南村一家制衣廠目前僅服務卓天商務一家，每個月產(chǎn)量達到30-40萬件，這已經(jīng)占掉這家工廠的全部產(chǎn)能。

年輕女工小薇在廠里給衣服打邊，通俗的說就是根據(jù)版型用縫紉機給布匹車邊。簡單的款式她一天可以做上千件，復雜一點的也能做個三四百件；最多時候，她曾經(jīng)一天做了八個款式的衣服。

50歲的花姐則負責給衣服縫扣子、上拉鏈、檢查邊角是否有多余的線頭。她坦言，卓天商務的訂單并不復雜，以她十幾年的手工經(jīng)驗，每天光是縫扣子也能做個三百來件。

小薇和花姐們的報酬是計件來算的。他們每天要工作10-12個小時，中間有兩次短暫的休息時間，晚上經(jīng)常工作到10點半，每周也只有周日一天不加班。

這種工作強度在SHEIN的核心供應商中十分普遍——可以說，SHEIN模式完全沒有脫離對勞動力的依賴。

這樣傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，卻創(chuàng)造出全球頂尖的商品交付速度。

而SHEIN的銷售增速也讓同行羨慕不已。

如此大規(guī)模產(chǎn)量和快速生產(chǎn)，卻是由大量勞工實現(xiàn)的——乍聽之下似乎矛盾重重。

這正是“小單快反”柔性供應鏈模式的秘密。它的本質(zhì)不是依賴生產(chǎn)技術創(chuàng)新，它的效率更多是由電商平臺前端產(chǎn)生的訂單向后方驅(qū)動的。

“這種模式要求把訂單拆分成小單位，讓小工廠去做，也能做得很快，而且實現(xiàn)成本壓縮。”

這呈現(xiàn)的結(jié)果是，雖然前端的銷售額擺在那兒，SHEIN后端供應鏈因此承擔的產(chǎn)能總量龐大；但拆分給海量的SKU之后，每個款式的訂單實際上為小單量。

要把這樣能夠快速反應的中小型工廠組合在一起需要一個大前提：生產(chǎn)要素齊全。

這也解釋了為什么幾乎所有制衣廠老板都覺得，給SHEIN做衣服跟以前沒什么不同。“一直都是這樣做衣服的。”他們在采訪中不斷強調(diào)。

SHEIN在番禺搭建供應鏈的目標很明確：建成中國的‘ZARA小鎮(zhèn)’。

目前，除了三四百家SHEIN核心供應商，廣州番禺還有1000多家服裝供應商為SHEIN服務。這是SHEIN核心供應商向下管理的結(jié)果。

隨著SHEIN自主品牌的產(chǎn)能需求不斷擴大，廣州地區(qū)的較大型制衣廠自身的產(chǎn)能已經(jīng)無法滿足其訂單需求。

“廣州月產(chǎn)能幾十萬件的傳統(tǒng)加工廠已經(jīng)沒有幾家了。”因此核心供應商會協(xié)同幾十家外發(fā)工廠，一起完成從SHEIN承接的訂單。

“預估在番禺有一半的加工廠產(chǎn)能都分配給SHEIN。”換句話說，SHEIN“相當于養(yǎng)活了整個鎮(zhèn)了。”

SHEIN成功搭建的供應鏈生態(tài)也稱為后來者爭相效仿的典型。這兩年如雨后春筍冒出的跨境快時尚電商都紛紛把供應鏈落地于此。

事實上，許多服裝跨境電商都想模仿SHEIN搭建一套類似的供應鏈信息管理系統(tǒng)，但“沒有一個人能做得到。”

從2016年開始，SHEIN就朝著這個方向搭建供應鏈生態(tài)。如今，SHEIN的系統(tǒng)研發(fā)中心已經(jīng)開發(fā)了一套成熟且復雜的供應鏈信息系統(tǒng)——這是一個涵蓋了針對商品中心、運營中心、生產(chǎn)部等9個不同部門的10套子信息系統(tǒng)。

每一家SHEIN制衣廠，乍看之下并無太大不同，都是由板房、車邊、剪裁、熨燙等各個環(huán)節(jié)構成的傳統(tǒng)制衣車間。但在這些制衣廠的電腦上，一定有一套“MES工藝管理系統(tǒng)”綜合管理著生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是SHEIN生產(chǎn)部門與OEM供應商溝通的重要橋梁。

擁有一個通俗易上手的供應鏈管理系統(tǒng)，在服裝行業(yè)是長久以來的一個奢侈愿望。管彤認為，這主要就是因為很多供應鏈系統(tǒng)軟件開發(fā)者是從傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)的思路去開發(fā)的。

事實上，SHEIN的這套供應鏈信息系統(tǒng)已經(jīng)智能化到較高程度，能夠把前端銷售數(shù)據(jù)與后端各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)充分共享，也能在應用終端實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化，大幅提高了供應鏈各環(huán)節(jié)的響應速度和工作效率。

“你看到后臺派單，就可以立刻開始工作了。”人的作用很小了。

總體而言，SHEIN打造的供應鏈生態(tài)，是通過供應鏈管理信息系統(tǒng)，將大量的供應商緊密的組合在一起進行高效協(xié)作。原本需要人來進行的判斷與溝通，讓渡給計算機算法解決，大大提高了流轉(zhuǎn)和生產(chǎn)效率。每個環(huán)節(jié)的“人”則只要執(zhí)行系統(tǒng)指令，完成各自生產(chǎn)單元的任務即可。

在這些供應商看來，SHEIN的“小單快反”柔性供應鏈模式，已經(jīng)打破了傳統(tǒng)由ZARA開創(chuàng)的“快時尚”定義，也不是Asos和Boohoo這類“超快時尚”跨境電商，而是迭代成為“實時反應快時尚”。

眾所周知，廣州等沿海地區(qū)的人口紅利正在消失。只不過，與許多大型成衣供應商向東南亞和南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移供應鏈不同，廣州番禺的快時尚代工廠商則選擇在國內(nèi)轉(zhuǎn)移。

“像SHEIN這種模式，不要講東南亞做不了，就算浙江或福建都做不了，更別說跑到東南亞去做了。”

不同于香港溢達和寧波申洲國際這樣實現(xiàn)規(guī)模化和智能化生產(chǎn)的大型服裝制造商，SHEIN的供應商沒有雄厚的財力在東南亞進行大規(guī)模投資，布局多年組建供應鏈的同時，對東南亞勞工進行技術培訓。

與其選擇往國外轉(zhuǎn)移，還不如跟著國內(nèi)傳統(tǒng)勞動力的最新流向順勢布局。畢竟，中國的勞動力有強大的技術優(yōu)勢，而且還吃苦耐勞。胡風表示，“東南亞勞動力是便宜，但其實我們中國工人一個人的效率可能頂他三個人。”

這也是為什么，廣州的工廠從2019年開始向中部地區(qū)轉(zhuǎn)移，其中以江西、湖北、湖南等地為主。“一些廣州的供應商往這些地方去建分廠，或者接了SHEIN的訂單后再外發(fā)到那邊去。”

“在廣州做衣服一個月賺一萬元，在江西贛州一個月現(xiàn)在能賺到4500元，這樣的收入在那邊能過上不錯的生活。”

這因此促成了廣州番禺的工廠主跟隨這些勞動力到江西、湖北等地建廠。對于廣州番禺的供應商而言，這些勞工掌握國內(nèi)的制衣技術，又有國人吃苦耐勞的精神，跟著他們?nèi)ソ◤S是比去東南亞建廠更劃算的投資。

這其中又以江西近幾年的發(fā)展最為成熟。

相比其他地方，江西的優(yōu)勢還在于物流方便。“江西贛州車程也就五個小時，我們利用晚上的物流時間發(fā)裁好的布料過去，早上就能收到貨，中午就可以開工了。”