據路透社消息，SHEIN將重啟在紐約上市的計劃，已聘請美國銀行(BAC.N)、高盛和摩根大通等為其 IPO服務。早在兩年前，SHEIN開始第一次準備上市，但由于當時的不確定的市場現狀，一度擱置了這一計劃。對于要重啟上市的消息，SHEIN公司的發言人進行了否認。一位深圳分析人士對《藍海億觀網egiannews》透露，鑒于SHEIN的創始人許仰天一直以低調著稱，SHEIN的中文名“希音”（或取自老子道德經“大音希聲”），有追求清靜、低調之意。因此，SHEIN即便真的重啟上市計劃，也很可能奉行“事以密成，語以泄敗”的原則，除非到最后一步，不會公開細節。消息人士對路透社稱，SHEIN的營收在2021年已經達到了1000億人民幣（157億美元），估值也達到了500億美元（3160.86億人民幣）。SHEIN在2020年被《晚點》等媒體報道時，估值為150億美元，如今，這一估值翻了3倍多，可謂非常迅猛。
但估值畢竟是估算的價值，具有很大的空間。SHEIN目前作為私營公司，不會披露其財務數據。一貫低調的創始人許仰天（Chris Xu ），一般也不會支持在上市前披露數據。創立于2008年的SHEIN，目前與安克創新（Anker）一道，成為中國跨境電商的“兩極”，經常被拿來對比。SHEIN主打女裝，以獨立站和獨立App為主要陣地，安克主打3C電子，以亞馬遜等第三方平臺主要銷售渠道，同時兼顧沃爾瑪、百思買等線下賣場。2020年，安克終于踏入“百億級俱樂部”（93.5億 ），而這一成績，SHEIN已經在兩年前就已實現了。SHEIN的估值已達到3000多億，營收1000多億，安克的市值在361億左右，雖然其營收也將在100億的基礎上繼續上升，但總體上已被遠遠甩在后面，接近10倍的差距。
一位深圳分析人士告訴《藍海億觀egainnews》，安克的內核，是以研發為驅動的制造商，電商平臺只是它的銷售渠道，它不是典型的跨境電商公司，SHEIN才是以流量、智能化供應數據系統驅動的電商公司，在嚴格意義上，兩者無法直接比較。然而，作為跨境電商兩座標桿，SHEIN與安克創新被拿來比較，總是無法繞開的。以創新驅動的安克，為何比不過賣“低價”商品的SHEIN？01
安克以創新著稱，SHEIN以“低價”聞名。理論上說，安克本該擁有“更高的價值”，為何會出現這樣的“反常”情況？總體說來，SHEIN比安克“值錢”的地方，不僅在于它的營收，而在于它的“私域流量池”和“獨立生態閉環”。SHEIN的營收在2021年已經達到了1000億人民幣（157億美元）。安克目前還未發布2021年財報，2020年營收為93.53億左右。2021年前三季度，安克營收約84.25億元。依照以及往年情況推測，2021年安克的全年營收超過100億元，應該沒有太大問題，但要達150億元，可能還有不小的差距。從營收額來看，SHEIN是安克的6-9倍。從產品單價來看，安克的產品售價，大部分要高于SHEIN的產品不少。在亞馬遜上，安克除少數產品以外，大部分產品售價都在20美元以上。一些技術含量較高的產品，甚至賣到了200-500美元。反觀SHEIN，其產品向來以“低價”著稱。大部分產品售價都在13美元以下，3-4美元的衣服隨處可見。即便是準備往高端方向發展的Moft，售價一般也在30-40美元之間。SHEIN以不到安克一半的產品均價，創造了近10個安克的營收。造成這種結果的原因雖然沒有明確數據證明，但無外乎兩種情況：一是，SHEIN的用戶基數比安克要大很多；二是，SHEIN的用戶復購率遠超過安克。或者，上述兩種情況兼而有之。如果要進行“終極歸因”，主要是在于兩者模式和“護城河”上的巨大的差距。SHEIN將巨大的流量，存留在了獨立站和APP上，形成了自己的“私域流量”乃至“私域生態”。而安克則依然以平臺為依托，借助平臺分發的流量來實現銷售。本質上講，SHEIN與安克的差異，不在于現階段的流量和銷售額的差別，而在于“護城河”的差異。所謂護城河， 就是是一條“同行要趕超你時必須跨過”的一條河。每年研發投入幾億元的安克（2020年5.67億元），確實也已經構建了一條技術、供應鏈、品牌的護城河，其深度和廣度，超出了深圳眾多年售百億的同行。然而，安克護城河的深度和廣度，總體又不如SheIn。
（安克財報：2020年研發投入5.67億元，占營收6.07%）在本質上來說，安克是一個研發驅動、產品驅動的制造企業，而亞馬遜只是它的一個銷售渠道，它在亞馬遜的店，就跟大商場里租的“柜臺”一樣，貨賣得再好，有可能在某些時候遭到商場的“撤柜”。
（2020年安克在第三方電商平臺開了20家店，14家是在亞馬遜）總結說來，安克有很強的產品力，但它沒有安全感，在流量和渠道上，嚴重依賴亞馬遜等第三方。最關鍵的是，安克未能建立其自己的生態閉環，它是一個制造商和出口貿易商，而不是“自建生態”及“數據密集型”的互聯網企業。與“專注于產品研制，將流量命脈交給亞馬遜”的安克相比，SHEIN具有真正的互聯網內核，并構建了自己的流量和數據生態 。1.一個經營多年、擁有億級用戶的獨立站和App（私域流量池，2021年App下載量1.9億次）；2.一個用無數長尾商品、用戶行為數據“投喂”出來的、讓用戶上癮并不斷復購的“Tik Tok式電商生態”（注：Tik Tok為海外版抖音 ）；3.一個銜接億級終端用戶與國內優質工廠、實時更新和調整訂單數據的智能供應鏈平臺；
（SHEIN以1.9億次的下載量，在全球購物APP下載量排第二位，超過了亞馬遜）
（SHEIN的億級訪客與asos、ZARA等快時尚品牌網站對比）當然，有流量并非意味著一切，流量的“低成本并高效轉化”才是最重要的。這一點，SHEIN在很大程度上，比安克等依賴第三方電商平臺銷售的企業來說，有著較大的優勢。SHEIN是通過多年數據“喂養出來”的智能化系統，實現了“低庫存”和“高轉化”。SHEIN將其網站和App與其ERP制造端相連。一款衣服上線，多少人瀏覽了，多少人加入購物車， 多少人又最終購買了。一切瀏覽、點擊、銷售數據都會收集起來，并經過算法處理后，迅速同步到系統中，然后SHEIN向工廠發出指令，快速調整其產量。SHEIN可以小量試跑，同時生產和測試數千款不同的衣服，每件只訂購一小批，甚至只是幾十件，然后放在網站（App）上看消費者的反應（大規模自動化測試和重新訂購（LATR）模型）。即便如此小量的訂單，工廠也很愿意配合。即便某些款式可能賣得不好，很快下架了，但某些款式可能迅速跑出來，變成一個大爆款。接著，工廠就可以吃到一大口香甜的蛋糕。就這樣，把持億級活躍流量（用戶）的SHEIN，通過與中小工廠結成“智能化供應鏈同盟”，靈活、快速地滿足了消費者對款式近乎貪婪的需求（欲望）。SHEIN每個月上新一萬多款，一年上新10多萬款，只要你的手指滑動，就有無窮無盡的服裝供挑選。
相比安克前置的大量研發投入，開模，測品的巨大成本，SHEIN做到了最低成本的“小單快返”，無需積壓庫存。
就這樣，SheIn自己把持了私域流量池，再加上深度滲透了上游供應鏈，形成了自己的“獨立生態閉環”。因此可以說，投資人之所以給出了那么高的估值，不僅僅是給SHEIN的營收額的，而是給它的獨立生態的。02
另一個值得注意的問題，就是安克賴以成名的護城河——技術創新，也讓安克“疲于奔命”。而這一點上，SHEIN卻具備了安克所沒有的“優勢”。2012年，安克團隊研發了一款小芯片，實現了安卓、蘋果系統雙兼容的快速充電功能；2014年，安克團隊又研發出了一款口紅形狀的移動電源，成為首款銷量超100萬的爆款產品；2018年，安克首創“氮化鎵”材料生產的PD快充（充電器）。這樣的創新技術含量相對較高，難度較大，成本高，然而很快被人模仿。甚至有人說，安克用自己的創造力，“喂飽了”行業中的頭部賣家，包括競爭對手在內。比如，其“氮化鎵”充電器熱賣之后，深圳部分頭部3C大賣家，在一個多月里，馬上推出了同樣材質的充電器。花大力氣研發的產品，不僅很快被人模仿，更大的問題在于，3C類消費電子的生命周期很短，是一個“速生速死”的品類。一般而言，消費電子的生命周期大概只有10年。比如，我們熟知的MP3、傻瓜數碼相機、功能手機、磁帶隨身聽 ，曾經紅極一時，風靡全球，出現過很多企業，涌現過很多品牌。然而，它們很快被新一代技術和產品取代，很快式微、甚至消失了。安克主打的產品，移動電源、藍牙音箱、智能投影儀、行車記錄儀等，都具有“速生速死”的屬性。其實，安克已然親身經歷了幾類產品的“速死”。安克第一個產品是筆記本替換電池，還沒做幾年，這個品類消失了；第二個品類是手機的可更換電池，接著又消失了。后來換到了充電器、充電線、無線充等產品。這就是冷冰冰的現實，消費電子之間，互相殘殺，一代吃掉一代，不留任何空間。用安克創始人陽萌自己的話說，做消費電子，好比在活火山上蓋房子。即便限于這一窘境，安克想要保證一直領先于同行，依然需要持續地“硬著頭皮”，加大研發投入，加快研發腳步，以有限的“創新能力”，應對“無窮的模仿”和“無情的代際淘汰”。事實上，安克的研發費用確實正在逐年增長，漲幅不斷提高。但技術研發是永無止境的，“夸父逐日”終有“累倒”的一天。因此，可以說技術研發成就了安克，也給安克戴上了枷鎖。相對而言，SHEIN卻沒有這樣的煩惱。盡管SHEIN也做“創新”，在衣服的樣式、流行元素上追趕潮流，并且以極高的速度上新。但是SHEIN的創新，并不像安克那樣，需要“時刻保持高投入”的狀態。也不需要每年花大價錢在技術研發上。正如上文所說，其獨立站和APP，為其沉淀了海量的用戶數據，同時，不斷新增的粉絲也為其提供了海量數據，只要一套行之有效的系統，這些數據就會為其篩選、預測出最新潮、最流行的元素。與此同時，SheIn在谷歌、Pinterest、Facebook、Tik Tok等投放廣告引流，沉淀大量點擊、停留、轉化數據，其SEO數據團隊不斷地研究競爭手網站的數據。用戶行為數據不斷增加著，最終如雪球般的越滾越大。所有的數據，匯集在一起，形成了一個清晰的用戶畫像，并作為設計、優化、改造的參考基礎。SHEIN只需要將這些元素進行重組，就能夠實現“創新”。就在這樣的循環往復的過程中，SheIn的系統一直被數據“投喂”，“投喂”的越多，就越來越“聰明”。嚴格意義上說，安克是在用自己的“小團隊”在創新，而SHEIN則是利用整個消費群體，乃至整個互聯網的海量用戶在為其“創新”。而且，“元素”“款式”創新，成本近乎為零。但材料、技術創新，需要不斷地嘗試，不斷地研發，成本高企。這樣的情況下，安克的創新自然就顯得更加吃力，更加沉重。數據上也能窺探一二。截至2020年，安克的研發人員總共1010人，占員工數比重高達47.11%，這還是連續兩年比重下降后的結果。另一方面，SHEIN在全球擁有員工數量超過7000人。但是截至2021年，其主要參與“創新”的設計師人數，僅僅200人，占比不足3%。據業內人士稱，SHEIN的設計師，很多畢業于廣東紡織職業技術學院等類型的大專院校。但安克的2144名員工當中，大專及以下學歷者，僅289人，占比約13.48%。其余都是本科、碩士及以上學歷。就“創新”方面的用人成本而言，安克明顯要遠高于SHEIN。但是從結論上來看，SHEIN每天上新SKU數千個，有時上萬個。但3C產品向來以迭代更新快著稱，安克的產品更新率，卻遠遠跟不上SHEIN的速度。這是產品不同所產生的技術壁壘，安克也無力改變這種現狀。如果無法走出“創新困境”，安克的天花板將越來越牢固，打破天花板的難度也越來越大。這也是沒有“創新困境”的SHEIN，已經走上了一個新體量，而安克卻仍被困在百億營收、500億市值的重要因素。讓SHEIN比安克更值錢的，不是它更高的銷售額，而是它背后的“獨立閉環生態”。本質上講，SHEIN已經不是一個年售1000億超級賣家，而是一個超級連接器。
在連接器的兩端，一端高粘性、高復購的億級用戶，生成無數瀏覽、點擊、下單的數據，而另一端是360度旋轉、實時調整生產進度的供應商工廠。
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