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深度|當 MUJI 說要“二次創業”,到底意味著什么?

發布時間:2021-08-20  閱讀數:7472

深度|當 MUJI 說要“二次創業”,到底意味著什么?

日本生活方式品牌 MUJI (無印良品)的母公司——良品計劃集團(Ryohin Keikaku Co., Ltd)近日正式對外宣布,將開啟“二次創業”!

此外,還有一個細節值得關注:宣布和制訂這份中期經營計劃的不是集團現任總裁,而是一位還未上任,但已經開始“把控大局”的新總裁——堂前宣夫(Nobuo Domae),而他的上一個為人熟知的角色,是 Uniqlo(優衣庫)母公司迅銷集團(Fast Retailing)的副總裁、首席戰略官。

近年來,MUJI 在海外市場的發展不太順利,集團的業績表現也差強人意。這次大張旗鼓地推出“新領導、新計劃”,彰顯了這家41年歷史的日本企業重煥新生的決心。

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無論是讓人耳目一新的“二次創業計劃”,還是這位身世不凡的新領導,其背后都有頗多看點。《華麗志》本文將從以下八個角度深度解析:

  • 新總裁堂前宣夫是誰?

  • “二次創業”為何迫在眉睫?

  • 回歸初心,倡導“慈善人文主義”

  • 增加日常生活必需品

  • 強調“高性價比”,推動價格下調

  • 讓門店成為社區“交流中心”

  • 管理層年輕化

  • 大力開店:日本100家、中國50家!

新總裁堂前宣夫是誰?

這位新總裁之所以“引人注目”,是因為他曾被視為柳井正(Tadashi Yanai)的“徒弟”,也是推動優衣庫及迅銷集團騰飛的關鍵人物之一,甚至一度曾被看作是柳井正的潛在繼任者之一。

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堂前宣夫1969年出生于山口縣,東京大學研究生畢業后,于1993年進入咨詢公司麥肯錫日本(McKinsey Japan)。1998年,他在獵頭的引薦下去迅銷集團面試,當時的面試官正是同鄉柳井正。也是在這一年,優衣庫首次在東京原宿地區開設了門店。

正式加入迅銷集團后,堂前宣夫的晉升速度仿佛坐上了火箭:短短兩個月就加入了迅銷集團的董事會;次年晉升總經理(Managing Director)。與玉塚元一(2002年任迅銷集團總裁兼 COO,現 LOTTE Holding 總裁)、澤田貴司(2002年任迅銷集團副總裁、現全家董事會副主席)一起,成為除柳井正以外,迅銷集團的三大核心人物之一。

相比“善于活躍氛圍、鼓舞士氣”的澤田貴司、玉塚元一,堂前宣夫更注重“解釋說明”——跟下屬講清楚工作內容,推動整個團隊及組織順暢運轉。在這三人的帶領下,迅銷集團迎來飛速發展。

堂前宣夫在迅銷集團的工作經歷,有頗多亮點,比如他曾參與管理倉庫、門店商品陳列策劃等工作,當優衣庫因銷量暴漲導致生產和銷售環節產生矛盾時,以他為核心的團隊重整了供應鏈。

此外,堂前宣夫還曾主導迅銷集團的“ABC推進(All Better Change)”改革,即:變革商品開發、門店銷售方法、人事評價制度等環節。關于銷售空間概念、門店庫存水平等問題,則是讓年輕員工和管理層一起頭腦風暴。此后,迅銷集團門店的經營模式從總部主導型,轉變為自主管理型。

2004年,堂前宣夫升任迅銷集團副總裁,成為名副其實的二把手,在2007年據傳他曾因與柳井正的發生口角而離開,但很快,又再次回到集團,并出任首席戰略官,推動集團海外業務的發展。

在這一時期,堂前宣夫曾先后擔任迅銷集團法國和美國等海外市場的負責人,深度參與營銷環節,還成功將功能性內衣產品線“Sarafine”、“Silky Dry”整合為“AIRism”,推動其成為全球知名的產品系列。

2015年,堂前宣夫再次離職,業內猜測是因為他所負責的美國市場業務進展不順而引咎辭職。此后,堂前宣夫在一些 IT、金融行業公司擔任外部董事,直到2019年加入良品計劃,“重回服裝行業”。

加入良品計劃后,堂前宣夫先是擔任首席執行董事兼營業總部部長,2020年9月起擔任高級總經理(Senior Managing Director)。

曾有匿名消息源指出:“堂前宣夫為中心的團隊制定了(良品計劃集團)新中期經營計劃。目前日本市場的單店經營戰略,背后的主推人也是堂前宣夫,(單店經營)也會是未來發展的重點方向之一。”

注:單店經營指的是在連鎖店制度的基礎上,在商品組合、服務上更多的放權給單店的員工,因地制宜,提供更多從顧客需求出發、有更高附加值的商品和活動策劃,以促進門店與顧客的聯結。

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上圖:UMAX悠邁生活廣場旗艦店

良品計劃“二次創業”為何迫在眉睫?

2000財年,良品計劃集團年銷售額曾首次突破1000億日元,2019財年,集團銷售額不及分析師預期,經營利潤在連續增長八年后首次下滑。截至2020年2月的財年,集團銷售額增長至4387億日元。

(注:由于良品計劃隨后調整了財年結算時間,因此截止至2020年8月的2020財年僅有6個月的業績數據。在2020年2~8月,銷售額為1793.9億日元,凈虧損169.1億日元。)

盡管銷售額仍在持續增長,但良品計劃的增速顯然不夠“快”。對比迅銷集團,從2000財年到2020財年的20年間,其年銷售額從2290億日元增長到了2萬億日元(截至2020年8月)。

回顧良品計劃集團過去數年的發展,盡管本土市場銷售額保持增長,但海外市場份額始終未能有大幅的提升

截止到今年5月底的2021財年前九個月,日本市場貢獻了65.7%的銷售額(較去年同期增長3.3%),海外市場貢獻了34.3%(較去年同期下滑3.3%)。

自2018年起,歐美市場就開始關店止損。2020年,加之新冠疫情的沖擊,MUJI 美國公司申請破產保護,破產保護文件顯示,2019年,美國市場虧損為1000萬美元

在中國市場,盡管自2014年10月以來,MUJI 下調商品售價的次數已超過10次,但中國消費者仍在詬病 MUJI“”,與此同時,“沒有品牌”的品牌戰略、直白且不做改變的設計,使其在中國無法獲得更強的品牌溢價和用戶黏性。2019財年,中國市場的同店銷售額也出現下滑。

注:價格問題一部分是受關稅的影響,但更主要是因為 MUJI 在本土市場的定價區間為“快時尚”,但在中國則是定位“中端”品牌。

歷史上,這家日本企業曾經歷過大衰敗和重生,發展至今日提出“二次創業”,既代表著堂前宣夫帶來的“新人新氣象”,也部署了集團對未來戰略的一系列大幅調整。

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文章來源:華麗志


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