此外，還有一個細節(jié)值得關注：宣布和制訂這份中期經(jīng)營計劃的不是集團現(xiàn)任總裁，而是一位還未上任，但已經(jīng)開始“把控大局”的新總裁——堂前宣夫（Nobuo Domae），而他的上一個為人熟知的角色，是 Uniqlo（優(yōu)衣庫）母公司迅銷集團（Fast Retailing）的副總裁、首席戰(zhàn)略官。

近年來，MUJI 在海外市場的發(fā)展不太順利，集團的業(yè)績表現(xiàn)也差強人意。這次大張旗鼓地推出“新領導、新計劃”，彰顯了這家41年歷史的日本企業(yè)重煥新生的決心。

無論是讓人耳目一新的“二次創(chuàng)業(yè)計劃”，還是這位身世不凡的新領導，其背后都有頗多看點。《華麗志》本文將從以下八個角度深度解析：

• 新總裁堂前宣夫是誰？

• “二次創(chuàng)業(yè)”為何迫在眉睫？

• 回歸初心，倡導“慈善人文主義”

• 增加日常生活必需品

• 強調(diào)“高性價比”，推動價格下調(diào)

• 讓門店成為社區(qū)“交流中心”

• 管理層年輕化

• 大力開店：日本100家、中國50家！

新總裁堂前宣夫是誰？

這位新總裁之所以“引人注目”，是因為他曾被視為柳井正（Tadashi Yanai）的“徒弟”，也是推動優(yōu)衣庫及迅銷集團騰飛的關鍵人物之一，甚至一度曾被看作是柳井正的潛在繼任者之一。

堂前宣夫1969年出生于山口縣，東京大學研究生畢業(yè)后，于1993年進入咨詢公司麥肯錫日本（McKinsey Japan）。1998年，他在獵頭的引薦下去迅銷集團面試，當時的面試官正是同鄉(xiāng)柳井正。也是在這一年，優(yōu)衣庫首次在東京原宿地區(qū)開設了門店。

正式加入迅銷集團后，堂前宣夫的晉升速度仿佛坐上了火箭：短短兩個月就加入了迅銷集團的董事會；次年晉升總經(jīng)理（Managing Director）。與玉塚元一（2002年任迅銷集團總裁兼 COO，現(xiàn) LOTTE Holding 總裁）、澤田貴司（2002年任迅銷集團副總裁、現(xiàn)全家董事會副主席）一起，成為除柳井正以外，迅銷集團的三大核心人物之一。

相比“善于活躍氛圍、鼓舞士氣”的澤田貴司、玉塚元一，堂前宣夫更注重“解釋說明”——跟下屬講清楚工作內(nèi)容，推動整個團隊及組織順暢運轉(zhuǎn)。在這三人的帶領下，迅銷集團迎來飛速發(fā)展。

堂前宣夫在迅銷集團的工作經(jīng)歷，有頗多亮點，比如他曾參與管理倉庫、門店商品陳列策劃等工作，當優(yōu)衣庫因銷量暴漲導致生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生矛盾時，以他為核心的團隊重整了供應鏈。

此外，堂前宣夫還曾主導迅銷集團的“ABC推進（All Better Change）”改革，即：變革商品開發(fā)、門店銷售方法、人事評價制度等環(huán)節(jié)。關于銷售空間概念、門店庫存水平等問題，則是讓年輕員工和管理層一起頭腦風暴。此后，迅銷集團門店的經(jīng)營模式從總部主導型，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鞴芾硇汀?/span>

2004年，堂前宣夫升任迅銷集團副總裁，成為名副其實的二把手，在2007年據(jù)傳他曾因與柳井正的發(fā)生口角而離開，但很快，又再次回到集團，并出任首席戰(zhàn)略官，推動集團海外業(yè)務的發(fā)展。

在這一時期，堂前宣夫曾先后擔任迅銷集團法國和美國等海外市場的負責人，深度參與營銷環(huán)節(jié)，還成功將功能性內(nèi)衣產(chǎn)品線“Sarafine”、“Silky Dry”整合為“AIRism”，推動其成為全球知名的產(chǎn)品系列。

2015年，堂前宣夫再次離職，業(yè)內(nèi)猜測是因為他所負責的美國市場業(yè)務進展不順而引咎辭職。此后，堂前宣夫在一些 IT、金融行業(yè)公司擔任外部董事，直到2019年加入良品計劃，“重回服裝行業(yè)”。

加入良品計劃后，堂前宣夫先是擔任首席執(zhí)行董事兼營業(yè)總部部長，2020年9月起擔任高級總經(jīng)理（Senior Managing Director）。

曾有匿名消息源指出：“堂前宣夫為中心的團隊制定了（良品計劃集團）新中期經(jīng)營計劃。目前日本市場的單店經(jīng)營戰(zhàn)略，背后的主推人也是堂前宣夫，（單店經(jīng)營）也會是未來發(fā)展的重點方向之一。”

（注：單店經(jīng)營指的是在連鎖店制度的基礎上，在商品組合、服務上更多的放權給單店的員工，因地制宜，提供更多從顧客需求出發(fā)、有更高附加值的商品和活動策劃，以促進門店與顧客的聯(lián)結。）

上圖：UMAX悠邁生活廣場旗艦店

良品計劃“二次創(chuàng)業(yè)”為何迫在眉睫？

2000財年，良品計劃集團年銷售額曾首次突破1000億日元，2019財年，集團銷售額不及分析師預期，經(jīng)營利潤在連續(xù)增長八年后首次下滑。截至2020年2月的財年，集團銷售額增長至4387億日元。

（注：由于良品計劃隨后調(diào)整了財年結算時間，因此截止至2020年8月的2020財年僅有6個月的業(yè)績數(shù)據(jù)。在2020年2～8月，銷售額為1793.9億日元，凈虧損169.1億日元。）

盡管銷售額仍在持續(xù)增長，但良品計劃的增速顯然不夠“快”。對比迅銷集團，從2000財年到2020財年的20年間，其年銷售額從2290億日元增長到了2萬億日元（截至2020年8月）。

回顧良品計劃集團過去數(shù)年的發(fā)展，盡管本土市場銷售額保持增長，但海外市場份額始終未能有大幅的提升。

截止到今年5月底的2021財年前九個月，日本市場貢獻了65.7%的銷售額（較去年同期增長3.3%），海外市場貢獻了34.3%（較去年同期下滑3.3%）。

自2018年起，歐美市場就開始關店止損。2020年，加之新冠疫情的沖擊，MUJI 美國公司申請破產(chǎn)保護，破產(chǎn)保護文件顯示，2019年，美國市場虧損為1000萬美元。

在中國市場，盡管自2014年10月以來，MUJI 下調(diào)商品售價的次數(shù)已超過10次，但中國消費者仍在詬病 MUJI“貴”，與此同時，“沒有品牌”的品牌戰(zhàn)略、直白且不做改變的設計，使其在中國無法獲得更強的品牌溢價和用戶黏性。2019財年，中國市場的同店銷售額也出現(xiàn)下滑。

（注：價格問題一部分是受關稅的影響，但更主要是因為 MUJI 在本土市場的定價區(qū)間為“快時尚”，但在中國則是定位“中端”品牌。）

歷史上，這家日本企業(yè)曾經(jīng)歷過大衰敗和重生，發(fā)展至今日提出“二次創(chuàng)業(yè)”，既代表著堂前宣夫帶來的“新人新氣象”，也部署了集團對未來戰(zhàn)略的一系列大幅調(diào)整。

文章來源：華麗志