從戰術操作者轉變為戰略貢獻者
大多數企業會花掉銷售收入的一半左右用于購買所需的商品和服務。如果購買得當，企業的業績就會提升，收入就會增加。反之，企業利潤就會減少。
盡管如此，很多企業對采購的重視還是不夠，首席采購官（CPO）也往往被邊緣化。然而，自20世紀80年代中期以來，“采購由日常流程轉變成了企業戰略”。“可持續采購既可以看成是需要降低的風險，也可以看成能夠帶來競爭優勢的機遇。”在大多數企業，采購職能的轉變分為四個階段：
“交易性采購”——這個階段的采購等同于購買。分散化的采購是戰術性的而非戰略性的，采購人員僅僅需要基本的IT技能和文字技能即可勝任工作。
“成本驅動型采購”——采購與內部戰略的相關度更高，但是并未被納入整體戰略中。首席采購官會運用包括成本分析在內的高級分析方法，對采購成本有了整體性的認識。但是，在這個階段大多數采購經理人的思維依然是“如何降低成本”，而不是“如何創造價值”。
“整合采購”——這個階段的采購和企業戰略保持一致。為了滿足所有利益相關方的需求，首席采購官需要具備分析和談判的能力，并且能夠影響同事和供應商。
“頂級采購”——首席采購官將采購戰略和企業的整體戰略相匹配，而且采購戰略占據中心地位。
在這個階段，采購人員需具備“變革能力、戰略思維和影響他人的能力”。他們能夠和供應商，尤其是擁有互補資源的供應商，建立起穩固的關系，他們還能夠實施治理、降低風險并且提供創新性的產品與服務。“供應鏈風險、原材料稀缺和其他的環境和經濟因素都將采購和供應置于商業前沿。”
采購部門的結構
采購部門的結構通常有以下四種：
第一種是“去中心化的”結構，由于采購部門在過去不是獨立的部門，所以大多數都是這種結構；第二種是“協調式的”結構，盡管此時的采購依然是去中心化的，但是有一個專門的辦公室來協調采購政策與采購活動；第三種是“混合式的”結構，企業買方會建立“消費中心”來對“本地買方”進行補充；第四種是“中心化的”結構，即所有的本地買方都被置于一個辦公室的監督之下。
“采購戰略需要和組織戰略一致，也需要和組織流程一致。”
戰略采購周期
采購從策略性運作到戰略性規劃的轉變需要經歷“三個周期性的過程”。第一個周期（即商業戰略周期）中，采購部門制定“愿景、目標和戰略”。“很多人認為，同時也有確鑿的證據表明，如今的供應鏈比過去更加脆弱。”第二個周期是“戰略采購”，包括戰略的規劃和實施，可分為以下五個步驟:
“確定采購的愿景、使命和目標”——在商業戰略周期中，由于采購與母公司的其他部門密切相關，采購的戰略規劃和目標需要與母公司的愿景、使命和目標一致。為此，采購高管應該參與公司整體戰略和目標的制定，并將戰略和目標與精心挑選的業績指標掛鉤。
“分析形勢”——要想制定強大的采購戰略，必須要知曉供應鏈是如何運作的以及外部實體和事件對其有何影響。
可以采用PESTLE分析法（即分析“政治、經濟、社會、技術、法律和環境因素”）來評估公司的運營環境；可以采用SWOT分析法（即分析“競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅”）來評估采購過程和供應鏈。此外，還要分析所有利益相關方的需求。
“發展采購戰略”——首先定義所有采購事項，比如全球采購；然后確定每個事項的執行計劃；緊接著根據這些計劃的影響力對其進行排序；最后，制定出您的戰略。
“執行采購戰略”——采用適當的項目管理工具來監控采購戰略的執行進度，如“工作分解結構、甘特圖和PERT圖（即計劃評審技術圖）、關鍵路徑分析”等工具。
“不斷學習和提高”——戰略采購周期涉及收集和評定可用的績效信息，并且評估采購團隊和相關負責人的表現。“僅僅將采購看成是‘交易’，會讓人忽略采購的戰略作用，那就是采購對長期競爭優勢的影響。”
第三個采購周期是“采購子過程”，包括各種內部流程和程序，比如負責日常下單順序，管理與供應商的關系。“盡管很多人著書立說指出供應鏈成員要加強合作，但這還遠未成為現實。”
供應商和成本管理
戰略采購依賴于強有力的“供應商關系管理”（SRM）。采購人員希望與供應商建立起牢固的關系并且爭取到有利的采購合同條款和條件，因此SRM對其非常重要。
若要管理好供應商關系，首先要挑選有強大人際關系網和值得密切合作的供應商。有效的供應商關系管理要求建立“合約金字塔”來排列供應鏈合同，并設立“供應商儀表盤”來監控供應商的表現。
“大多數戰略決策都是在會議室討論并達成的，然而這種場合采購人員往往缺席，其影響是顯而易見的。”談判采購價格和合同時，要將“戰略成本管理”融入公司戰略。戰略成本管理涉及對“價值定位”的競爭分析和“供應鏈分析”，包括“信息流、存貨、現金和從首端供應商到終端消費者的整個過程”。
這條供應鏈包含“最終處置過程”，受“成本動因分析”的影響，而“成本動因分析”關注的是供應鏈“過程、活動和決策”的價格。“戰略成本管理不是一個新理念，但是很多組織都難以貫徹這一理念。”
走向全球
由于所謂的“低成本國家”的發展，貿易壁壘的減少，以及區域貿易協議組織（如北美自貿區NAFTA、南美的南方共同市場MERCOSUR和亞太地區的東盟ASAN）的涌現，全球采購也隨之興起。
要考慮“真實整體的終端到終端的供應鏈成本”，以此判斷您的全球采購策略是否最佳。要進行“總體擁有成本”分析以規劃您的全球、地區或當地采購。計算所有的成本，包括“出廠價”、運輸費用、風險成本、存貨成本等。其他需要考慮的重要方面包括：
市場時間敏感度——如果時間要求緊迫，那么耗時較長的全球采購可能不是最佳選擇。
產品需求穩定度——需求的不穩定性要求供應鏈足夠靈活，即“快速應對不可預知的需求變化的能力”。然而，全球采購的靈活性很差，因為全球采購通常會延長“入境交付周期”。
勞動力成本——如果商品的勞動力成本很低，那么全球采購的必要性和吸引力就會大為降低。
運輸成本——產品越笨重，全球運輸的費用就越高。未來的運輸成本可能會上升，更加強調低碳足跡，因此考慮全球運輸成本變得愈發重要。可以根據密度來判斷產品的價值，如果是高價值或高密度的產品，比如鉆石，其運輸成本不是大問題。
知識產權風險——離岸采購增加了知識產權方面的風險。透明度——如果供應商的距離近，那么您就更容易知曉其“供貨安排”。距離越遠，可能了解到的信息就會越少。“采購對可持續發展最顯著的影響體現在選擇供應商和與供應商的談判上。”
風險控制和供應鏈
現代供應鏈面臨的風險越來越嚴峻和復雜。有三類風險與企業的采購運作息息相關：“地理風險”、“環境風險”和“行業及商品風險”。有彈性的供應鏈能夠抵御這些風險。“任何企業都很難預測未來的采購會是怎樣，企業不應拘泥于當前的供應管理，否則將難以適應未來的變化。”
可以通過“供應鏈風險預測”來評估風險：
詳細了解供應鏈——全面了解供應鏈，包括所有的“節點和連接”。·確定關鍵路徑——某些節點和連接的失效可能會給整個供應鏈帶來毀滅性的打擊，從而將企業利潤拉低。因此，這些節點和連接會構成整個供應鏈網絡的關鍵路徑。·了解關鍵路徑可能存在的風險——您將發現供應風險、需求風險、過程風險、控制風險和環境風險，做一次全面的評估。·
判斷波動的影響——有些供應鏈的風險很大，可能會導致企業破產。確定“現金流風險”方面潛在的最危險波動。“戰略成本管理是采購發揮戰略作用的重要方式。”
電子采購機制
互聯網提供了很多采購觸點，例如在線供應商目錄和類似在線商店的電子市場。互聯網還提供了門戶站點和反向拍賣，供應商可以就采購合同進行網上競價。電子采購能夠幫助您將“從采購單到付款的周期自動化”。“未來的采購將會嘗試重新定義其在組織內部的位置和立場，拓寬自身領域，并且和組織內的其他機構建立起更有效的聯系。”
采購的未來發展
成本管理依然是采購環節中首先要考慮的因素，但是采購部門不再僅僅專注于降低采購成本。現在需要計算采購的“總體擁有成本”（TCO）。
建立一支“TCO分析”團隊，整合所需數據并且算出合適的采購成本， 進行TCO分析，然后將基于TCO分析的最佳建議呈遞企業高層。您的TCO應該表明您所提交的采購建議與公司的目標一致。
“和其他職業相比，采購并不是一個很有吸引力的職位。”采購能夠極大地幫助企業提高利潤、改善業績和提升效率，這意味著企業內從事采購的專業人員將會得到更多他人的尊重。
首席采購官需要擁有一定的企業行政權利，并且在董事會有很強的影響力，這樣才能履行校準企業整體戰略和財務業績的責任。
首席采購官在企業并購戰略和其他戰略聯合中扮演主要角色，需要具備很強的領導能力、分析與合約管理能力，并且熟知“行業、商業、經濟、供需、價格和成本”知識。同時，采購人員必須具備深厚的信息技術、互聯網、社交網絡、采購人員與供應鏈的關系等知識。
采購人員未來將面臨更多的挑戰，包括原材料和其他基礎資源的日益匱乏（尤其是能源）、競爭愈發激烈、供應鏈架構愈發復雜等。
因此，選擇合適的供應商變得尤為重要。對供應商日益嚴格的要求將常規化，苛刻的采購商將要求供應商展現其核心競爭力。
采購人員必須應對潛在的全球供應鏈的波動狀況，比如“自然災害、恐怖襲擊、罷工、經濟波動、不可靠的供應商和不一致的質量”等。
然而，不論哪種情況，采購人員都必須要確保企業能夠準時獲得保質保量的產品和服務，并且沒有任何其他的潛在成本。
供應線對企業的可持續發展具有重大影響。正確的“綠色采購”決策對整個供應鏈有著積極的乘數效應。
努力進取的企業會將供應鏈的可持續性作為獲得顯著競爭優勢的機遇，而不是需要消除的風險。正確的綠色采購決策有利于企業、社會和全球環境。
采購承擔著“動態、引人注目和高水準的功能”，對未來的企業戰略極為重要。
當前的采購專注于成本控制，未來將朝著注重品質、認可供應商的創新和貢獻、實施可持續性和提供良好的風險控制的方向演化。
來源：采購經理人、供應鏈finance智庫
