1.對個人來說

“如果想成為大家眼中工作出類拔萃的人才，我該怎么做？”

無論是職場小白還是職場老人，或多或少都被上面的問題困擾過。所幸的是，即使是這樣存在個體差異的問題，也有通用的解決辦法。

幾年前，本書的作者喬恩·揚格和諾姆·斯莫爾伍德做過一個研究，調查對象是技術領域的專業人才，當被問及“想要在這家企業中取得成功，你是否知道該怎么做”時，僅有 43%的受訪者給出肯定回答。

但如果能夠了解如何應用職業階段模型，那么這個百分比會提升到 80%。

2.對企業來說

隨著公司經營規模擴大，行業競爭加劇，要求組織中的個人，在知識體系、能力結構和思維模式上也要跟上市場的步伐。

越來越多的公司，希望在單位時間內能調動更多的資源，來實現組織績效的提升。

隨著科技的進步和人才的全球化，戰略性地使用外部人才已經成為現實。

全球各地的領導者已經認識到，“精簡”“敏捷”“快速”的戰略需要新的人才來應對組織勝任力的要求，而非傳統來源獲取戰略人才。

顯然，他們亟需新的人力資源路線圖。

如何評估、選擇、吸引、開發、支持和留住這些外部人才，突破人才瓶頸，帶來業績增長，成為企業的關鍵問題。

職業階段模型的研究對象主要是研發類企業和工程類企業。

研究發現，擁有成功職業生涯的專業人才經歷了4個不同的發展階段。

專業人才從一個階段轉入下一個階段時遇到的挑戰，是需要放棄此前讓他們成功的行為，轉而學習和掌握下一個階段所需要的新技能和新視角。

第一階段：贏得信任和幫助，并善于學習

第一階段的專業人才都是新手，在這個階段的成功者充當助手的角色，幫助他人，學習知識并贏得他人的信任。

第一階段的工作是熟悉自己從事的行業，建立自己在技術方面的聲譽，培養文化洞察力和必需的人際關系，這樣才能以正確的方式與合適的同事一起做正確的事情。

愿意接受監督，是第一階段成功的關鍵。個人能力未經證實，在企業中又沒有地位，作為新手會受到密切監督，直到自己能夠管理自己的工作并形成有效的工作關系。第一階段的成功者會欣然接受這些限制，并努力克服它們。

在第一階段取得成功的第二個關鍵因素，是要有文化洞察力。在這個階段表現出眾的專業人才都表現出了文化洞察力方面的優勢。

每個企業都有自己獨特的做事方式，處于第一階段的專業人才應該理解企業的價值觀和標準規范，并據此行事。

在第一階段，創造力和主動性固然重要，但在專業人才展示出自己的技術能力和贏得企業信任之前，他們缺乏令人信服的資質給企業推薦更好的做事方法。

在所有職業績效階段，導師都扮演著至關重要的角色，第一階段尤其如此。

好的導師將你領入職場大門，耐心介紹，提供實用的建議和內容充實的職業指導。

處于第一階段的聰明的專業人才，或者所有階段的專業人才都能認識到，想要建立導師與學生雙方都滿意的關系，核心是互利互惠，對師徒關系來說也是如此。

盡責的導師們為年輕的甚至歲數稍大的學徒提供了一面映照現實的鏡子，看到導師的工作后，他們會努力工作，向導師展示他們具備獲得成功的條件。

這種互利互惠關系對師徒雙方來說都是成功的關鍵，學徒向更有經驗、更睿智的專業人士學習，而導師則得到一個陽光上進、努力勤奮的學徒來幫助他完成工作。

專業人才會在第一階段停留多久？壞消息是有一部分人從未離開過這個階段，他們在技術方面沒有進步，沒有建立專業方面的可信度，也沒有找到清晰的方向。

第二階段：獨立工作

職業發展的第二階段是技術型或者實際應用型專業人才“上岸”的階段。

個人的技術已經成熟，專業知識也得到業界認可，在這個階段，佼佼者的技術必須出眾，但是僅有出眾的技術是不夠的，他必須具備可信度并建立人際關系，才能成為公認的專家，才能因為自己的專業知識而得到雇用。

在第二個階段，企業需要個人展示出解決問題所需的技術專長，清楚自己的責任，主動履行承諾，頭腦靈活，能夠克服障礙，并且得到企業內外部同事的信任。

處于第二階段的員工，部分人會有較強的進取心，積極努力地脫穎而出，讓自己的貢獻得到認可。

在這個階段，專業人才會經歷競爭和合作的博弈。處于第二階段的員工必須培養團隊技能，跟他人合作，對他人產生影響。

幾年前，谷歌人力運營團隊的研究打破了偶像專家的神話，那些在實驗室內等候困難挑戰，并如英雄般解決問題的專家走下神壇。專業人才不僅會被動地應對問題，同樣也需要走出實驗室，掌握工作主動權。

許多專家傾向于停留在第二階段，我們將他們中最成功的那些人稱為第二階段的超級專家。

始終保持在第二階段絕非易事，這需要專家隨著時間的推移始終站在技術浪潮的潮頭。在某些技術和實際應用領域，這絕對是嚴苛的挑戰。

湯姆·瓊斯是電氣和電子工程師協會（IEEE）會員，也是北卡羅來納大學的校長，他認為工程學學位也有半衰期，周期大概是10年左右。

瓊斯假定普通工程師的職業生涯超過40年，那么他需要花費大約9600小時才能保持自己的知識不落伍，9600小時是他獲得自己工程學學位所需時間的兩倍。

所以第二階段的超級專家具備極高的價值，收入頗豐，因為他們確實非常稀有。技術的實際應用在不斷演化，技術理論在不斷更新，大家普遍認為新近畢業的學生可以提供更新穎、更便宜的專業知識。

對于第二階段的專業人才，他們的績效最終受到兩個因素的限制。

第一個因素是他們的個人技能或專長。安德斯·艾利克森在和他人合著的書中，提出了一萬小時定律，定律認為專業知識是實踐和經驗的產物，他說得非常準確。

第二個因素是時間。無論在技術層面和人際關系層面專家有多么優秀，如果想要提高生產力、地位和責任感，那么他就需要想辦法讓自己的貢獻超出自己所能完成的工作。

這是專業人才在第三階段需要應對的挑戰。

第三階段：通過他人提升貢獻

想要超越個人極限做出貢獻，關鍵是能夠利用他人的努力，這是第三階段的挑戰。

在這個階段，專家應該能夠通過其他人為企業做出貢獻，其中最典型的方式就是擔任企業委任的管理者。

然而，對在第三階段表現出眾的專業人才來說，他們還有其他方式。

什么樣的專業人才才是第三階段的佼佼者呢？他們必須在自己的技術領域始終立于潮頭。

隨著時間的推移，他們專業知識的廣度彌補了深度的不足，這讓他們能夠從宏觀層面看待技術，并分享自己的觀點，從而把諸多技術聯系起來，還可以統籌各種技術需求和業務需求。

簡而言之，處于第三階段的專業人才是整合者，也是優化者。表4概述了處于這個階段的專業人才的個人能力。

第三階段的佼佼者能夠建立人際網絡，發展關系——他們能夠建立并維系強大的關系網絡，完成工作，與相關人員保持聯系。

更重要的是，第三階段的佼佼者既是教練員也是“伯樂”，其重要標志是能夠指導經驗不足的同事。

第四階段：確定企業的方向

從第二階段過渡到第三階段，需要專業人才突破個人貢獻的限制。

第四階段同樣也需要重大的轉變，即指導企業戰略或者影響企業戰略。我們認為第四階段的佼佼者是指明企業方向的人。

職業發展的這個階段需要由外而內的視角，對于大型企業不斷變化的戰略需要有深刻的見地，有能力清晰、簡潔并且令人信服地表達自己的觀點。

雖然這些技能看起來是管理人員而非技術人員應該具備的技能，但是我們發現許多處于第四階段的專業人才都具備這些技能，特別是在技術導向型的企業中更是如此。

一位地質學家曾在一家大型石油企業擔任首席地質專家，而他現在是高級技術主管，他當然處于第四階段。他如此描述自己的角色：“我的任務是確保公司擁有勘探到石油和天然氣的手段、人才和文化。”

我們已經討論了技術領域第四階段專業人才的情況，特別是其中的佼佼者需要的技能。

無論他們的職位是否是管理職位，他們在企業中的角色都需要扎實的領導技能。

這意味著他們對企業未來需要有清晰的愿景，需要從試圖產生影響轉變為對權力負責，還需要知道如何推進工作，促成真正的變革。

在領導梯隊評估中，我們有時會發現某些企業沒有任何處于第四階段的領導者。

在這樣的情況下，整個企業都會受到影響，整體績效也會大打折扣。究其原因，是沒有人為重要的項目設定方向或者提供資源。

處于第四階段的領導者，無論是管理人員還是技術人員，對企業來說都是至關重要的，他們需要為企業設定愿景，進行基礎建設，確保企業的一切事務在此基礎上順暢運行。

在企業面臨困惑時，由于普通員工缺少責任感并且能力平平，領導者就必須要做出抉擇或者妥協。

如果沒有做出準確的抉擇和適當的妥協，企業的績效就會很糟糕。

在對職業階段的研究中，還有一項發現非常有趣，即性別或者年齡并不是決定職業階段的關鍵性因素。

女性在第三階段和第四階段人群中的比例略低，但是與男性的差距微乎其微，并且這個差距還在不斷縮小，年齡也并不是決定職業發展階段的關鍵性因素。

此外，畢業院校的聲望大小、所從事的專業領域或者所持學位高低，與職業階段的關聯度很小甚至完全沒有關系。

影響個人處于哪個職業階段的主要因素是接受的管理方式，以及在職業成長和發展方面得到的機遇。

利用這個測評表比較 4 個職業階段應具備的條件和資格，確定評估自己適合哪個階段。如果某個職位需要使用敏捷人才，也可以用這個測評表評估該職位。