疫情下，
企業(yè)如何提高處理特殊問(wèn)題的能力
2017年我寫(xiě)過(guò)一篇文章《企業(yè)的格局和能力》，文章里講了兩個(gè)問(wèn)題：一是格局，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的格局有多大，企業(yè)就能做到多大，最重要的是講了作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的格局；二是能力，這里的能力不是指管理能力和經(jīng)營(yíng)能力，而是指一些做企業(yè)的特殊能力。當(dāng)時(shí)我提出5種能力：捕抓力、整合力、創(chuàng)新力、承壓力、復(fù)原力。
新冠肺炎疫情暴發(fā)之后，我又寫(xiě)了一篇文章，我說(shuō)其實(shí)在疫情面前有3種“力”非常重要，就是處理特殊問(wèn)題的能力。風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候，可能大家的日子都好過(guò)，不一定需要這些能力，但是如果遇到像新冠疫情這樣的問(wèn)題，企業(yè)就需要具備處理特殊問(wèn)題的能力，這3種“力”是指應(yīng)對(duì)力、抗壓力和復(fù)原力。
1. 應(yīng)對(duì)力就是一件事情發(fā)生后，我們能積極去應(yīng)對(duì)，能找到更好的解決辦法和生存辦法
如疫情期間，餐飲業(yè)通過(guò)接更多的外賣(mài)訂單渡過(guò)難關(guān)，有很多企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)做醫(yī)療防護(hù)用品等。
在困難的情況下，企業(yè)不應(yīng)停在原地觀望，也不要坐以待斃，應(yīng)該尋找機(jī)會(huì)，采取一些應(yīng)對(duì)措施。2021年春節(jié)前我去格力調(diào)研，疫情發(fā)生后，格力就開(kāi)始做口罩，而且口罩業(yè)務(wù)做得還很不錯(cuò)。格力是做白色家電的，特殊情況下轉(zhuǎn)產(chǎn)做口罩，其實(shí)這就是企業(yè)的應(yīng)對(duì)力，企業(yè)應(yīng)該有這種能力。
抗壓力也就是承受力。以前我們講得比較多的是壓力測(cè)試，我們當(dāng)然不希望疫情發(fā)生，但它畢竟來(lái)了，這個(gè)時(shí)候?qū)τ诿總€(gè)企業(yè)來(lái)講就是一場(chǎng)壓力測(cè)試。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？如何渡過(guò)難關(guān)？疫情下每個(gè)企業(yè)都面臨著非常大的壓力，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)。我過(guò)去做董事長(zhǎng)多年，特別能理解現(xiàn)在大家面臨的壓力。
企業(yè)面臨這樣的壓力該怎么辦？在這個(gè)問(wèn)題上，我想跟大家說(shuō)一說(shuō)自己的體會(huì)。大家有時(shí)候會(huì)問(wèn)：“宋總，您這些年有沒(méi)有遇到過(guò)大的問(wèn)題？”其實(shí)，做企業(yè)這么多年，我一路上都曾遇過(guò)問(wèn)題。
大的問(wèn)題，像亞洲金融危機(jī)時(shí)，我在北新建材做董事長(zhǎng)；“非典”時(shí)，我是中國(guó)建材的一把手；2008年金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，中國(guó)建材已在香港上市……其實(shí)一路上遇到不少困難。
我有自己的困難觀。
一是困難是客觀的，它一旦來(lái)了，就擺在那里。我們要看到這些困難的客觀性，要把心態(tài)放平，要知道大家都面臨著同樣的困難；
二是到了最困難的時(shí)候，困難也許就快過(guò)去了。我們講否極泰來(lái)、黎明前的黑暗，大概指的就是這個(gè)意思。所以在最困難的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該咬牙熬過(guò)去；
三是要積極去解決困難，不能因?yàn)槔щy是客觀的，就消極對(duì)待，我們要用積極的心態(tài)對(duì)待困難。沒(méi)有解決不了的困難，新冠疫情來(lái)勢(shì)洶洶，但我們國(guó)家發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，基本把疫情控制住了。
2. 復(fù)原力是指人遇到打擊以后快速恢復(fù)的能力
其實(shí)企業(yè)也一樣，不可能一帆風(fēng)順，總會(huì)遇到這樣那樣的打擊。疫情使很多企業(yè)受到了沉重打擊，考驗(yàn)著企業(yè)的復(fù)原能力。
我想重點(diǎn)講講復(fù)原力。企業(yè)如何復(fù)原？大家現(xiàn)在壓力很大，一邊防控疫情，一邊復(fù)工復(fù)產(chǎn)，對(duì)于未來(lái)也有各種各樣的看法。大家都知道這樣一些常識(shí)：對(duì)病人的康復(fù)來(lái)說(shuō)，心情很重要，必須保持好的心情，這可能是戰(zhàn)勝困難的前提。
企業(yè)也一樣，要看到成績(jī)、看到光明，保持積極樂(lè)觀的心態(tài)。此外，病人想盡快康復(fù)就得鍛煉。企業(yè)也一樣，要早點(diǎn)行動(dòng)，積極復(fù)工復(fù)產(chǎn)。2021年初，浙江、廣東的一些企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)得很快，第一時(shí)間用了各種各樣的方法，比如包機(jī)、包專(zhuān)列等把務(wù)工人員請(qǐng)回，下了很大功夫。這就是復(fù)原力，企業(yè)要立足于行動(dòng)。
大家經(jīng)常會(huì)問(wèn)我：“宋總，過(guò)去您遇到困難的時(shí)候是怎么做的？”2006年中國(guó)建材在香港上市，因?yàn)樗嘀亟M，股價(jià)一度漲到39港元，當(dāng)時(shí)發(fā)公告要發(fā)3億H股，本來(lái)計(jì)劃融資約120億港元。后來(lái)遇到金融危機(jī)，市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的基礎(chǔ)建設(shè)不看好，中國(guó)建材的股票價(jià)格從39港元降到1.4港元。
怎么辦呢？我每天都去中國(guó)建材股份有限公司的辦公室鼓勵(lì)大家。我說(shuō)：“我們的企業(yè)是不錯(cuò)的，沒(méi)那么糟糕，現(xiàn)在因?yàn)樵庥隽私鹑谖C(jī)，有人賣(mài)空我們，我們知道自己企業(yè)的情況,所以大家還是要有信心?！?/span>
金融危機(jī)過(guò)去后，中國(guó)建材的股票價(jià)格很快就升上去了，在那個(gè)低位上抄底的人也賺了錢(qián)。
當(dāng)年我推動(dòng)整合南方水泥，正在整合蘇浙滬一帶的水泥企業(yè)時(shí)，金融危機(jī)來(lái)了，當(dāng)時(shí)與基礎(chǔ)建設(shè)緊密相關(guān)的水泥廠受到很大影響。沒(méi)活干怎么辦呢？我就在杭州把水泥廠的負(fù)責(zé)人召集起來(lái)，進(jìn)行整合優(yōu)化方面的培訓(xùn)。
我說(shuō)：“外邊雷聲隆隆，室內(nèi)書(shū)聲瑯瑯，這個(gè)時(shí)刻我們要下一點(diǎn)功夫，學(xué)習(xí)培訓(xùn)，整合優(yōu)化，苦練內(nèi)功。”
有媒體采訪時(shí)問(wèn)道：“宋總，您覺(jué)得這個(gè)日子應(yīng)該怎么過(guò)？”我說(shuō)：“問(wèn)題不大，政府會(huì)投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。”果不其然，過(guò)了一段時(shí)間，政府就出臺(tái)了經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。有人問(wèn)道：“您怎么知道政府會(huì)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)？”我說(shuō)：“我是憑著規(guī)律推測(cè)，因?yàn)榇蠹叶家钕氯ァ！?/strong>
我和大家一樣，幾乎每天都會(huì)關(guān)注疫情變化，也會(huì)關(guān)注道瓊斯指數(shù)等信息。這個(gè)時(shí)候，我們很多人容易受負(fù)面新聞的影響，類(lèi)似“黑天鵝”“灰犀?！边@樣的說(shuō)法聽(tīng)多了，實(shí)際上用處也不是很大，如果經(jīng)常聽(tīng)會(huì)使我們的壓力越來(lái)越大?，F(xiàn)在我國(guó)在推動(dòng)新基建，也是在想辦法拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。我們下一步還是要積極拉動(dòng)投資來(lái)提升經(jīng)濟(jì)。
這3種“力”，是我的困難觀，也是我多年來(lái)的體會(huì)，在這兒分享給大家。我講這些是要勉勵(lì)大家，遇到困難哭沒(méi)用，而且不能哭，做企業(yè)哪有不遇到困難的？重要的是努力克服困難。
眼下企業(yè)應(yīng)做好哪些工作
現(xiàn)階段，企業(yè)應(yīng)做到“四個(gè)緊盯”。
第一，緊盯疫情。疫情的變化很快。初期，我們的想法是把國(guó)內(nèi)疫情控制住，要趕緊打開(kāi)海外市場(chǎng)，開(kāi)通歐洲班列，等等。隨著全球疫情的發(fā)展，美歐的市場(chǎng)關(guān)閉了。
中國(guó)企業(yè)有兩個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)坐擁14億人口的國(guó)內(nèi)大市場(chǎng)和一個(gè)我們經(jīng)營(yíng)了多年的國(guó)際市場(chǎng)。盡管在一些國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，但我們的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)還是很大的。
第二，緊盯市場(chǎng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)是第一位的，要緊盯市場(chǎng)和訂單，這是做企業(yè)的前提。如果沒(méi)有市場(chǎng)和訂單，企業(yè)就很難活下去。即使情況再糟糕，企業(yè)還是要想方設(shè)法去開(kāi)拓市場(chǎng)，還是要盯住訂單。
企業(yè)要把抓住市場(chǎng)當(dāng)作重要的事情，要在做好各項(xiàng)防疫措施的基礎(chǔ)上盡早復(fù)工復(fù)產(chǎn)，進(jìn)行防護(hù)型的復(fù)工復(fù)產(chǎn)、無(wú)接觸型的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，這是現(xiàn)在大家要做的。
第三，緊盯產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)的上下游很重要，比如一輛汽車(chē)需要很多零部件，不要說(shuō)少一個(gè)關(guān)鍵部件，就是少一個(gè)普通的小部件，汽車(chē)都沒(méi)法交工。所以企業(yè)要盯住上下游，要盯住整個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，要做非常細(xì)致的工作。
不像在過(guò)剩的情況下，在買(mǎi)方市場(chǎng)上有錢(qián)就能買(mǎi)到東西，這個(gè)時(shí)候可能供應(yīng)鏈上會(huì)發(fā)生一些問(wèn)題，比如有的企業(yè)沒(méi)復(fù)產(chǎn)，或者有些產(chǎn)品很緊俏，導(dǎo)致產(chǎn)生價(jià)格壓力，企業(yè)要能把價(jià)格壓力傳遞出去，確保企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，這點(diǎn)也非常關(guān)鍵。
第四，緊盯資金鏈。資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金為王。這個(gè)時(shí)候，無(wú)論如何都要捍衛(wèi)資金鏈。政府在貸款、保險(xiǎn)、稅收等方面先后出臺(tái)了一些優(yōu)惠支持政策，比如減少利息、租金緩交免交等，企業(yè)一定要用好這些政策。
另外，要將上下游的資金很好地聯(lián)系在一起，大家共同渡過(guò)這一關(guān)。大企業(yè)要支持中小企業(yè)，國(guó)有企業(yè)要支持民營(yíng)企業(yè)，讓更多的企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。
大企業(yè)這個(gè)時(shí)候也做不到獨(dú)善其身，事實(shí)上每個(gè)大企業(yè)都有很多外包給中小企業(yè)的業(yè)務(wù)，如果中小企業(yè)活不下去，大企業(yè)也活不好，這是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，大家應(yīng)該互相幫助，這個(gè)時(shí)刻企業(yè)間尤其應(yīng)該這樣做。
我以前經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)也遇到過(guò)各類(lèi)問(wèn)題，也遇到過(guò)資金鏈、產(chǎn)品斷供等問(wèn)題。所以這“四個(gè)緊盯”是我結(jié)合多年工作經(jīng)歷梳理的，企業(yè)在應(yīng)對(duì)疫情時(shí)可做參考。
多年經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心得體會(huì)
企業(yè)的抗壓力和復(fù)原力都得益于企業(yè)“身強(qiáng)體壯”，具有“免疫力”，這些都要靠平時(shí)的鍛煉。以前我們常講“平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血”，企業(yè)應(yīng)對(duì)疫情還要靠平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理。
我做過(guò)10年的工廠廠長(zhǎng)，在那之前做過(guò)10年的銷(xiāo)售工作，其中做過(guò)7年負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副廠長(zhǎng)，有過(guò)很多基層經(jīng)歷。我認(rèn)識(shí)到管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，管理是永恒的主題。
“三精管理”是我近幾年總結(jié)的，也是我這么多年一直在實(shí)踐的?？梢哉f(shuō)它是企業(yè)的一套“健體操”，企業(yè)管理者如果能理解其真正內(nèi)涵，在實(shí)踐中積極推行，相信能夠使企業(yè)“強(qiáng)身健體”，渡過(guò)一些難關(guān)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
1. 組織精健化
“精健化”是日語(yǔ)，我們講瘦身健體，日本人講組織精健化，就是說(shuō)比較精干。如何實(shí)現(xiàn)精健化？
第一，治理規(guī)范化。企業(yè)首先要有好的治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的有效規(guī)范運(yùn)作是前提，尤其對(duì)于上市公司來(lái)講，當(dāng)前我們正在推動(dòng)上市公司高質(zhì)量發(fā)展，新證券法已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施，核心就是提高規(guī)范治理的質(zhì)量。
治理規(guī)范化還有一個(gè)機(jī)制問(wèn)題，在西方管理理論中，機(jī)制被認(rèn)為是一種治理結(jié)構(gòu)，就是建立企業(yè)與干部員工共享的平臺(tái)，讓大家的利益同向。就像面對(duì)疫情時(shí)，大家要萬(wàn)眾一心，中間就需要有一個(gè)機(jī)制紐帶，這點(diǎn)很重要。
第二，職能層級(jí)化。國(guó)有企業(yè)很少是由單一的企業(yè)層級(jí)經(jīng)營(yíng)的，可能有好幾個(gè)層級(jí)，如有集團(tuán)公司、平臺(tái)公司、基層公司等。企業(yè)究竟應(yīng)該有多少層級(jí)？
我主張有3級(jí)就可以：第一層級(jí)是決策中心，決策層往往是集團(tuán)公司、總部；第二層級(jí)是利潤(rùn)中心，即業(yè)務(wù)平臺(tái)；第三層級(jí)是成本中心，就是工廠，具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的單位。
如果還有核心企業(yè)，比如股份公司等，設(shè)4個(gè)層級(jí)也是可以的，但層級(jí)不能過(guò)多。如果企業(yè)層級(jí)過(guò)多，在企業(yè)內(nèi)部信息就很難及時(shí)、正確地傳遞，這會(huì)影響效率和效益。
第三，平臺(tái)專(zhuān)業(yè)化。前面講到平臺(tái)公司，什么是平臺(tái)公司？比如，中國(guó)建材下邊有南方水泥、北方水泥、北新建材等平臺(tái)公司，而南方水泥下邊有100多家水泥廠，也就是我前面講的成本中心。
平臺(tái)公司是專(zhuān)業(yè)化的，南方水泥只做水泥，北新建材只做新型建材，而不是多元化發(fā)展。集團(tuán)也要限制自身的業(yè)務(wù)，不能什么都做。集團(tuán)需要多元化的干部，但是平臺(tái)公司需要專(zhuān)業(yè)化的干部，為什么呢？因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化都打不贏，還要做多面手，那怎么能行呢？
第四，機(jī)構(gòu)精干化。一是企業(yè)的部門(mén)要精干化；二是企業(yè)的家數(shù)要精干化；三是企業(yè)的人員要精干化，要適當(dāng)減少冗員。企業(yè)規(guī)模大了以后很容易得大企業(yè)病，大企業(yè)病的特征就是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、管理混亂、投資失控。
企業(yè)如果規(guī)模變大了，就要時(shí)刻注意這些大企業(yè)病，要不停地“剪枝”?！凹糁Α本褪遣煌５貙?duì)企業(yè)進(jìn)行精干化的管理。
2. 管理精細(xì)化
管理精細(xì)化的核心就是要提高效率、降低成本，這是管理的主要任務(wù)。那么我們?nèi)绾巫龊媚兀?/span>
第一，管理數(shù)字化。企業(yè)要進(jìn)行數(shù)字化管理，過(guò)去很多干部習(xí)慣于定性思考問(wèn)題，不喜歡定量，被問(wèn)到有關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，經(jīng)常會(huì)用大概、也許、可能等回答，說(shuō)不準(zhǔn)確。如果干部連數(shù)據(jù)都講不清楚，那么管理也不可能做到精細(xì)精準(zhǔn)。
我經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)就要求干部一定要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數(shù)字搞清楚，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），必須要搞清楚，因?yàn)槲覀兪怯眠@些指標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理的，如果對(duì)這些指標(biāo)不清楚的話，就很難做好管理。今天中國(guó)企業(yè)的管理水平有了極大的提高，更應(yīng)該重視數(shù)字化管理。
第二，成本對(duì)標(biāo)化。如何降低成本？對(duì)標(biāo)是個(gè)好方法。我常講“對(duì)外對(duì)標(biāo)，對(duì)內(nèi)優(yōu)化”。關(guān)于對(duì)外對(duì)標(biāo)，如中國(guó)建材就是和海螺水泥對(duì)標(biāo)，實(shí)行“六對(duì)標(biāo)”：煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費(fèi)的成本對(duì)標(biāo)。
關(guān)于對(duì)內(nèi)優(yōu)化，其實(shí)就像袁隆平選稻種一樣。集團(tuán)的企業(yè)多了，總有工作做得好的企業(yè)，其他企業(yè)就可以向好的企業(yè)學(xué)習(xí)，實(shí)際上也是內(nèi)部對(duì)標(biāo)。過(guò)去這些年，我在企業(yè)中推行輔導(dǎo)員制，這是向日本豐田公司學(xué)的，安排集團(tuán)企業(yè)內(nèi)做得好的優(yōu)秀管理干部到其他企業(yè)去做輔導(dǎo)員。反復(fù)對(duì)標(biāo)和優(yōu)化能降低企業(yè)成本。
第三，質(zhì)量貫標(biāo)化。管理中很重要的是提高質(zhì)量。中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，最早向日本人學(xué)習(xí)TQC（全面質(zhì)量控制），后來(lái)推ISO 9000貫標(biāo)、PEM（卓越績(jī)效模式）。
卓越績(jī)效評(píng)價(jià)體系包含領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過(guò)程、分析、績(jī)效7個(gè)維度，滿分是1000分，這不是產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，而是管理評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。目前我國(guó)有些企業(yè)還沒(méi)開(kāi)始推廣卓越績(jī)效評(píng)價(jià)體系，希望今后大家都能用起來(lái)，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平和質(zhì)量水平。
第四，“兩金”最少化。企業(yè)如果出現(xiàn)資金問(wèn)題，一般來(lái)講就是“兩金”的問(wèn)題：一項(xiàng)是庫(kù)存的資金占用過(guò)多，另一項(xiàng)就是應(yīng)收賬款占用資金過(guò)多。這兩項(xiàng)占用資金過(guò)多就會(huì)導(dǎo)致貸款多，這樣財(cái)務(wù)費(fèi)用就會(huì)多，資產(chǎn)負(fù)債率就偏高。
怎么辦呢？我比較推薦豐田模式，就是零庫(kù)存。豐田所有的零配件只備2小時(shí)用量，也就是說(shuō)零配件沒(méi)有庫(kù)存，另外，汽車(chē)做完以后就開(kāi)到港口，產(chǎn)成品也沒(méi)有庫(kù)存。這樣堅(jiān)持下去就可以把企業(yè)做得很精細(xì)。
3. 經(jīng)營(yíng)精益化
這里主要說(shuō)的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范疇，為了講得更清楚，我有時(shí)會(huì)把管理和經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。管理是正確地做事，降低成本，提高效率；而經(jīng)營(yíng)是做正確的事，做出正確的選擇，提升效益，最終賺到錢(qián)。
我們說(shuō)企業(yè)管理得不錯(cuò)，往往是指它的現(xiàn)場(chǎng)管理、人機(jī)物料管理等做得不錯(cuò)；而說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，是指企業(yè)有好的效益。有關(guān)經(jīng)營(yíng)精益化，我想講以下幾點(diǎn)：
第一，業(yè)務(wù)歸核化。企業(yè)一定要有核心業(yè)務(wù)。關(guān)于做企業(yè)是要專(zhuān)業(yè)化還是要多元化，這些年來(lái)人們爭(zhēng)論不休。我認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)還是要倡導(dǎo)專(zhuān)業(yè)化，因?yàn)闆](méi)有那么多的人力、物力去做多元化。
也就是說(shuō)，企業(yè)要突出核心業(yè)務(wù)，要清理非核心業(yè)務(wù)。我做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)以來(lái)，接觸了不少問(wèn)題上市公司，我和這些公司的負(fù)責(zé)人交流到底問(wèn)題出在哪里，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)由于盲目擴(kuò)張，管理跟不上，出現(xiàn)高比例質(zhì)押等情況，有的企業(yè)甚至因此倒閉了。
所以說(shuō)，企業(yè)一定要把核心業(yè)務(wù)做好。當(dāng)然在這個(gè)基礎(chǔ)上，我也提倡企業(yè)發(fā)展“+”的業(yè)務(wù)。我倡導(dǎo)企業(yè)圍繞主業(yè)做一些“+”的業(yè)務(wù)，這樣可以平抑一部分成本。
第二，創(chuàng)新有效化。企業(yè)不創(chuàng)新就很容易落后甚至衰亡，而企業(yè)盲目創(chuàng)新付出的代價(jià)也會(huì)很大，因此最重要的是提防盲目創(chuàng)新。德魯克說(shuō)，有目的的創(chuàng)新可以使風(fēng)險(xiǎn)降低90%，反過(guò)來(lái)理解，沒(méi)有目的、盲目的創(chuàng)新會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)增加90%，所以大家在創(chuàng)新的時(shí)候一定不要盲目。
企業(yè)創(chuàng)新怎么能不盲目呢？我覺(jué)得有幾點(diǎn)要特別注意。
相信大家這段時(shí)間也想了很多，疫情之后企業(yè)到底該怎么做？要怎么轉(zhuǎn)型？我認(rèn)為要“四化轉(zhuǎn)型”。
第一，高端化。我們要從中低端向中高端轉(zhuǎn)型。我國(guó)的工業(yè)產(chǎn)品達(dá)到中高端水平的越來(lái)越多，像中國(guó)建材的水泥、玻璃等成套裝備，華為的5G技術(shù)，都已經(jīng)做到全球一流，達(dá)到中高端水平了。
在這個(gè)問(wèn)題上我們要有自信心，下一步還要推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)向中高端邁進(jìn)，從重視數(shù)量轉(zhuǎn)向重視質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高技術(shù)的發(fā)展。
第二，智能化。2019年我到全球最大的軸承企業(yè)——瑞典SKF工廠參觀，那里是使用5G技術(shù)的無(wú)人工廠。過(guò)去做軸承是很復(fù)雜的，現(xiàn)在完全智能化了。實(shí)際上，智能化不光是減少了用工，更重要的是提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，降低了消耗。
第三，綠色化。過(guò)去綠色化主要講的是環(huán)境，講的是可持續(xù)發(fā)展，著眼于節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境、應(yīng)對(duì)氣候變化等。
近些年，人類(lèi)健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠等病毒的威脅，我覺(jué)得下一步，企業(yè)的綠色化發(fā)展還應(yīng)該加上健康、防疫的內(nèi)容。應(yīng)對(duì)疫情企業(yè)需要有常態(tài)化的防控措施，真正做到安全生產(chǎn)。比如，口罩要備一些，工位之間要保持一定的距離，員工食堂要有應(yīng)急措施等，這些問(wèn)題我們以前可能想得不多，今后必須考慮清楚。
第四，服務(wù)化。服務(wù)化講的就是企業(yè)從生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型、從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。比如，羅爾斯·羅伊斯公司過(guò)去做發(fā)動(dòng)機(jī)賣(mài)引擎，現(xiàn)在賣(mài)引擎的運(yùn)行時(shí)間；瑞泰科技過(guò)去賣(mài)耐火磚，現(xiàn)在賣(mài)保窯時(shí)間，這些業(yè)態(tài)都在轉(zhuǎn)化。
