2017年我寫過一篇文章《企業的格局和能力》，文章里講了兩個問題：一是格局，企業領導者的格局有多大，企業就能做到多大，最重要的是講了作為領導者應該有的格局；二是能力，這里的能力不是指管理能力和經營能力，而是指一些做企業的特殊能力。當時我提出5種能力：捕抓力、整合力、創新力、承壓力、復原力。

新冠肺炎疫情暴發之后，我又寫了一篇文章，我說其實在疫情面前有3種“力”非常重要，就是處理特殊問題的能力。風調雨順的時候，可能大家的日子都好過，不一定需要這些能力，但是如果遇到像新冠疫情這樣的問題，企業就需要具備處理特殊問題的能力，這3種“力”是指應對力、抗壓力和復原力。

1. 應對力就是一件事情發生后，我們能積極去應對，能找到更好的解決辦法和生存辦法

如疫情期間，餐飲業通過接更多的外賣訂單渡過難關，有很多企業轉產做醫療防護用品等。

在困難的情況下，企業不應停在原地觀望，也不要坐以待斃，應該尋找機會，采取一些應對措施。2021年春節前我去格力調研，疫情發生后，格力就開始做口罩，而且口罩業務做得還很不錯。格力是做白色家電的，特殊情況下轉產做口罩，其實這就是企業的應對力，企業應該有這種能力。

抗壓力也就是承受力。以前我們講得比較多的是壓力測試，我們當然不希望疫情發生，但它畢竟來了，這個時候對于每個企業來講就是一場壓力測試。企業如何應對？如何渡過難關？疫情下每個企業都面臨著非常大的壓力，不管是大企業還是小企業。我過去做董事長多年，特別能理解現在大家面臨的壓力。

企業面臨這樣的壓力該怎么辦？在這個問題上，我想跟大家說一說自己的體會。大家有時候會問：“宋總，您這些年有沒有遇到過大的問題？”其實，做企業這么多年，我一路上都曾遇過問題。

大的問題，像亞洲金融危機時，我在北新建材做董事長；“非典”時，我是中國建材的一把手；2008年金融危機發生時，中國建材已在香港上市……其實一路上遇到不少困難。

我有自己的困難觀。

一是困難是客觀的，它一旦來了，就擺在那里。我們要看到這些困難的客觀性，要把心態放平，要知道大家都面臨著同樣的困難；

二是到了最困難的時候，困難也許就快過去了。我們講否極泰來、黎明前的黑暗，大概指的就是這個意思。所以在最困難的時候，企業應該咬牙熬過去；

三是要積極去解決困難，不能因為困難是客觀的，就消極對待，我們要用積極的心態對待困難。沒有解決不了的困難，新冠疫情來勢洶洶，但我們國家發揮優勢，基本把疫情控制住了。

2. 復原力是指人遇到打擊以后快速恢復的能力

其實企業也一樣，不可能一帆風順，總會遇到這樣那樣的打擊。疫情使很多企業受到了沉重打擊，考驗著企業的復原能力。

我想重點講講復原力。企業如何復原？大家現在壓力很大，一邊防控疫情，一邊復工復產，對于未來也有各種各樣的看法。大家都知道這樣一些常識：對病人的康復來說，心情很重要，必須保持好的心情，這可能是戰勝困難的前提。

企業也一樣，要看到成績、看到光明，保持積極樂觀的心態。此外，病人想盡快康復就得鍛煉。企業也一樣，要早點行動，積極復工復產。2021年初，浙江、廣東的一些企業復工復產得很快，第一時間用了各種各樣的方法，比如包機、包專列等把務工人員請回，下了很大功夫。這就是復原力，企業要立足于行動。

大家經常會問我：“宋總，過去您遇到困難的時候是怎么做的？”2006年中國建材在香港上市，因為水泥重組，股價一度漲到39港元，當時發公告要發3億H股，本來計劃融資約120億港元。后來遇到金融危機，市場對中國的基礎建設不看好，中國建材的股票價格從39港元降到1.4港元。

怎么辦呢？我每天都去中國建材股份有限公司的辦公室鼓勵大家。我說：“我們的企業是不錯的，沒那么糟糕，現在因為遭遇了金融危機，有人賣空我們，我們知道自己企業的情況,所以大家還是要有信心。”

金融危機過去后，中國建材的股票價格很快就升上去了，在那個低位上抄底的人也賺了錢。

當年我推動整合南方水泥，正在整合蘇浙滬一帶的水泥企業時，金融危機來了，當時與基礎建設緊密相關的水泥廠受到很大影響。沒活干怎么辦呢？我就在杭州把水泥廠的負責人召集起來，進行整合優化方面的培訓。

我說：“外邊雷聲隆隆，室內書聲瑯瑯，這個時刻我們要下一點功夫，學習培訓，整合優化，苦練內功。”

有媒體采訪時問道：“宋總，您覺得這個日子應該怎么過？”我說：“問題不大，政府會投資拉動經濟。”果不其然，過了一段時間，政府就出臺了經濟刺激計劃。有人問道：“您怎么知道政府會拉動經濟？”我說：“我是憑著規律推測，因為大家都要活下去。”

我和大家一樣，幾乎每天都會關注疫情變化，也會關注道瓊斯指數等信息。這個時候，我們很多人容易受負面新聞的影響，類似“黑天鵝”“灰犀牛”這樣的說法聽多了，實際上用處也不是很大，如果經常聽會使我們的壓力越來越大。現在我國在推動新基建，也是在想辦法拉動經濟。我們下一步還是要積極拉動投資來提升經濟。

這3種“力”，是我的困難觀，也是我多年來的體會，在這兒分享給大家。我講這些是要勉勵大家，遇到困難哭沒用，而且不能哭，做企業哪有不遇到困難的？重要的是努力克服困難。

眼下企業應做好哪些工作

現階段，企業應做到“四個緊盯”。

第一，緊盯疫情。疫情的變化很快。初期，我們的想法是把國內疫情控制住，要趕緊打開海外市場，開通歐洲班列，等等。隨著全球疫情的發展，美歐的市場關閉了。

中國企業有兩個市場：一個坐擁14億人口的國內大市場和一個我們經營了多年的國際市場。盡管在一些國家貿易保護主義抬頭，但我們的國內和國際市場還是很大的。

第二，緊盯市場。對于企業來講，市場是第一位的，要緊盯市場和訂單，這是做企業的前提。如果沒有市場和訂單，企業就很難活下去。即使情況再糟糕，企業還是要想方設法去開拓市場，還是要盯住訂單。

企業要把抓住市場當作重要的事情，要在做好各項防疫措施的基礎上盡早復工復產，進行防護型的復工復產、無接觸型的復工復產，這是現在大家要做的。

第三，緊盯產業鏈。產業的上下游很重要，比如一輛汽車需要很多零部件，不要說少一個關鍵部件，就是少一個普通的小部件，汽車都沒法交工。所以企業要盯住上下游，要盯住整個供應鏈、產業鏈，要做非常細致的工作。

不像在過剩的情況下，在買方市場上有錢就能買到東西，這個時候可能供應鏈上會發生一些問題，比如有的企業沒復產，或者有些產品很緊俏，導致產生價格壓力，企業要能把價格壓力傳遞出去，確保企業良性運轉，這點也非常關鍵。

第四，緊盯資金鏈。資金是企業的血液，現金為王。這個時候，無論如何都要捍衛資金鏈。政府在貸款、保險、稅收等方面先后出臺了一些優惠支持政策，比如減少利息、租金緩交免交等，企業一定要用好這些政策。

另外，要將上下游的資金很好地聯系在一起，大家共同渡過這一關。大企業要支持中小企業，國有企業要支持民營企業，讓更多的企業渡過難關。

大企業這個時候也做不到獨善其身，事實上每個大企業都有很多外包給中小企業的業務，如果中小企業活不下去，大企業也活不好，這是一個系統問題，大家應該互相幫助，這個時刻企業間尤其應該這樣做。

我以前經營企業時也遇到過各類問題，也遇到過資金鏈、產品斷供等問題。所以這“四個緊盯”是我結合多年工作經歷梳理的，企業在應對疫情時可做參考。

多年經營企業的心得體會

企業的抗壓力和復原力都得益于企業“身強體壯”，具有“免疫力”，這些都要靠平時的鍛煉。以前我們常講“平時多流汗，戰時少流血”，企業應對疫情還要靠平時的經營管理。

我做過10年的工廠廠長，在那之前做過10年的銷售工作，其中做過7年負責銷售的副廠長，有過很多基層經歷。我認識到管理對于企業來說至關重要，管理是永恒的主題。

“三精管理”是我近幾年總結的，也是我這么多年一直在實踐的。可以說它是企業的一套“健體操”，企業管理者如果能理解其真正內涵，在實踐中積極推行，相信能夠使企業“強身健體”，渡過一些難關，取得良好的經濟效益。

1. 組織精健化

“精健化”是日語，我們講瘦身健體，日本人講組織精健化，就是說比較精干。如何實現精健化？

第一，治理規范化。企業首先要有好的治理結構，董事會、監事會的有效規范運作是前提，尤其對于上市公司來講，當前我們正在推動上市公司高質量發展，新證券法已經開始實施，核心就是提高規范治理的質量。

治理規范化還有一個機制問題，在西方管理理論中，機制被認為是一種治理結構，就是建立企業與干部員工共享的平臺，讓大家的利益同向。就像面對疫情時，大家要萬眾一心，中間就需要有一個機制紐帶，這點很重要。

第二，職能層級化。國有企業很少是由單一的企業層級經營的，可能有好幾個層級，如有集團公司、平臺公司、基層公司等。企業究竟應該有多少層級？

我主張有3級就可以：第一層級是決策中心，決策層往往是集團公司、總部；第二層級是利潤中心，即業務平臺；第三層級是成本中心，就是工廠，具體負責生產經營的單位。

如果還有核心企業，比如股份公司等，設4個層級也是可以的，但層級不能過多。如果企業層級過多，在企業內部信息就很難及時、正確地傳遞，這會影響效率和效益。

第三，平臺專業化。前面講到平臺公司，什么是平臺公司？比如，中國建材下邊有南方水泥、北方水泥、北新建材等平臺公司，而南方水泥下邊有100多家水泥廠，也就是我前面講的成本中心。

平臺公司是專業化的，南方水泥只做水泥，北新建材只做新型建材，而不是多元化發展。集團也要限制自身的業務，不能什么都做。集團需要多元化的干部，但是平臺公司需要專業化的干部，為什么呢？因為專業化都打不贏，還要做多面手，那怎么能行呢？

第四，機構精干化。一是企業的部門要精干化；二是企業的家數要精干化；三是企業的人員要精干化，要適當減少冗員。企業規模大了以后很容易得大企業病，大企業病的特征就是機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、管理混亂、投資失控。

企業如果規模變大了，就要時刻注意這些大企業病，要不停地“剪枝”。“剪枝”就是不停地對企業進行精干化的管理。

2. 管理精細化

管理精細化的核心就是要提高效率、降低成本，這是管理的主要任務。那么我們如何做好呢？

第一，管理數字化。企業要進行數字化管理，過去很多干部習慣于定性思考問題，不喜歡定量，被問到有關數據時，經常會用大概、也許、可能等回答，說不準確。如果干部連數據都講不清楚，那么管理也不可能做到精細精準。

我經營企業時就要求干部一定要把企業經營的數字搞清楚，尤其是關鍵績效指標（KPI），必須要搞清楚，因為我們是用這些指標來進行管理的，如果對這些指標不清楚的話，就很難做好管理。今天中國企業的管理水平有了極大的提高，更應該重視數字化管理。

第二，成本對標化。如何降低成本？對標是個好方法。我常講“對外對標，對內優化”。關于對外對標，如中國建材就是和海螺水泥對標，實行“六對標”：煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費的成本對標。

關于對內優化，其實就像袁隆平選稻種一樣。集團的企業多了，總有工作做得好的企業，其他企業就可以向好的企業學習，實際上也是內部對標。過去這些年，我在企業中推行輔導員制，這是向日本豐田公司學的，安排集團企業內做得好的優秀管理干部到其他企業去做輔導員。反復對標和優化能降低企業成本。

第三，質量貫標化。管理中很重要的是提高質量。中國企業經歷了一個學習的過程，最早向日本人學習TQC（全面質量控制），后來推ISO 9000貫標、PEM（卓越績效模式）。

卓越績效評價體系包含領導、戰略、顧客與市場、資源、過程、分析、績效7個維度，滿分是1000分，這不是產品質量的標準，而是管理評價的標準。目前我國有些企業還沒開始推廣卓越績效評價體系，希望今后大家都能用起來，進一步提高企業的管理水平和質量水平。

第四，“兩金”最少化。企業如果出現資金問題，一般來講就是“兩金”的問題：一項是庫存的資金占用過多，另一項就是應收賬款占用資金過多。這兩項占用資金過多就會導致貸款多，這樣財務費用就會多，資產負債率就偏高。

怎么辦呢？我比較推薦豐田模式，就是零庫存。豐田所有的零配件只備2小時用量，也就是說零配件沒有庫存，另外，汽車做完以后就開到港口，產成品也沒有庫存。這樣堅持下去就可以把企業做得很精細。

3. 經營精益化

這里主要說的是企業的經營范疇，為了講得更清楚，我有時會把管理和經營分開。管理是正確地做事，降低成本，提高效率；而經營是做正確的事，做出正確的選擇，提升效益，最終賺到錢。

我們說企業管理得不錯，往往是指它的現場管理、人機物料管理等做得不錯；而說企業經營得不錯，是指企業有好的效益。有關經營精益化，我想講以下幾點：

第一，業務歸核化。企業一定要有核心業務。關于做企業是要專業化還是要多元化，這些年來人們爭論不休。我認為，絕大多數企業還是要倡導專業化，因為沒有那么多的人力、物力去做多元化。

也就是說，企業要突出核心業務，要清理非核心業務。我做中國上市公司協會的會長以來，接觸了不少問題上市公司，我和這些公司的負責人交流到底問題出在哪里，發現不少企業由于盲目擴張，管理跟不上，出現高比例質押等情況，有的企業甚至因此倒閉了。

所以說，企業一定要把核心業務做好。當然在這個基礎上，我也提倡企業發展“+”的業務。我倡導企業圍繞主業做一些“+”的業務，這樣可以平抑一部分成本。

第二，創新有效化。企業不創新就很容易落后甚至衰亡，而企業盲目創新付出的代價也會很大，因此最重要的是提防盲目創新。德魯克說，有目的的創新可以使風險降低90%，反過來理解，沒有目的、盲目的創新會使風險增加90%，所以大家在創新的時候一定不要盲目。

企業創新怎么能不盲目呢？我覺得有幾點要特別注意。