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從童工到身家820億，他如何成為耐克、阿迪、優衣庫第一大供應商

我是一名童工出身的企業家，我們馬家兩代都是13歲就參加了工作。我雖然不愛讀書，但非常喜愛現在所從事的這個行業。

——馬建榮

作者丨大軍

來源丨馮侖風馬牛（ID：fengluntalk）

2022年1月初，寧波市北侖區突發新冠疫情，全球服裝代工巨頭「申洲國際集團」不幸被卷入其中。

1月10日，申洲國際在港交所公告，自2022年1月10日起，除處于疫情管控區和封控區的制衣工廠、染整工廠等仍暫停生產外，集團位于疫情防范區的工廠包括織布工廠、染整工廠、印花工廠和輔料工廠以及防控區域外的鞋面工廠開始恢復生產運營。

資料顯示，申洲國際是全球規模最大的縱向一體化針織制造商，同時也是耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬等國際知名服裝品牌的第一大供應商，集團全球員工逾9萬人，年產自用高檔針織面料逾20萬噸、針織服裝約5億件，被媒體譽為「紡織界的臺積電」。

作為申洲國際的掌舵者，低調的馬建榮以820億元財富排名《2021胡潤百富榜》第60位。在接受采訪時，他曾說：我相信，只要靜下心來干一件事，堅守自己的主業，銘記自己的初心，就一定能干好一件事情。申洲一定能當好寧波時尚紡織服裝產業的主角。

「我是一名童工出身的企業家，我們馬家兩代都是13歲就參加了工作。我雖然不愛讀書，但非常喜愛現在所從事的這個行業。對我來說，做精一件事足矣。」馬建榮說。

馬建榮的父親馬寶興是針織行業的專家，曾任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長，并在日本接受過培訓，技術能力出眾。早在上世紀70年代，就幫助上海紡織業解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。

受父親的影響，馬建榮從小就對服裝特別感興趣，七八歲的時候就夢想自己長大后要把服裝行業干得比父親還好。

在一次演講中，馬建榮講到：我跟我的妹妹都在農村長大，由于戶口問題，做不了工人。我父親年輕的時候終日為事業打拼，一晃眼一雙兒女都長大了，他答應寧波北侖區政府的邀請，幫忙組建紡織工廠，唯一的要求就是幫助我們兄妹倆解決戶口問題。于是，1990年，我們舉家搬到了寧波，我跟著父親投身創業。

當時，寧波申洲織造有限公司由寧波當地政府在內的三方進行投資組建，馬寶興家族并沒有股份。結果當馬建榮跟父親拖家帶口地來到寧波后，發現三方投資都未全部到位，廠房建設還欠下了債，那時候碰巧又趕上針織行業市場蕭條，父子倆苦不堪言。但沒有辦法，要想一家人生活得更好，只有把這個工廠建起來。沒有退路的馬寶興費盡周折從銀行貸了一些款，才使得申洲織造真正啟動。

解決完資金后，馬寶興又把上海針織廠里的技術專家請到寧波來給員工培訓，重要的員工都是他親手帶。慢慢培養起技術團隊的同時，馬寶興父子就開始開拓市場。那時候中國紡織品的出口主要依托外貿公司，品質低且競爭同質化。為了打開市場，馬寶興父子明確了公司定位：走中高端路線。

申洲公司剛創辦不久，第一份日本嬰兒服的訂單就出現了質量問題。由于設備、技術以及生產的不過關，這批嬰兒服用水一淋就會掉色。當時申洲的企業規模只有200萬元不到，而這筆訂單就價值300萬元，如果賠償就意味著企業面臨倒閉的風險。即使是這樣，當時馬寶興還是堅持收回了這批嬰兒服，當著全體員工的面一把火燒掉了。雖然后來在政府的幫助下，申洲挺過了這個難關，但這件事給馬建榮留下了深刻的印象，一方面是父親這一輩浙商身上的那種誠信，而他對質量、對科技、對技術無比的重視也由此開始。既然做了這一行，就要把它做到最好，這是馬建榮從父親這里傳承并一直堅守的情懷與精神。

馬建榮曾回憶說：一切都是從零開始，當時出了很多洋相，也燒了許多不合格的衣服，就是這樣反反復復磨煉過來的。到1995年時，公司在行業內已小有名氣。

1997年，馬建榮從父親手中接過申洲公司的指揮權。

在一次采訪中，馬建榮回憶說，「1997年，金融危機到來之前，申洲賺到了3000萬元凈利潤，我用全部的錢做了一個污水處理廠，這在當時所有人的眼里就是一個笑話。如果說購買高端設備是為了生產，那處理污水又有什么意義呢？我當時只有一個樸素的想法——做企業，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害?！?/span>

做完污水處理這件事后，1998年，馬建榮又頂住董事會的壓力，堅決不分紅，把公司所有的利潤都用來購買新設備。結果機器引進后，由于客戶對申洲生產的新型面料信心不足，沒有人下訂單，導致企業陷入財務危機，一度面臨倒閉?？喟緝赡曛螅@種新型面料成為公司最大的主打產品。由于設備先進，申洲的印染準確度能達到99%，同行最高只能達到70%，光減少次品每年就能節省六千萬。

從那時起，馬建榮嘗到了技術改造的甜頭，此后一發不可收。在公司上市前，馬建榮平均每年把企業60%-70%的利潤用于技改。

在接受采訪時，馬建榮曾表示：1997年到2004年，申洲快速發展?？紤]到我們家族為公司的付出，股東三方決定將股份逐步轉賣給我們。關于這個做法，我當時其實挺委屈，人家的企業股份都是贈送的，為什么我們要買？我父親說，「買比送好，買下來才能理直氣壯正正當當地做下去！」

2005年，申洲國際在香港成功上市。馬建榮更是大手筆，只用了一個晚上就把當時融資得到的9億多港元全部花了出去，把廠里的老設備統統換成國際上最先進的機器。馬建榮說：申洲用技術創新要達到三個目的——高效化、舒適化、去技能化。

當時，有人問馬建榮做企業有什么秘訣，他說：我和父親都是13歲就開始打工，連普通話都說不標準。很多人說申洲的成功是運氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——「誠信」。對客戶誠信，對員工誠信，對供應商誠信，答應的事情百分之百做到?，F在的申洲，做到「誠信」二字，靠的是技術化、標準化和模塊化。

雖然企業在迅猛發展，但馬建榮不是沒有煩惱。2008年上半年，馬建榮一度以為企業要完蛋了，在中國搞紡織業沒有希望。他甚至開始考慮把企業賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館。因為在馬建榮看來，寧波已經進入工業化后期，工業已經具備了中等發達國家水平，紡織業是落后產能、淘汰產業，人多、污染也多。

重壓之下，馬建榮帶隊去了東南亞以及中國中西部省份考察投資環境。經過分析得出：中國中西部落后地區還有大量剩余勞動力沒有轉移出來，這些人必須依靠勞動密集型企業的生產，帶動家鄉進入工業化社會。因此，馬建榮堅信中國紡織業的制造優勢二十年內還沒有一個國家能趕上。如果中國的企業家主動放棄這種優勢，讓給東南亞國家，那太可惜了。

2008年金融危機過后，服裝企業兩極分化十分明顯。像申洲這樣一直專注主業的公司，產業升級不但沒有停步，還過得非常滋潤。出現問題的紡織企業，絕大多數都是因為前兩年眼紅房地產、股市和期市來錢快，去賺快錢，最后導致資金鏈斷裂的。

經過轉型升級后，申洲的生產力得到進一步提高，客戶群也逐漸壯大。到2012年，優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬成為了申洲的四大主力客戶。馬建榮的經營策略主要有這幾點：以日本市場為核心，逐漸將業務拓展至歐美市場；調整產品結構，專注于利潤率較高的運動類產品；服務行業頭部客戶，建立穩定的合作關系；長期堅持技術研發。

值得一提的是，申洲國際獨特的企業實力在于發展縱向一體化的業務模式，將所有生產工序，從面料織造、染色與后整理、印繡花、裁剪及縫紉集中在同一工業區內，有效提升工藝技術與制造水平，策略性地為客戶提供一站式優質服務。

為了滿足全球化市場的需求，自2013年起，申洲海外步伐不斷加快，馬建榮策略性地在越南、柬埔寨等東南亞國家建廠。他曾表示：我們去境外辦廠，目的并不是要把落后的生產輸送到這些發展中國家去，而應該本著奧運精神，去做第一名，去帶動當地的生產和消費，要將最先進的技術最漂亮的廠房建到這些國家，去幫助他們進步和發展。企業家需要具備這樣的意識和遠見去辦廠，如果僅僅是為了貪圖廉價的用工，我勸大家千萬不要將工廠辦到境外去。

2018年，中國服裝紡織行業規模以上企業毛利潤率15.1% ，凈利潤率5.89% ，而申洲的毛利潤率31.6% ，凈利潤率21.4%。都說富士康是世界上最牛的代工廠，但工業富聯2018年的凈利率只有4%。對此，有媒體評價道：申洲國際的獨特價值，在于它將看似簡單、低端的服裝代工，改造成了一個規范的、利潤率更高的、有國際競爭力的生意。這家公司的發展史，也是中國紡織服裝制造業穿越巔峰和低谷的過程。

如今，申洲國際已發展成為全球規模最大的縱向一體化針織制造商，擁有從研發、設計、生產、物流及品牌的完整運營體系。

在2021年的一次論壇上，馬建榮講到：為什么我沒有向多元化發展？因為我這個人比較「笨」、比較「土」，只會做紡織，如果我擁有很多能力的話我也會向多元化做。我的運氣比較好，視野不是很開闊，只能做紡織。紡織是我們家的「傳家寶」，我爸爸從事了一輩子的紡織，我爸爸經常說，「做好紡織，衣食住行，衣放在第一位。」研究部門認為紡織是夕陽產業，是低門檻進入的行業，他根本不了解紡織和服裝。在30年的紡織服裝生產過程中，最重要的核心事情是「擁抱創新，擁抱高科技」。如果今天去運動、去跑步、做瑜珈穿的衣服還是和30年前一樣，那這個企業一定是死的。服裝要做到面料的功能化，操作的去指令化、高效化、數字化，這是我30年一點一點積累和堅持的。突破面料的功能化，研發出很多爆款，最大的款一年銷量1億件以上，凈利潤25%。服裝通過高效化、去指令化、數字化提升自動化水平，服裝效率比同行高25%-30%，這才是企業常青的基因。