩種力量的撕扯和聚合，使安踏有時(shí)候像兔子一樣狂奔，有時(shí)候又像烏龜一樣小心翼翼。打造一個(gè)知名品牌本質(zhì)上跟創(chuàng)業(yè)、投資和南極探險(xiǎn)是一樣的，都是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的旅程。決定我們抵達(dá)終點(diǎn)、并活下去的原因，可能不是最初或者后來(lái)某個(gè)階段的實(shí)力，而是我們?nèi)绾文茏プ∫淮斡忠淮螜C(jī)遇、躲過(guò)一次又一次意外。“賭性”是安踏的油門，“踏實(shí)”是安踏的剎車，這兩個(gè)運(yùn)用好了，安踏才能“永不止步”地走下去。
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