創第四次工業革命的新范式——生態品牌
——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏
在2021年中國服裝大會上的主題演講
一 認識第四次工業革命
第四次工業革命需要所有企業自我顛覆。
因為第四次工業革命和前三次工業革命完全不一樣。前三次工業革命是規模經濟，越大越好，追求做大做強。但第四次工業革命是體驗經濟，要為每個人創造個性化的需求。前三次工業革命以美國的企業史學家錢德勒所寫的《規模和范圍》為理論基礎。規模越大越好，范圍就是聯合生產，比如說做服裝的，可能紡織、印染都要做。第四次工業革命下體驗經濟的最大的不同，第一是要定制，從大規模制造變成大規模定制；第二，是和用戶之間，從交易顧客變成交互的用戶。過去所有的產業沒有用戶只有顧客，交易結束就是沒有關系。但是第四次工業革命下，交易結束是交互的開始，而且用戶需要的是場景，是體驗，而不僅僅是產品。原來的產品品牌是靠產品溢價，貼上商標就能多賺錢。但生態品牌是體驗溢價。創造一個場景，如果用戶覺得很好，就會付更多的錢?，F在大家都意識到了，只做產品是沒有出路的，尤其是在電商上賣產品，要支付的費用比實體店還要高。所以，不應該停留在產品上，而應該在場景上。
二 以黃金圈理論看海爾的引領發展
從黃金圈理論來看，海爾不是做服裝的，但為什么引領了服裝行業的工業互聯網發展？因為海爾是做服裝生態的，是做工業互聯網。消費互聯網的電商之后，一定是工業互聯網。因為消費互聯網是流量經濟，而工業互聯網是體驗經濟。怎么做？就是海爾生態品牌的“三自”和“三新”。最后的目標就是實現人單合一的引領性、普適性。
① 物質的顛覆——從產品到場景
數字時代三大思想家之一的喬治·吉爾德在《微觀世界》一書中說，“所有的變化都集中在一個劃時代的事件，物質的顛覆”。也就是說單純做產品應該要網器化。世界經濟論壇主席克勞斯·施瓦布在《第四次工業革命》中指出，第四次工業革命的特征就是各項技術的融合，而且消除了各個世界之間的界限，也就是所有產業、產品都沒有界限，都要融合到一起。最后很重要的是，第四次工業革命正在顛覆所有國家幾乎所有的行業，沒有哪個國家、哪個行業會置身事外。第四次工業革命要求企業是物聯網上的一個節點，而不是一個獨立的企業。
② 體驗的顛覆——產品會被場景替代，行業將被生態“復”蓋
用戶要的不是一臺洗衣機，不是一件衣服，而是個性化的穿衣方案。只有場景才能提供。一件衣服盡管是名牌，但和氣質是否相搭，是否滿足需求，服裝品牌并不知道。但海爾生態則能契合需求進行定制。約瑟夫·派恩在《體驗經濟》一書中有句話很好，“產品是有形的，服務是無形的，體驗是讓人難忘的”。盡管產品很好，服務很好，但是最根本的是體驗。體驗才是令人難忘的，因為是為“我”量身訂做的。所以，海爾提出一個理念——產品會被場景替代，行業會被生態“復”蓋。產品會被場景替代。海爾場景中，電器變成網器，網器間互聯、互融，形成場景，為用戶創造更好的體驗。用戶需要的是像陽臺場景、智慧衣帽間場景等場景方案，而不是單件產品。“行業將被生態‘復’蓋”。這里的“復”是一個別字，指的是往復，用戶的需求不斷提出，不斷滿足。從海爾智慧家庭生態中可以理解。海爾不生產地板，但在海爾智慧家庭場景中融入了家居、地板等成千上萬家生態方，不斷滿足用戶需求。在服裝生態，海爾不做服裝，但海爾海織云構建一個生態，通過設計資源、訂單資源等為紡織、服裝行業賦能，實現個性化定制，創造更多個性化訂單。
海爾社區洗的生態模式也復制到了日本，現在已覆蓋了73%的市場份額。日本用戶習慣到社區洗衣店洗衣物。海爾日本社區洗通過兩點，一是洗衣機每次洗衣后消毒，讓日本用戶對安全性放心；二是設備變成網器，能夠知道哪臺洗衣機有空、什么時候來取衣物。這使得其在日本廣受歡迎?，F在已經復制到泰國、中國臺灣等國家和地區。
本圖來源于網絡，如若侵權敬請聯系小編刪除
傳統電商的模式是流量經濟，并不在意用戶的體驗。而現在傳統制造業升級很多又只關注智能制造，也不關心用戶體驗。但海爾做的是“功能感知”，不需要用戶說什么，就能感知到需求，并反饋，可以為用戶提供無縫體驗。海爾擁有三家燈塔工廠。檢驗海爾燈塔工廠大規模定制水平有一個很重要的指標——不入庫率，也就是產品在生產線上的時候就已經知道用戶是誰?，F在海爾物聯網洗衣機實現了無感支付，當洗滌劑快沒有的時候，洗衣機能自動下單，送貨上門。經濟學的研究始終圍繞一個問題——創造的價值與分享的價值如何合一，但企業里是做不到的。因為制造端按照生產量拿酬，賣得好不好，賺不賺錢并不知道。但海爾生態品牌將各節點聯結在一起，實現了創造價值與傳遞價值合一。比如過去設計師，設計完成之后，通過了檢測，就可以拿到薪酬。但是現在只有賣了之后，獲得增值，才能分享，如果賣不出去，那就沒有分享。海爾稱之為增值分享。海爾的人力資源部門原來有800多個人，現在只有10個人，也是自掙自花。
海爾實現引領的路徑可總結為“三自”、“三新”。
“三自”是自主人、自組織、自循環。因為是自主人了，所以組織也要變成自組織。在國內，海爾去掉了12000多名中間管理層，變成四千個小微，企業從原來的科層制變成了網絡化的自組織。而以自組織為基礎，就實現了自循環。“三新”與“三自”呼應。“自主人”體現了人單合一新模式，自組織變成鏈群合約新生態，生態價值演變成了生態品牌新范式。熊彼特對創新有個定義叫“創造性破壞”，我認為我們也需要創造性重組。海爾把舊秩序破壞后，又重組出新秩序。新模式、新生態、新范式都是一種創造性重組。
① 人單合一新模式——從自然人升華為自主人
工業革命以來，所有人變成了“經濟人”。馬克思斯在《1844年經濟學哲學手稿》中提出工業革命帶來了“勞動異化”，也就是人被異化了。亨利·福特說過一句話，“我雇傭的不是這個人，而是這雙手。”這就將人工具化。所以馬克思提出“物的世界的增值同人的世界的貶值成正比”。也就是人的價值被貶低了。卓別林《摩登時代》中就很形象地表達了這個意思。人只被視為一個工具，可以隨時被替代。第一，對所有員工“歸還三權”——決策權、用人權和分配權。干什么、要用誰、多少工資都由小微自己定，當然前提是能掙出來。不需要人力資源部門參與，如果做不起來，整個團隊都要被淘汰掉。是完全自主的。有了三權，創客作為自主人，可以自主結合，自組織成小微。小微的小微主也由小微自己搶出，不需要其他部門參與確定。小微又可以根據市場需求，自主組成鏈群。第二，鏈群以終身用戶為充分條件。以衣聯網為例，鏈群圍繞衣物相關的洗護存搭購等持續地為用戶創造價值，創造終身用戶。第三，最終的目標是為了實現人的價值最大化。海爾創業生態實現了人的價值最大化。海爾創業成功率高達50%，而行業平均為10%左右?，F在獲得A輪及以上企業有183家、瞪羚企業37家、獨角獸企業5家，Pre-IPO18家，4家已上市，還有一家龍企業。
2005年，孫傳濱加入海爾，從事洗衣機產業產品企劃。2015年，他根據用戶對健康需求，企劃免清洗洗衣機，成為市場上的爆款，實現市場銷售額從0到 40 億的突破。2017 年，海爾開始生態轉型的探索。
當時，在海爾工作十多年的孫傳濱已獲得集團的股權激勵。但他認為做衣聯生態大有作為。當年 12 月，孫傳濱放棄了股權激勵，和兩位合伙人從家里拿出了 78 萬元對賭金、帶了一張行軍床、一臺打印機，成立社會化小微公司(云裳物聯)，開始創業。
成立小微公司后，孫傳濱團隊從打造一家衣聯洗、護、存、搭、購全場景用戶體驗樣板店開始。2019年全球首家衣聯智慧體驗中心-海爾衣聯網 001號店開業，成為海爾衣聯網生態轉型的樣板店。此后，云裳物聯孵化出新的小微以洗護服務為核心的物聯網社區 OTO 平臺--洗衣先生，并打造了新網器一懂衣云鏡，上線懂衣云鏡平臺。
2020年，團隊第一期對賭目標完成，創業團隊的22名核心骨干搶入成立合伙企業，真金白銀地對賭了220萬元，分享了公司10%的股權激勵。
通過共創共贏機制的驅動，孫傳濱帶領團隊4年來實現倍速增長，公司營業收入從2018年4200萬到2019年1.49億，再到2020年2.6億。
看到公司的大好前景，2021年，團隊近50人自發加入到創業中，對賭600萬，搶單3年35億的目標。2021年5月，為了實現洗衣先生線下10000家門店的拓展目標，孫傳濱又抵押了自己的房子。
劉占杰：從大學老師到科創板上市公司“CEO”
劉占杰曾是一名低溫制冷領域的大學老師。技術產業化一直是劉占杰思考的問題。博士畢業后，劉占杰選擇放棄大學老師的工作，加入海爾。2001年，劉占杰成為海爾中央研究院醫用低溫制冷技術研發團隊的一名創客。
海爾創業平臺支持普通員工成立小微公司。2005年，劉占杰搶單成為生物醫療小微的小微主，并注冊了獨立法人公司。在用戶付薪增值分享的機制驅動下，劉占杰團隊以滿足用戶需求為目標，在海爾平臺技術、資金、人才以及創業機制的支持下持續創新。2006年，劉占杰和團隊研發出了中國第一臺超低溫冰箱，打破了該領域國外品牌30多年的壟斷局面。
2014年，海爾生物團隊成員放棄海爾智家的股權激勵，從上市公司獨立。2018年，海爾生物醫療開放引進資源，67名核心管理團隊及技術團隊創客跟投對賭，加速推進物聯網轉型。海爾生物醫療圍繞醫院采血難、用血浪費等痛點，以低溫存儲冷柜網器為基礎，打造血聯網場景解決方案，并復制裂變出疫苗網、樣本網等場景生態。
2019年10月，海爾生物醫療在科創板上市，成為青島市首家登陸科創版企業。劉占杰實現了從一名普通創客到上市公司負責人的蛻變，事前參與對賭的67名創客也成為了生物醫療的合伙人。自上市以來，生物醫療市值增長了超300%，公司先后被納入“科創50”指數首批樣本公司、上證380指數等重磅級指數。
但對劉占杰和團隊來說，上市只是海爾生物醫療打造物聯網醫療生態的開始，也是他創業之路的新起點。上市后，劉占杰和團隊將目標鎖定為成為生物科技生態領域“龍企業”，以期創造和實現更大的價值。
青島海爾生物醫療股份有限公司在上交所舉行上市儀式
② 鏈群合約新生態——顛覆科層制為自組織
傳統科層制企業就像有圍墻的花園，看起來非常井井有條，但是無法讓每個人發揮自己的能量。組織理論之父、提出科層制的馬克斯·韋伯也認為“官僚制本身可能會壓制一切私人首創精神”。海爾希望把有圍墻的花園變成熱帶雨林，讓每個人自由生長。諾貝爾經濟學獎獲得者奧斯特羅姆和威廉姆森，提出市場和政府治理之外有第三股力量。這第三股力量就是自主治理。海爾鏈群合約就是一種自主治理。
“鏈群合約”四字表達了鏈群合約的內涵：
“鏈”就是生態鏈；
“群”就是生態鏈上的小微群；
“合”則體現為“和而不同”，大家利益需求有差異，但利益是相關的、目標是一致的，都是為了創造用戶的體驗；
“約”指的是完全合約。
奧利弗·哈特因提出“不完全契約”理論獲得2016年諾貝爾經濟學獎。他認為在簽訂契約的時候不可能把所有問題都考慮到，所以無法簽訂完全契約。但他沒有解決如何簽訂完全契約的問題?，F在區塊鏈的一個應用是智能合約，但只能做到這個數據是真的、可追溯，解決不了跟隨用戶的需求不斷變化。但海爾鏈群合約是根據用戶的需求變化而變化，不斷滿足需求。
水母是對鏈群自組織最形象的表現。水母是一個非常古老的物種，它沒有中樞神經，但當一只觸手碰到獵物時，其他的就會自動圍過來抓住獵物。鏈群合約中，各小微節點也是這樣，自我感知、自我組織、自我驅動。感知到用戶需求時，所有的小微節點都圍過來。沒有人指揮。商業生態系統理論創始人詹姆斯·穆爾說“共同進化是一個過程，其中互相依存的物種是在一個無窮交互圈中進化的”，所以鏈群合約是無限循環的，是一個無限合約。
③ 生態品牌——創造價值自循環的新范式
與傳統產品品牌、平臺品牌不同，生態品牌是能夠創造價值自循環的新品牌范式。具體體現為兩個價值循環——生態方增值分享的價值循環和用戶體驗迭代的價值循環。也就是說，用戶體驗會不斷的迭代，而迭代中會產生增值，生態各方都可以分享增值，這會激勵生態方創造更多新的用戶體驗，所以這兩個循環是互相促進的。做產品時，我們學習日本企業，產品要做到完美無缺，但網絡化時代的硅谷則認為是“如果你推出的新產品不能使你臉紅的，那你推出的太晚了”。也就是說，一個新的產品，剛推出去的時候只要滿足一部分人就可以，然后可以不斷改進，通過體驗再來迭代升級。由此，形成一個大的產業。海爾場景品牌——三翼鳥表達的就是這個意思。三翼鳥是計算機對混沌行為進行上百萬次的演繹后出來的形狀。三翼鳥是一種奇異吸引子，可以產生蝴蝶效應，也就是一個微小的變化，最后形成一個巨大的成果。海爾用三翼鳥命名場景品牌，也是想表達，場景需求一開始可能很小，但可以形成一個大的市場空間。比如說像陽臺場景，最早開始于上海。上海用戶喜歡把洗衣機放在陽臺，但原來的下水管和雨水管在一起，會造成水污染。為此上海市開始推進陽臺改造。但這種小的改造，一般裝修公司不愿意接。海爾洗衣機團隊發現了用戶需求，在原來洗衣機與干衣機作為洗烘一體的方案基礎上增加了改造管道的服務，推出了第一套陽臺改造方案。后來，又有用戶提出更多新的需求，如想在陽臺健身、養寵物等，160多個生態方加入到陽臺場景中共創，共同推出了健身陽臺、萌寵陽臺、綠植陽臺等18種智慧陽臺場景?，F在整個衣聯網有智慧陽臺、智慧衣帽間等300多種場景。這就是當時很小的一個機遇，演化成現在很大的一個商機。洗衣先生把洗衣店和服裝廠連起來，把用戶終端的需求和體驗反饋到服裝廠，不斷的創新出新的方案。人單合一的“人”指員工，單是用戶的需求，員工在為用戶創造價值需求的時候體現自身的價值?，F在國際上直接使用Rendanheyi的音譯，就像功夫、風水那樣。
① 人的價值最大化宗旨的引領
而全球探索的物聯網時代的模式有三十多種，這其中人單合一模式是被公認為引領的。這是因為人單合一模式和其他模式最大的不同就是一點，就是人的價值最大化。過去的企業追求的是股東利益最大化。但海爾改變了，變成了人的價值最大化?！叭恕卑▎T工的價值和用戶的價值。這得到了全球的認可。哈佛商學院五年做了五個人單合一案例，而且海爾的做法又成了物聯網時代國際標準，像國際三大標準組織選擇海爾牽頭指定大規模定制的模式的國際標準，現在智慧家庭的標準也是由海爾主導。歐洲有一個歐洲云（GAIA-X）計劃。他們邀請海爾參與共建。
② 人單合一可操作體系的引領
一卡：中國企業首次為全球企業提供管理認證
全世界復制人單合一的企業都在用人單合一計分卡。EFMD推出了人單合一認證。全世界來申請認證的企業非常多。在第五屆人單合一模式論壇（9月17號舉行）頒發了第一份人單合一認證書。過去，中國企業都是被其他組織認證，但現在海爾給全球企業進行認證，這在中國的管理史上是破天荒的一次。（詳情請戳：不要局限在績效管理，一個驅動員工自我管理的戰略工具介紹給你！）
一表：每個企業都應該擁有的“第四張表”
傳統企業企業都離不開三張表——資產負債表、損益表、現金流量表。海爾創造了第四張表——共贏增值表。傳統報表只關注產品價值、股東價值，但共贏增值表研究的是生態創造的價值，研究的是每個人獲得的價值?，F在企業使用的報表，源自于十四、十五世紀的意大利。但美國管理會計師協會CEO認為無論是創業公司還是上市公司都應該擁有這張表。這也是海爾的一個創舉。
一品牌：創造價值自循環的新范式
傳統品牌有兩類，一類是產品品牌，一類是平臺品牌，關注流量，但生態品牌創造價值循環。現在凱度集團、牛津大學還有《哈佛商業評論》聯合制定了生態品牌認證體系，將為全球企業進行認證。
生態品牌認證體系
③ 人單合一成為全球企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命
過去我們都是學習國外的管理模式，現在全球都在學習人單合一。全球最大的財經資訊平臺彭博社說，人單合一是海爾首創的，但是它已經不是海爾的專屬名詞，而正在成為全球企業共襄盛舉的物聯網時代管理革命。現在全球建了10個人單合一研究中心，是由當地學者和當地企業家自發成立的。現在全球學習海爾模式的企業來自74多個多家，有30多萬，而且覆蓋的行業很多，信息通訊技術行業、鋼鐵行業、國際組織、信息技術服務業、金融業、餐飲行業等等。所以人單合一并不只是適用工業，而是各個行業。海爾跨行業的賦能，不僅賦能服裝，也賦能化工行業。比如在山東化工行業，通過搭建山東智慧化工平臺，吸引84個化工園上平臺，賦能轉型。在青島，海爾賦能青島近三千家企業，2020年新增工業產值將近120億。跨文化復制上，國際跨文化兼并中有一個“七七定律”，也就是國際并購中70%會失敗，這其中70%是因為文化不兼容。海爾提出了沙拉式文化，就像沙拉一樣，不同蔬菜代表了不同的文化、不同的企業，但是沙拉醬是統一的，就是人單合一。這是全球各種文化都可以接受的。像美國文化主要特征是個人主義，日本是團隊精神，海爾兼并了以后，都實現了很好的發展。之所以能夠在全球得到認可，因為人單合一模式讓每個人都體現他自身的尊嚴。而每個人尊嚴實現的前提一定是成為自主人。
2021年是GEA加入海爾的第五年，也是公司有史以來業績最好、收入最高的一年。在過去的五年中，GEA以4倍于行業增速快速擴大市場影響力，營收是并購前近2倍，利潤率增長近3倍，成為美國增長最快的家電企業。GEA的品牌知名度88%，成交轉化率高達61.9%，在美國市場居領先地位。這在美國成為一個奇跡，其實人還是那些人，只是運用了人單合一的文化。GE的工業4.0方案是走在世界前列的，但GEA使用成效不明顯，現在GEA使用海爾的工業互聯網模式，實現了高速增長。
GEA的CEO凱文·諾蘭就說“人單合一不是一個說明書，而是一種哲學”。這也是他接觸人單合一以來的感悟。其實，2016年6月6號海爾剛兼并GEA時，我和GEA的高管見面，有一個高管問，今天海爾兼并了我們，你要怎么領導我們？潛臺詞就是說原來全世界都學GE，海爾也學習過。今天海爾兼并GEA是不是只是因為海爾出的錢更高。但我告訴他們，海爾兼并GEA，我只是你們的股東，但不是你們的領導。我們的領導都是一個人——用戶。GEA過去并沒有用戶，只有顧客。海爾要做的是怎么通過人單合一讓GEA都以用戶為中心，創造用戶的體驗。富士通（歐洲）是海爾之外的一個復制案例。他們落地人單合一模式一年多的時間里，拆分出14個小微，數字業務實現兩位數的增長，小微營業額增長3倍。疫情期間，所有小微都沒有虧損。我以詹姆斯·卡斯《有限與無限的游戲》一書中的經典語句為結束語：“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續游戲為目的”，傳統企業以KPI為考核，就是以取勝為目的，完成什么樣的目標，就是勝利，但這種取勝是封閉的。而“無限的游戲”，沒有盡頭?！盁o限的游戲不能有終點，所以它無法重復”。因為用戶的體驗是沒有滿意的那一天的，只有不斷地迭代升級，因此它就沒有終點。所以每個企業都應該成為一個生態企業。在前三次工業革命時代，我們是落后了，但在物聯網時代希望我們能夠真正走在全球的前面，引領全球物聯網的發展。
文章來源：人單合一
【免責聲明：本文版權歸原作者所有。為尊重版權，我們盡量標注文章來源，若不愿被轉載或涉及侵權，請及時通過在線客服和郵箱聯系，郵箱地址：wutongtai@wttai.com，我們將第一時間予以刪除】
