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數(shù)字化運(yùn)營體系設(shè)計(1):數(shù)字化三大主戰(zhàn)場

發(fā)布時間:2021-11-22  閱讀數(shù):9461

過去的十年,第一戰(zhàn)場是主戰(zhàn)場;未來若干年,第二戰(zhàn)場是主戰(zhàn)場;不遠(yuǎn)的將來,第三戰(zhàn)場是主戰(zhàn)場。


2020年,疫情倒逼。于是,企業(yè)在數(shù)字化上“萬馬奔騰”,數(shù)字化整體提速6年。2021年,是轉(zhuǎn)型尋找方向的一年,即確認(rèn)F2B2b2C是新的主戰(zhàn)場。2022年,將是渠道數(shù)字化操作模式化的一年。操作模式化是大規(guī)模推廣的前提。本篇起,通過十多篇文章提出渠道數(shù)字化操作系統(tǒng):一是數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計,提出“六雙”系統(tǒng)設(shè)計;二是一線數(shù)字化操作模式化“五步法”。


本系列文章由劉春雄口述,劉馨憶整理

文章來源|劉老師數(shù)字化新營銷

文章作者|劉春雄  劉馨憶


01 渠道數(shù)字化


什么是渠道數(shù)字化


我們避開學(xué)術(shù)化的嚴(yán)格概念界定,給出一個在操作層面相對容易理解的說明。


用數(shù)字化工具連接用戶(C端),獲得用戶實時數(shù)據(jù),從而依據(jù)數(shù)據(jù)開展企業(yè)經(jīng)營活動,就是數(shù)字化。這里有兩個關(guān)鍵點:一是用數(shù)字化工具連接C端。這是關(guān)鍵的一步,沒有連接用戶,所有數(shù)字化都無從談起。


所以,在渠道數(shù)字化過程中,“觸達(dá)”、“連接”成為高頻詞;二是獲取用戶實時數(shù)據(jù)。“實時數(shù)據(jù)”是關(guān)鍵詞,所以,渠道數(shù)字化過程中,“激活”、“高頻”成為關(guān)鍵詞。數(shù)字化就是觸達(dá)用戶,連接用戶,運(yùn)營用戶。數(shù)字化前期,觸達(dá)和連接是關(guān)鍵;后期,運(yùn)營是關(guān)鍵。


可能有人會說,B2B沒有觸達(dá)C端,到底是不是渠道數(shù)字化?應(yīng)該說,雖然B2B作為渠道數(shù)字化的先鋒,在渠道數(shù)字化過程中起到了很大的推動作用,但B2B仍然只是介于信息化和數(shù)字化之間。當(dāng)以連接C端為渠道數(shù)字化實現(xiàn)了,B2B將“內(nèi)化”為系統(tǒng)內(nèi)部工具。


02 數(shù)字化主戰(zhàn)場:用戶數(shù)超億


2020年疫情倒逼,傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化方面“萬馬奔騰”,但始終難如人意。


核心問題就是即使小有所成,數(shù)字化在“量級”上也難改變企業(yè)整體命運(yùn)。


一個百億、千億體量的企業(yè),如果只是連接了百萬或千億量級的C端,這樣的數(shù)字化對于企業(yè)來說只能聊勝于無。目前,各種私域流量的做法很多,但只要不能從量級上達(dá)到與傳統(tǒng)渠道體量相匹配,就只能稱之為探索,無法全面推廣運(yùn)營。


一個百億千億的企業(yè),幾個億甚至十億的線上銷量,無法改變企業(yè)的整體狀態(tài)。企業(yè)必須找到數(shù)字化的主戰(zhàn)場,才能全力以赴。


尋找主戰(zhàn)場,這正傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化急需解決的問題。在自己的主戰(zhàn)場上打大仗,打勝仗。


對于傳統(tǒng)快消品企業(yè)來說,以前的電商不是主戰(zhàn)場,各種用戶規(guī)模有限的私域流量玩法也不是主戰(zhàn)場。


中國網(wǎng)絡(luò)用戶已經(jīng)超過9億,阿里的用戶數(shù)量約9億,拼多多的用戶數(shù)量約8億。所以,我們在定義數(shù)字化主戰(zhàn)場時,把是否能做到億級用戶作為主要指標(biāo)。


當(dāng)然,不是所有企業(yè)都能做到億級用戶的量級,但行業(yè)龍頭企業(yè)能否做到億級。如果做不到,就不是主戰(zhàn)場,只能稱為邊緣戰(zhàn)場。


03 數(shù)字化三大主戰(zhàn)場


各類平臺之所以受到重視,就是他們首先達(dá)到了億級用戶規(guī)模。


他們采取 的數(shù)字化手段是B2C,也稱之為數(shù)字化渠道。


包括電商平臺、社交平臺、內(nèi)容平臺。


電商平臺,阿里、京東、拼多多、美團(tuán)、滴滴,用戶都是億級的體量。社交平臺,騰訊、釘釘,都是億級體量。內(nèi)容平臺,字節(jié)跳動是億級體量。


雖然平臺用戶達(dá)到了億級體量,平臺商戶數(shù)量也達(dá)到了千萬量級,有的快消品單一品牌全網(wǎng)用戶達(dá)到了千萬量級,但平臺上沒有億級體量用戶的企業(yè)。


因此,平臺電商是數(shù)字化的第一大主戰(zhàn)場。主角是平臺,不是商戶。數(shù)字化的第二大主戰(zhàn)場是什么?我們認(rèn)為是渠道數(shù)字化。


具體來講就是F2B2b2C模式。


F2B2b2C能連接億級體量的用戶嗎?


從目前單一品牌的試點看,已經(jīng)在單省實現(xiàn)了“千萬”體量活躍用戶連接。如果延伸到全國,連接億級體量用戶不是問題。


快消品行業(yè)龍頭企業(yè),規(guī)模在百億、千級、家庭滲透率是億級。


如果要連接億級體量的用戶,只有“成建制、有組織”的模式能夠做到。F2B2b2C模式的渠道數(shù)字化,就是立足于傳統(tǒng)企業(yè)深度分銷已經(jīng)建立的渠道組織,“成建制、有組織”地連接C端,連接億級規(guī)模的用戶。


數(shù)字化第二主戰(zhàn)場的主角是行業(yè)龍頭企業(yè)。只有他們能夠“成建制、有組織”地連接億萬用戶。


數(shù)字化的第三主戰(zhàn)場在哪里?實際上,只要F2B2b2C連接了億級用戶,相當(dāng)于幾乎所有終端零售商(b)連接C端。


當(dāng)b2C達(dá)到億級體量時,馬云提出的“新零售”就可以匹配“新制造”了。“新制造”就成就了零售業(yè)的“新型供應(yīng)鏈”。


傳統(tǒng)零售的困境既來源于客源的流失,也來源于平臺電商體系對傳統(tǒng)價格體系的沖擊。b2C有可能形成新的流量體系,但零售端的價格體系只有通過新型供應(yīng)鏈才能改變。


因此,第三主戰(zhàn)場的主角是零售巨頭。到此,我們可以得出結(jié)論:數(shù)字化三大主戰(zhàn)場、運(yùn)營模式、主角,分別如下:

第一主戰(zhàn)場:主角是平臺商,運(yùn)營模式是B2C模式


第二主戰(zhàn)場:主角是行業(yè)龍頭企業(yè),運(yùn)營模式是F2B2b2C模式


第三主戰(zhàn)場:主角是零售巨頭,運(yùn)營模式是C2F模式。


04 第一主戰(zhàn)場:10年增量


電商成為十年內(nèi)的主要增量市場。我們可能通過電商的“增速”“傳統(tǒng)渠道”“減速”反襯。


2012年,這是關(guān)鍵的一年。正是在這一年,中國多數(shù)快消品行業(yè)銷量“封頂”(銷量數(shù)量,不是金額)。白酒、啤酒、方便面等行業(yè)從此進(jìn)入數(shù)量下降通道。只有少數(shù)行業(yè),如瓶裝水、休閑食品又經(jīng)過了數(shù)年的數(shù)量增長。正是在這一年,中國應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)超過美國,從此引領(lǐng)全球。


從此,中國傳統(tǒng)企業(yè)受到雙重擠壓:一是行業(yè)總量(數(shù)量,非金額)下降;二是電商新渠道擠壓。傳統(tǒng)企業(yè)自改革開放以來的增量環(huán)境不存在了。我曾在社群向?qū)<胰河褌兲岢鰞蓚€“猜想”:2012年以來,沒有一個知名快消品品牌通過大眾媒體廣告成功;2012年以來,沒有一個知名快消品品牌通過深度分銷取得成功。


我向?qū)S萌河褌兦蟆胺醋C”。雖然有朋友提出一二個反證,但反證有相當(dāng)大的爭議。這兩個“猜想”說明傳統(tǒng)營銷模式失效了。


傳統(tǒng)營銷模式就是HBG模式(大規(guī)模生產(chǎn),大規(guī)模傳播,大規(guī)模分銷),在中國就是品牌驅(qū)動(表現(xiàn)為大眾傳播)和渠道驅(qū)動(表現(xiàn)為深度分銷)。在傳統(tǒng)渠道“減速”時,電商則成為10年來的主要增量市場。


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2011年,網(wǎng)絡(luò)零售還不到社會零售總額的5%,而2020年已經(jīng)高達(dá)30%。


這是一個任憑線下多么強(qiáng)大的企業(yè)也不得正視的挑戰(zhàn)。本文提出了主戰(zhàn)場和主角兩個關(guān)鍵詞。第一主戰(zhàn)場的主角是平臺,所有商戶都是配角。


無論是規(guī)模多大的品牌商,包括各行業(yè)的龍頭企業(yè)。我在提出上面兩個“猜想”時,還提出另一個“猜想”:依托電商平臺成功的快消品品牌均為分眾和小眾品牌,鮮有大眾品牌。并向群雄求證“反證”。我進(jìn)一步提出,電商平臺是“創(chuàng)業(yè)者天堂,分眾沃土”。


行業(yè)龍頭之所以成為龍頭,就是在份額最大的大眾品類占據(jù)優(yōu)勢。商業(yè)思想是有立場的。站在平臺角度,平臺成為主角是平臺的成功。站在品牌商立場,龍頭企業(yè)也成為平臺無足輕重的配角,則是行業(yè)龍頭企業(yè)的失敗。


在模式“二選一”盛行的年月,行業(yè)龍頭也被迫“二選一”。出現(xiàn)如此現(xiàn)象,與電商的特征有關(guān)。電商是長尾市場,這種現(xiàn)象在十多年前的流行的書《長尾戰(zhàn)略》中早已普及,即電商是無限貨架。


只要是無限貨架,就一定有無限SKU;只要有無限 SKU,就一定有無限商戶入駐;只要有無限商戶,份額就一定被無限細(xì)分。只要份額被無限細(xì)分,行業(yè)龍頭的份額就受到抑制。


05 第一主戰(zhàn)場:誰的戰(zhàn)場?


不同行業(yè)、品類,線上占比差異很大。


線上占比較高的行業(yè)包括:

1、單件高值產(chǎn)品。如電器、3C、家居等;

2、高附加值品類,如化妝品、服裝;

3、低集中度的長尾行業(yè),如休閑食品、文體行業(yè)等。對于快消品來說,雖然缺乏權(quán)威數(shù)據(jù),但快消品行業(yè)的特點決定了線上占比不高。


一是快消品消費(fèi)相對高頻,“快消”之意就隱含著高頻;二是快消品的即時消費(fèi)比較、非計劃購買比較多;三是多數(shù)快消品通過深度分銷已經(jīng)做到了“無處不在,隨手可得”,比電商更便利;四是快消品的單值不高,毛利不高,即使通過電商銷售,價格空間也不大。


在電商快速發(fā)展的時期,快消品龍頭企業(yè)比較尷尬,即使大力投入,收獲也不大。


因此,我們可以說,在快消品行業(yè),電商可以快速托起一個分眾品牌,但難以支撐一個大眾品牌;可以快速托起一個創(chuàng)業(yè)企業(yè),卻無法支撐一個巨頭崛起。因此,我們說平臺是創(chuàng)業(yè)者天堂,分眾沃土。


本文自始自終特別強(qiáng)調(diào)一個概念:量級。十、百、千、萬、十萬、百萬、千萬、億,這些都是量級的概念。相差一個量級,就相差10倍。分眾、小眾與大眾相比,是量級的差別。差別可能是一個量級、甚至多個量級。


相差一個量級是10倍差距,相差兩個量級是百倍差距,相差三個量級是千倍差距。


同樣,在講到C端用戶數(shù)量時,我們常用到億級體量的概念。平臺電商已經(jīng)開辟了億級體量的第一個主戰(zhàn)場,第二主戰(zhàn)場的量級應(yīng)該與第一主戰(zhàn)場量級相同,也應(yīng)該是億級的量級。


平臺本身的用戶量級是億級,分流給商戶的量級,充其量是千萬級,多數(shù)百萬量級都不到。傳統(tǒng)企業(yè)千萬、億級的銷售額,難道可以通過十萬、百萬用戶實現(xiàn)嗎?不能!快消品龍頭企業(yè)無法通過第一主戰(zhàn)場實現(xiàn)百億、千億的規(guī)模,就要尋找數(shù)字化的第二主戰(zhàn)場。


06  第一主戰(zhàn)場進(jìn)入存量


電商已是存量市場。這句話出自原阿里CEO衛(wèi)哲之口。從互聯(lián)網(wǎng)人口數(shù)量、阿里用戶數(shù)量、電商占社會零售商品份額等多項指標(biāo)看,電商已經(jīng)進(jìn)入成熟期。成熟期的市場就是存量市場。


我們可以從下列幾個指標(biāo)來看:


1、網(wǎng)民規(guī)模與普及率


從下圖可見,網(wǎng)民規(guī)模和普及率已經(jīng)進(jìn)入高度成熟期,以后增長緩慢。


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2、從主要平臺的用戶增長情況看


騰訊、阿里、拼多多等主要平臺的用戶增長已經(jīng)進(jìn)入緩慢增長期。


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3、從用戶分層普及情況看


阿里、京東率先完成了年輕人和城市核心消費(fèi)者的普及,拼多多完成了“五環(huán)外”的普及,拼單和快手完成了農(nóng)村市場的普及。


4、從B2C占社會零售商品的份額來看


2020年,實物商品網(wǎng)上零售額占社會零售商品總額的比例為24.9%,但2021年前三季度卻只占23.6%。電商進(jìn)入存量市場,一方面是電商的銷售場景所限,不是所有品類都適合電商場景;另一方面是觸達(dá)、連接C端的路徑多元化。


互聯(lián)網(wǎng)給了任何一個經(jīng)營主體連接C端的技術(shù)能力。原來是有限的平臺在搶線下份額;現(xiàn)在是眾多的經(jīng)營主體通過數(shù)字化在回?fù)岆娚谭蓊~。相比于電商的B2C模式,品牌商的F2C模式更加高效、便利。


如果說在電商快速發(fā)展的10年,傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型遇到困難的話。那么,當(dāng)進(jìn)入線上線下融合時,線上企業(yè)轉(zhuǎn)型線下可能遇到更大的困難。數(shù)字化一定要線上線下“融合”,融合就是線上線下沒有邊界。


一定要既懂互聯(lián)網(wǎng),又懂傳統(tǒng)。現(xiàn)在,只要有大學(xué)教育背景,計算機(jī)已經(jīng)成為所有學(xué)生的“公共專業(yè)”。但是,有計算機(jī)專業(yè)背景的人搞懂傳統(tǒng)渠道,這是相當(dāng)費(fèi)勁的事。


07  第二主戰(zhàn)場:傳統(tǒng)企業(yè)是主角


一個現(xiàn)實是:快消品龍頭企業(yè),截止2020年底,電商份額普遍不超過10%。也意味傳統(tǒng)渠道份額占90%左右。


電商注定不能成為傳統(tǒng)龍頭的主戰(zhàn)場。人們不會認(rèn)為只占10%的份額的市場是主戰(zhàn)場。


前面反復(fù)強(qiáng)調(diào),成為數(shù)字化主戰(zhàn)場要有億級體量的C端用戶。


這就帶來兩個問題:第一,用什么方式能連接億級用戶?第二,連接億級量級的用戶的觸點在哪里?


私域流量目前是個很活躍的話題,其核心就是F2C模式的數(shù)字化。


在私域流量課程體系中,非常強(qiáng)調(diào)一個詞:裂變。但我們也看到一個現(xiàn)實:即使裂變做得不錯的私域流量,也不過百萬量級活躍用戶。要達(dá)到千億量級用戶,難于“上青天”。


私域流量之所以強(qiáng)調(diào)裂變,有兩個原因:一是一次觸達(dá)用戶數(shù)量有限,只有通過裂變連接更多的用戶;二是能夠裂變的產(chǎn)品品類更多是分眾和小眾,用戶可以裂變。


而分眾和小眾的品類特征又決定了即使有裂變,用戶量級仍然不大。與有組織、成建制發(fā)展私域流量不同,多數(shù)私域流量是“打游擊戰(zhàn)”獲得的。因為私域流量沒有線下密度,難以與線下整合,只能是F2C模式。


F2C模式的私域流量,注定規(guī)模小、難激活、黏性差,難以成為數(shù)字化的主流。我對私域流量最大的詬病在于,F(xiàn)2C模式的私域,在商業(yè)上有“道德瑕疵”。比如,從公域流量向變私域?qū)Я鳎阉说乃接蛞淮涡宰兂勺约旱乃接颉?/span>


這類做法,小打小鬧有可能,要想做到億級體量,絕無可能。我強(qiáng)調(diào)第二主戰(zhàn)場的主角是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè),就是傳統(tǒng)深度分銷本身就是F2B2b,已經(jīng)深入了終端與用戶的界面,只要前進(jìn)一步,就是F2B2b2C。


即便沒有用戶裂變,一次性觸達(dá)也是海量規(guī)模。中國的終端數(shù)量,零售店數(shù)量比較認(rèn)同的說法是600多萬家,餐飲數(shù)量分歧較大,400萬-900萬不等。快消品行業(yè)龍頭的滲透率能夠達(dá)到多少呢?


400萬-500萬是有可能的。所以,龍頭企業(yè)通過深度分銷,有組織地、成建制動員,完全可能形成“百萬終端,千萬觸點,億萬用戶”的格局。


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當(dāng)然,百萬終端與億萬用戶之間,仍然存在兩個量級差。所以,我特別強(qiáng)調(diào)“千萬觸點”。


私域用戶運(yùn)營,找到“第一觸點”很重要。第一觸點過少,就對“裂變”的需求很強(qiáng)烈。第一觸點多,裂變就變成“有更好,沒有無所謂”。


因為用戶裂變是特別困難的事,是需要很多前提的,甚至是有違人性的。這樣一來,以億級C端用戶體量來看,第二戰(zhàn)場的主角是傳統(tǒng)龍頭企業(yè)。當(dāng)然,不是說傳統(tǒng)龍頭天然就是主角,但只要打通了F2B2bC,就是主角。


但目前看,只有傳統(tǒng)企業(yè)有可能連接億級體量的用戶。前面已經(jīng)講過,傳統(tǒng)深度分銷已經(jīng)形成了F2B2b。觸達(dá)億級用戶還需要“千萬觸點”。因此,千萬觸點設(shè)計就成為關(guān)鍵。千萬觸點設(shè)計問題解決了,利用傳統(tǒng)深度分銷所形成的渠道動員力,就不難實現(xiàn)億級用戶。


以我對快消品龍頭企業(yè)的觀察,凡是龍頭企業(yè),一定要渠道組織力、控制力、動員力做得特別好,絕不是只要做好產(chǎn)品、品牌,渠道自然成。產(chǎn)品、品牌只是市場競爭的武器,要想贏得市場,還需要成千上萬的渠道人員在一線的組織力、控制力、動員力。


08  第三主戰(zhàn)場:零售巨頭是主角


第一主戰(zhàn)場解決了平臺和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的數(shù)字化問題,第二主戰(zhàn)場解決了傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化問題,第三主戰(zhàn)場則要解決零售巨頭的數(shù)字化問題。


零售業(yè)面臨兩大問題:一是客源流失;二是因為無定價權(quán)帶來的無贏利能力。客源流失,對零售業(yè)是“非戰(zhàn)之罪”。


電商開辟了新的銷售場景,分流客源是必然的,絕非線下零售能夠左右。


傳統(tǒng)企業(yè)通過F2B2b2C路徑連接C端,那么,這個過程中,大店一定有能力實現(xiàn)b2C,小店也能借助其它方的工具實現(xiàn)b2C,比如社區(qū)團(tuán)購其實幫助小店實現(xiàn)了B2b2C。


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零售端用數(shù)字化工具連接C端,就實現(xiàn)了終端“雙場景”:既有線下場景,又有線上場景。還有線上線下結(jié)合的O2O場景。客源流失的問題可能會有所緩解。


零售商無定價權(quán)帶來的無盈利能力的問題,是中國零售業(yè)很大的弊端。長期以來,這個弊端被零售業(yè)的高增長掩蓋。


一旦零售業(yè)增長不再,就成為零售業(yè)的“毒瘤”。中國零售業(yè)的“后臺贏利”模式,即收取各類“進(jìn)店費(fèi)”就是行業(yè)“毒瘤”。收取費(fèi)用的同時,就是讓渡門店的各種資源給供應(yīng)鏈。


不是零售店主導(dǎo)門店銷售,而是供應(yīng)商主導(dǎo)門店銷售。比如導(dǎo)購,就是對消費(fèi)者行為的干擾,有損于門店利益。


也許過不了多久,中國的零售端也會像歐美一樣,沒有導(dǎo)購的干擾了。當(dāng)零售業(yè)實現(xiàn)了b2C,就可以建立數(shù)字化的新型供應(yīng)鏈C2F。新型供應(yīng)鏈的要求是:直達(dá)源頭,獨(dú)家好貨。直達(dá)源頭,就是新型供應(yīng)鏈的去中間化。獨(dú)家好貨,就是零售端掌握定價權(quán)。因為獨(dú)家,所以有定價權(quán);因為好貨,所以用戶認(rèn)同定價權(quán)。


目前,零售業(yè)在新型供應(yīng)鏈方面做得比較好的是胖東來和名創(chuàng)優(yōu)品。胖東來很早就采取“自采”模式,與河南四家區(qū)域零售業(yè)聯(lián)會成立“四方聯(lián)采”。


據(jù)離職高管透露各媒體透露,“自采”非常高,遠(yuǎn)超多數(shù)人認(rèn)知。“自采”比傳統(tǒng)供應(yīng)商供貨的毛利高出10%-15%,有可能更高。


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因為自采高毛率,也支持了胖東來員工的高薪酬——比同業(yè)高一倍。因為員工高薪酬,也支持了胖東來的企業(yè)文化——“變態(tài)”服務(wù)文化。


09 明身份,識戰(zhàn)場,知邊界


未來,所有經(jīng)營主體都要實現(xiàn)數(shù)字化。這點不容質(zhì)疑。但是,不同的經(jīng)營主體,其主戰(zhàn)場不同,企業(yè)的規(guī)模也不同。營銷專家方剛老師總結(jié)為:明身份,識戰(zhàn)場,知邊界。


第一主戰(zhàn)場:平臺是主角,主流參與者是創(chuàng)業(yè)者和分眾、小眾,邊界是千萬、億、十億。所以說是“創(chuàng)業(yè)者天堂,分眾沃土”。


經(jīng)營邊界,即最大規(guī)模是多大,天花板多高。在快消品行業(yè),創(chuàng)業(yè)者能夠輕易達(dá)到數(shù)千萬,分眾能夠達(dá)到數(shù)億、數(shù)十億。


這就是邊界。平臺為什么是創(chuàng)業(yè)者天堂?因為平臺是公共設(shè)施。公共設(shè)施的存在,可以減少創(chuàng)業(yè)者前期的投入,以及迅速形成一定規(guī)模。但問題也很明顯,可能規(guī)模永遠(yuǎn)停留在創(chuàng)業(yè)期。


平臺為什么是分眾沃土?中國營銷界很早以來,一直有人提倡市場細(xì)分,但商業(yè)成功者不多。


因為渠道的終端的“末位淘汰”不因你是分眾而降低門檻。


所以,大眾渠道天然有排斥分眾、小眾趨向,而電商是長尾,分眾、小眾聚集相對容易。第二主戰(zhàn)場:主角是快消品行業(yè)龍頭,邊界是百億、千億。平臺能夠達(dá)到千萬、萬億規(guī)模,但被所有商戶瓜分。


但龍頭企業(yè)單一品牌的規(guī)模可能就是千億,龍頭企業(yè)一定要有自己能夠主導(dǎo)的數(shù)字化。百億千億規(guī)模,連接用戶數(shù)量一定是億級。


除了平臺有億級總用戶數(shù)外,能夠連接億級的經(jīng)營主體只能是快消龍頭和零售巨頭。第三主戰(zhàn)場:主角是零售巨頭,邊界是百億千億。零售巨頭做到千億不難,連接千萬、億級C端也不難。但通過連接C端實現(xiàn)新型供應(yīng)鏈,非常難。


10 傳統(tǒng)企業(yè),轉(zhuǎn)戰(zhàn)主戰(zhàn)場


任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性毀滅”,總是有人歡喜有人憂。


第一主戰(zhàn)場的崛起,媒體寵兒從品牌商的企業(yè)家,變成平臺商創(chuàng)始人。


平臺崛起過程中,長尾越來越長,龍頭大致保持市場份額。活躍的創(chuàng)業(yè)者、分眾和壓抑的傳統(tǒng)企業(yè),形成了鮮明的對照。


對于傳統(tǒng)企業(yè)來說,第一戰(zhàn)場不是主戰(zhàn)場,只能視為邊緣戰(zhàn)場、次要戰(zhàn)場。邊緣戰(zhàn)場并不意味著不做。


第二主戰(zhàn)場的崛起,傳統(tǒng)品牌商將再次成為主角。


行業(yè)格局將是:龍頭更大,長尾更長。中等規(guī)模的企業(yè)將有可能相當(dāng)難受。


這將是一個線上線下融合,甚至線下反攻線上的過程。


第三主戰(zhàn)場的主角是零售巨頭。


但新型供應(yīng)鏈的形成,對傳統(tǒng)品牌商、渠道商將是很大的沖擊。因為“直達(dá)源頭”本身也是另一種去中間化。


過去的十年,第一戰(zhàn)場是主戰(zhàn)場;未來若干年,第二戰(zhàn)場是主戰(zhàn)場;不遠(yuǎn)的將來,第三戰(zhàn)場是主戰(zhàn)場。


以上文章來源于劉老師數(shù)字化新營銷 ,作者劉春雄 劉馨憶




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