《新商業進化論》第202篇

文 | Rickzhang 音頻錄制 | 李鹽

輪值主編 | 智勇 值班編輯&責編 | 玉茹

解讀企業增長的秘密，是每個企業家和經濟學家都迫切想進行的工作。

因為企業從出現的那一刻起，目的之一就是為了盈利，而企業盈利的前提就是實現增長，且是良性的增長。

在黑天鵝滿天飛、不確定性的今天，構筑增長基石和制定增長策略，是每一個企業的必修課。

在現代市場營銷學之父科特勒的影響之下，科特勒中國合伙人、增長專家王賽從兩個維度看待一個企業的增長——外生變量和內生變量。

在《增長五線》一書中，將企業的增長表達為一個公式：

企業增長區=宏觀經濟增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。

日本戰略咨詢之父大前研一說，一家企業的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的布局”。

2020年疫情之后的今天，有部分企業大受沖擊，體現了增長的脆弱性。當然，也有一批企業繼續逆勢增長，逐漸讓人看清了增長理論對企業的重要性。

24日，已經連續9年成為中國體育用品行業市場第一名的安踏2021年年中財報，刷了一波朋友圈。

中報顯示，2021上半年安踏又一次衛冕了國內的地位，并在上半年一度成功躋身體育用品市值全球三甲。安踏的228億元收益，上半年已經超過阿迪達斯中國、LULULEMON全球，也與耐克中國拉近距離，是中國體育品牌第二名的2倍，繼續以絕對優勢領跑。

財報數據顯示，上半年安踏把握住了疫情趨緩之后的復蘇態勢，營收強勁反彈創紀錄達到228.1億，增長超過55.5%；即使與疫情前的2019年同期比較，營收部分也增長了54.0%。

而且毛利率增長6.4個百分點，與2019年同期相比增長擴大至7.1%。

在營收數字體量上，安踏現在與本土的競爭對手相比，相當于2.2個李寧，5.5個特步，7.3個361度 （相同報告期收入比較），上半年安踏平均日銷1.26億。關鍵，在營收、毛利率、經營利潤等核心財務指標方面，安踏上半年已經在中國市場全面超越阿迪達斯，僅次于耐克。

甚至在某些特定的領域，安踏集團已經有了跟國際巨頭叫板的實力。比如數據顯示，上半年在天貓平臺，安踏超越耐克、阿迪兩大國際巨頭，成為運動戶外品牌成交額冠軍。安踏集團這一次中報超過220億的成績，是其在國內體育用品領域領先地位的集中表現。

這種成績的取得，固然有新國貨興起和新消費趨勢在中國不斷發展的因素作用，也就是產業增長紅利；更可以看到的、起作用的是模式增長紅利和運營增長紅利，并且把外部“經濟增長紅利”轉到企業內部的“企業增長能力”。

唯有找到增長結構，才能破解增長之謎。

從經濟學角度來講，企業增長能力培養的第一個核心要素是布局和戰略。業務如何做到最佳組合，這是企業的“攻守道”。好的布局、架構與戰略，會讓企業在發展中獲取到更多解決問題的方法和角度。

一個企業，如果脫離商業本質，沒有理性的業務結構支撐，企業的增長注定是一紙空談，因為虛假的泡沫總會破滅。

在王賽看來，在今天這個數字化時代，圍繞“客戶”來進行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節跳動，它們業務的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產品或新業務的疊加。

通過分析財報和這幾年的戰略變化，可以看到安踏集團是如何布局、如何組合，從而形成業務結構、牽引增長關鍵點的。

這中間體現的規律，其實對任何一家想要突破自我的企業都非常重要。

從2009年以后，安踏集團就在不斷的收購各種體育品牌，其已經形成三個品牌事業群，分別是：

由安踏主品牌、安踏兒童、斯潘迪組成的專業運動品牌群，其中安踏籃球、綜訓、跑步和運動生活都單獨成立品類事業部；由斐樂FILA家族（包括FILA主牌以及童裝、潮流和專業運動三個子牌）組成的時尚運動品牌群；以及由迪桑特Descente、可隆Kolon Sport組成的戶外運動品牌群。

（圖為迪桑特行動家俱樂部）

這些品牌覆蓋了從低端到高端、從孩童到成人、從時尚到專業的體育用品消費，且都聚焦于體育用品的鞋服領域，實現了多品牌、多層次、多場景的人群全覆蓋。

而這樣品牌布局的背后，其實是安踏自己確認的三條增長曲線戰略。

安踏品牌是第一增長曲線，是安踏集團的根據地。根據地，就是壁壘，就是護城河，就是重要依托，就是成長底線。

FILA品牌是第二增長曲線，已經和安踏品牌一起，樹立安踏集團現金流和收入的重要基礎。

由新品牌組成的戶外運動品牌增長曲線，是第三增長曲線。由于新消費趨勢的影響，逐漸成為滿足小眾體育裝備需求的利器，成為安踏新的業務增長點。三個曲線的相互交織和互相促進。

剛剛發布的中報也間接證明了這個戰略對安踏集團發展的重要性。數據顯示，安踏品牌收益同比去年增長56.1%至新高的105.8億，毛利率大幅提升11.2個百分點至52.8%。而2019年半年報顯示安踏品牌的增速為18.3%，總營收金額為75.89億元。

而FILA品牌收益同比去年增長51.4%至108.2億，與19年同期比較，增幅更達到65.6%。關鍵在2020年疫情影響下，斐樂FILA依然實現9.4%的增長，非常不容易。

其他專業運動品牌始祖鳥、迪桑特、可隆等這幾年都保持高速增長，2021年上半年更是實現營收14.07億，增速超過90%。

（圖為可隆品牌的模特照片）

一方面，第三條曲線也就是戶外運動群的增長速度，已經遠遠超過兩個主品牌，為安踏未來業務的拓展留下了極大的想象空間。

另一方面，隨著業績做大，FILA和其他品牌在集團收益中的占比在不停的上升，而且這一切還在各個品牌年度收入的增速都在不停增加的基礎上產生的。

這意味著不光是安踏和FILA兩大主品牌的增長，其余品牌的增長也為整個安踏的發展奠定了良好的基礎。再加上哪怕受到疫情影響也依然保持快速增長的其他領域專業品牌，安踏集團已經形成了一個非常完善的品牌布局。

關鍵，戶外運動品牌中亞瑪芬合資公司的虧損顯著收窄，以及亞瑪芬集團全球市場業務明顯好轉，其主要原因是三大主力品牌（始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝）在中國市場的收入增速均實現翻倍。它們和迪桑特、可隆等戶外品牌一起，正在成為安踏集團新的增長動力引擎。

這充分驗證了安踏集團多品牌孵化能力和提前布局小眾市場細分賽道戰略的成功。

（圖為始祖鳥品牌的模特照片）

科特勒說，所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設計會變成無源之水、無本之木。而安踏為什么不斷要擴展自己的品牌，在于他們看到了企業價值變化的趨勢。

科特勒中國合伙人、增長專家王賽曾在《增長五線》一書中表示，當客戶遷移比較大，基礎設施遷移比較小，就是品牌突進的機會。

安踏一直有個認知，那就是體育用品是一個高速增長的黃金賽道。只不過是在新消費趨勢之下，越來越多的消費者個性化的消費意愿增強。而消費內驅力的存在，使得他們重視自身消費的滿足感。

這意味著，現在已經到了每個人都有自己消費主張和品牌喜好的時代。安踏的多品牌戰略，既迎合了新消費趨勢的特質，又通過極小的投入成功覆蓋了消費者多需求之下的趨同要求。

中報顯示，安踏在已經非常高營收數據的基礎上，依然能持續保持超過50%以上的高增速。

這樣的事實不光驗證了安踏三條曲線戰略布局的合理性和長遠眼光，背后更意味著安踏對戰略正確的執行能力已經導致自身全價值鏈的效率提升。

安踏自己在財報中表示，取得這樣的成績是跟精細化運營管控、數字驅動決策的能力深化，以及DTC模式（直面消費者）的全面推進息息相關。正是依托營銷模式的變革與數字化的進步，安踏才能在供應鏈、生產制造、商品企劃、會員管理及零售渠道等各個環節實現效率提升。

DTC模式跟數字化運營是密不可分的一體兩面。從某種意義上講，數字化供應鏈、數字化生產和數字銷售的落地是根本，DTC則是數字化措施的目標和結果。

2019年，安踏集團為了解決自身未來幾年發展的策略問題，請IBM公司給自己打造了一整套完整的數字化發展體系，其中約定：通過數字化轉型，建立直面消費者的業務模式，更精準地定義內容和場景，強化連接和互動，領跑市場，實現2025年集團DTC占比達到70%的目標。

一方面，隨著DTC模式的逐漸推行，的確提升了安踏集團各個品牌直營店的比例，同時也降低了代理銷售必須支付的中間成本和庫存損耗。這對安踏集團財務指標的影響立竿見影，刺激著集團不斷在推進相應品牌直營店的比例。

中報數據顯示，FILA品牌已經全部實現直營，而安踏品牌也有35%的店面改成了直營，這被看作是安踏這次中報利潤創新高的一個重要推手。

另一方面，為了推動DTC模式的高速增長，安踏集團利用數字中臺實現了即使多品牌也依然可以數字化管理，數字化生產和數字化營銷。

實際上，純粹的數字化是沒有意義的。數字化，要么是用來建客戶資產，要么是用來提升價值，要么是用來差異化。

而安踏集團的數字化覆蓋在生產與消費端（私域、門店直播、與KOL合作、供應鏈、柔性化），不光節省大量成本，也讓安踏集團真正的品牌布局落到了實地。

比如安踏集團自主研發了零售系統及電商中臺系統，可每日實時處理50萬行銷售小票、100多萬條庫存移動單據，雙十一期間訂單處理量超過1500萬張。

比如安踏集團的產品開發已經全面利用數字化做企劃。依托從天貓等電商平臺獲取的過億用戶大數據，安踏集團可以為各個用戶群體精確畫像，并根據這些畫像相應開發不同群體和不同年齡段喜好的產品。

比如安踏集團服裝數字化智能工廠在行業內率先實現全流程貫通，已完成了數據采集、AGV傳輸、集中掛片樞紐、智能柔性吊掛、高速分揀、高速傳輸和智能包裝分揀七大系統的智能改造，構建從原材料到成品，再到包裝，實現一體化的智能制造。

比如安踏集團打通了旗下多個品牌，打造了以7000萬會員為核心，覆蓋2.5億人消費者數據資產的龐大的私域流量池。安踏集團依托這個龐大的私域流量池，通過朋友圈、群聊、直播、短視頻、買家秀、專屬客服等觸達消費者方式的組合運用，實現在數字化營銷方面對于消費者精準的觸達。

（圖為安踏冠軍體驗店之一）

比如安踏集團借勢雙奧戰役，推出“愛運動中國有安踏”的品牌理念，利用數字化設計為奧運健兒打造專業裝備，并憑借數字化媒體傳播在整個東京奧運期間獲得超百億的品牌聲量。最終在“數字品牌榜”剛剛發布的“奧運品牌心智占有率”市場結果顯示，安踏以超40%的心智占有率遙遙領先于其他運動品牌。

安踏集團把品牌都分門別類地放到這樣的數字中臺上，一是可以給所有品牌賦能，將多年來在安踏品牌和FILA 品牌積攢下的管理運營經驗平臺化，賦能所有品牌，讓單一品牌享受到規模效應。

二是可以互相協調，每個品牌既被區分和間隔，進行差異化定位，又能跟同類品牌相互協同，頭部帶腰部，由單打獨斗變成了集群作戰，更有效利用資源。

而且在國際運動鞋服品牌在海外的供應鏈因疫情而大幅停產的背景下，安踏集團早就在中國深耕供應鏈布局，多個強大的生產基地和長久深度合作的2000多家供應商，以及正在搭建的數字化供應鏈體系，為保障增長提供了妥妥的基礎。

因此，在7月8日舉行的投資者日上，安踏集團宣布未來5年計劃投入超40億元研發成本，不斷增加數字化設計、生產、營銷領域的研發，進一步助推安踏的發展速度。

實際上，從2019年IBM幫助安踏集團樹立數字化和DTC的發展目標之后，由于投入的巨大和對現有管理體制要進行全面的調整，安踏集團的管理團隊將這目標定在三-五年內完成。

突如其來的疫情將數字化營銷變成了常態化銷售渠道與手段，2020年上半年安踏業績也受到疫情影響，使得安踏集團的管理團隊在去年疫情之初即決定全面推動DTC和數字化的落地與執行，將未來要做的事情提前加速來做，而且，加速再加速。

本來覺得這可能是一個非常復雜和長期的過程，但現在看僅僅是半年時間，安踏就嘗到了其中的甜頭。

2020年的年報顯示，在安踏集團總收入上半年比2019年同期營收下降1%的情況下，年底安踏集團總營收比2019年同期上升4.7%，毛利率上升3.2%。

其中基本上全部店面都做直營的FILA品牌，在上半年只比同期增長9.4%的情況下，全年收入增幅超過18.1%，毛利增長超過16%。

如果說2020年下半年全面增長的銷售數據背后，還有報復性的市場恢復因素與中國品牌爆發的影響，那么2021年上半年，安踏集團各個品牌都實現了創紀錄的爆發式增長，而且增速遠超同行業其他企業，就是安踏集團DTC模式和數字化管理手段已經成為企業發展基石的有力佐證。

（圖為安踏集團發布2021年中期業績的照片，版權歸安踏集團所有）

關鍵，財報在去年的高基數下，安踏電商收益保持高速增長的61%，線上業務占比已經達到27%。O2O(線上到線下)流水增長超170%，表明DTC業務運營效率提升明顯。因此，在剛剛發布的品牌戰略中，安踏集團表示在未來24個月使DTC在整體流水占比提升至70%，店效提升40%。

實際上，安踏集團如此重視DTC升級和快速擴張，是因為安踏集團發現通過DTC業務和數字化營銷，最終可以實現以消費者為中心，在底層重塑人、貨、場，從而形成從產品開發、運營到營銷的良性閉環。

美國管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結出一個“七七定律”，即70%的并購未能增加股東價值，其中70%的原因與并購后的整合有關。

多品牌戰略能極大提高企業的天花板，但這并不是簡單的“1+1”數學題，消化不好便會成為拖累。

安踏集團雖然是多品牌，但它的解決方法很簡單，就是把目光聚焦在體育用品尤其是鞋服領域。

創始人丁世忠曾說：這個時代誘惑太多，賺錢的機會也不少，但是我們不做其他的，我們只做我們擅長的運動鞋、運動服相關的產業。也就是聚焦體育用品行業的鞋服領域。

王賽分析過一種增長的“多元困境者”，即公司的業務護城河還沒有穩定，不斷在增長線上投入，哪兒有機會就向哪兒擴張，但是這些業務之間缺乏連接的基礎。

在大量的失敗擴張案例中，都可以找到這個因素。安踏跳過了這個增長的坑。

這幾年不光是國家從政策層面對于體育運動的支持，給安踏聚焦這個領域帶來了信心；而且由于相較發達國家近4%的體育運動GDP占比中國只有1%的事實，讓安踏集團堅定了自己的決心。

更何況體育用品這個賽道，2019年就達到3,000億的規模，而且專家估計一直到2025年，每年中國體育用品產業都會有12%以上的增速。

再加上生活運動的提高，使得體育運動成為很多人休閑的一種方式，這兩年馬拉松報名人數的激增就是一個很好的證明，這讓安踏集團推行自己小眾體育品牌拓展路線有了非常大的可能。

業務結構只是增長的開始，沒有消費者的業務如同“無源之水”。

選定行業不放松是一回事，真正把品牌力落實到位是另一回事。

2009年從百麗手中拿到意大利高級體育品牌FILA之后，安踏集團整個團隊曾經多次開會，對其進行了品牌定位和討論。

當時安踏集團的管理團隊發現一個新的機會，就是在專業運動和休閑運動的中間，存在一個小藍海叫做運動時尚。而在這個領域目前沒有先行者，FILA殺入之后會有著龐大的生存空間。

然后安踏集團就想辦法，在這個領域為FILA制定自己的品牌形象，也就是優雅。

為了實現這一點，首先安踏集團邀請了高圓圓作為FILA的形象代言人，從廣告層面突出自身品牌的優雅屬性；其次，安踏集團又選擇高爾夫、瑜伽等外界認為的優雅體育運動，作為FILA第一批普及的運動領域；最后安踏集團發現這些優雅的感覺，還必須通過銷售渠道釋放，于是選擇一二線城市的核心商圈開設FILA的專營店。

經過前三年的磨合，到2012年所有的條件都逐漸捋順，市場接受度也上來之后，FILA第一次扭虧為盈，也從此拉開了快速增長的序幕。

2018年的12月11日FILA達到了100億，2020年接近200億。兩年的時間，一個品牌就從100億進化到了200億銷售的規模，安踏集團把斐樂FILA的品牌力吃透了。

一方面FILA開始做橫向拓展，于是有了兒童和潮流子品牌FILA KIDS和FILA FUSION，最新中報顯示，這兩個主要子品牌每個都是幾十億的營收規模，成功分散了品牌發展的風險。

（圖為FILA品牌的門店之一）

另一方面，FILA開始在各個店面布局上下功夫，將所有的子品牌都放在一個店里，形成自己的系列營銷空間，從一個人的生意，做到了一家人。

這樣的一系列操作，帶給了FILA這個品牌超過想象的增速和抗壓能力。哪怕在2020年上半年疫情非常嚴重的狀態下都實現了近10%的增長。

FILA的案例表明，洞悉品牌力并聚焦到某一個特定領域的企業，是可以迅速開拓出新的藍海市場。

從安踏集團整個發展過程可以看出，企業即使品牌力足夠大，對于品牌的二次突破以及曲線增長是必有的一個手段。“不破不立”與“適應時代”，是一個企業品牌保證常青的基礎。

而正是基于對自身品牌力的強大把握和對發展規律的洞悉，安踏集團在一個月前發布了未來五年戰略目標及24個月快速增長“贏領計劃LEAD TO WIN”。

安踏集團希望通過“專業為本、品牌向上”的戰略定位，利用數字化和DTC的手段，實現年流水符合增長18－25%的目標。同時，利用北京冬奧會機會，實現“雙奧”戰略，釋放多年積累的品牌力，帶動整個體育裝備產業發展。

因此，探究安踏集團這幾年一直在體育用品領域保持第一的原因并不重要。安踏集團的經歷告訴我們，企業成功之后保持長期穩定的增長靠的不是什么奇謀。

拉姆·查蘭認為，基于客戶所實現的增長可稱為“良性增長”。

很多企業的經驗就是一句話：審時度勢+理性判斷，在保證自身發展的前提下不斷夯實管理的能力，重視企業完整、清晰、長期增長曲線的布局和執行。

只要能做到這幾點，企業離百年老店就不遠了。

文章來源：筆記俠