2009年安踏集團收購FILA中國業(yè)務以來，FILA品牌在中國市場獲得了快速發(fā)展。其中最重要的一個原因，是以安踏集團時尚運動品牌群CEO、FILA斐樂大中華區(qū)總裁姚偉雄為代表的管理團隊從品牌基因出發(fā)，明確了「時尚運動」的定位，成功挖掘了這個細分市場的潛力。

經過十多年的發(fā)展，FILA這個百年品牌從剛收購時的虧損，到成為安踏集團重要的收入來源。當營收規(guī)模超過200億元后，不再超速增長的FILA如何邁入下一個階段，是姚偉雄正在思考的問題。

今天推送的獨家案例，由中歐國際工商學院王高教授、案例研究員曹之靜共同撰寫，拆解在FILA中國崛起的背后，他們到底做了些什么。

回到最擅長的方向

安踏體育于2007年在中國香港上市，同年在中國體育服飾市場中，排名前五的品牌分別為耐克、阿迪達斯、李寧、安踏和Kappa。2008年北京奧運之后，體育市場迎來了新一輪爆發(fā)。

公司主品牌安踏的原本定位是大眾市場，管理層認為「一個品牌無法滿足中國多層次市場消費者的需求」，在反復討論之后，安踏集團決定通過收購的方式來獲得新的增長。

對于當時安踏的規(guī)模來說，收購實力更強的國際品牌難度很大，公司因此將注意力投向那些具備一定知名度、價格又相對合適的品牌。恰逢意大利知名品牌FILA傳出要在中國市場尋找合作伙伴的消息，雙方一拍即合。

2007年， FILA韓國收購了品牌全球的所有權。同年8月，百麗國際以4800萬美元購入FILA大中華區(qū)所有權。但后續(xù)的發(fā)展并不順利，截至2008年底，FILA中國虧損達到3218萬元，門店僅剩50家。

2009年9月，安踏集團完成了對FILA中國區(qū)業(yè)務的收購，并聘請原Lacoste（拉科斯特/法國鱷魚）中國行政總裁姚偉雄擔任品牌負責人。

姚偉雄在中歐EMBA廈門實境課上

從收購完成開始，安踏就決定充分給予FILA管理團隊獨立運營權。「從第一天開始就達成了共識，我們的定位意味著必須獨立，否則不可能創(chuàng)造另一個調性的品牌。從FILA規(guī)模還很小、只有幾十個人的時候，我們就是獨立運作的。」姚偉雄說。

FILA品牌誕生于意大利，最早的產品設計深受意大利本土優(yōu)雅、熱情風格的影響。70年代，FILA簽約了著名網球明星比約·伯格，樹立了「優(yōu)雅時尚」的品牌形象，并建立了廣泛的知名度。但后來由于全球市場拓展和市場競爭，品牌定位逐步將重心從時尚轉為專業(yè)運動。

2008年前后，北京奧運會的舉辦給體育用品行業(yè)帶來快速增長，市場規(guī)模年增長率達到30%以上。但后來因為「供大于求」，行業(yè)陷入庫存危機。行業(yè)前幾名的品牌大部分都在發(fā)展功能性運動產品，其中耐克、阿迪達斯最為成功。

安踏集團收購FILA之后，做了大量的市場調研，發(fā)現中國消費者對時尚和個性的需求已經逐漸提升，也讓公司管理層更加堅信同時滿足功能性與外觀性需求的運動時尚類產品擁有廣闊的市場。

「FILA最輝煌（在意大利最流行）的時候，就是70年代比約·伯格穿著時尚又漂亮的網球運動裝。既然要重塑這個品牌，就應該回到品牌自己最擅長的方向上。」

2011年，FILA中國正式提出「回歸時尚」的戰(zhàn)略，確立高端運動時尚的品牌定位，以25-45歲的高端消費者為主要目標客群。

「當時時尚運動在中國是一個藍海市場，我甚至找不到一個對標的公司。很多人都認為這樣的定位是冒險的。但我始終相信隨著中國經濟發(fā)展，這個細分市場有很大的成長空間。」姚偉雄說。

回歸的第一步就是要利用FILA深厚的時尚基因，重新演繹經典風格，團隊總結了極具品牌辨識度的紅白藍配色。

FILA的設計師會定期前往位于品牌發(fā)源地意大利Biella的FILA博物館學習，那里存放了超過10萬件品牌設計草圖和樣品。設計師們會從以往的設計檔案中汲取靈感，之后再基于中國消費者的版型和需求，衍生出各個系列產品。

2018年，FILA發(fā)布了鞋款Disruptor 2，產品采用了「老爹鞋」風格，一經推出就大受歡迎，還被時尚媒體評為「2018年年度鞋款」。這款產品的靈感就來自于1996年發(fā)布的FILA Disruptor，是設計團隊以品牌過去的「文化遺產」為基礎，和當下流行做了有機結合。

相比傳統功能性運動服飾，運動時尚產品更容易受到潮流影響，相對來說波動性和不可預測性更強。FILA中國團隊在集團幫助下，打造了強大的、國際化的產品開發(fā)團隊。

FILA中國的產品有一類是自己的設計師團隊打造的。如果公司看到FILA在其他市場有適合中國消費者的產品，也可以選擇直接進口，或者拿到授權后用中國的供應鏈來生產。

「就品類而言，我們毫無疑問是一家運動用品公司。但我們策劃、開發(fā)產品的過程其實更像一個高檔時裝公司。」姚偉雄把產品創(chuàng)新作為最重要的指標之一， FILA每一季推出的創(chuàng)新面料超過50%，他表示：「FILA在運動服飾公司里是新品開發(fā)最頻繁、產品創(chuàng)新最多的公司之一。」

目前FILA商品按照四季開發(fā)，全年24個波段分批次上新。姚偉雄認為「產品有好的品質、好的設計，就可以獲得消費者的喜愛」。

從消費者到消費者

2009年收購完成時，FILA中國地區(qū)門店數量約為50家。因為品牌體量很小，經銷商并沒有動力去扶持FILA。姚偉雄認為原有的經銷模式無法保證終端經營的一致性，與品牌重新確立的高端定位也不符合。

為了更好地把控店鋪呈現和零售體驗，公司很快確定了FILA全直營的渠道模式，從裝修、陳列、賣貨，都由總部直接把控。姚偉雄說：「我有一個重要的管理信條，就是『從消費者到消費者』。只有你真正面對消費者，才會知道他們想什么、要什么。只有所有的工作都圍繞消費者展開，生產和銷售的商品才能被消費者接受。」

雖然安踏能夠給FILA帶來一些成熟的渠道建設，但因為定位不同，FILA品牌更需要開拓一二線城市購物中心、百貨商店的資源。姚偉雄回憶，「直營是很累的，需要投入許多精力在具體的事務上。我們一開始沒有太多渠道資源的時候，只能去一家家敲門，希望商場可以接受FILA。」

從2009年到2021年，FILA線下門店數量從50家增加到2054家。FILA針對全國的直營店鋪建立了扁平化的高效管理機制，通過門店形象、陳列、培訓的標準化，實現與品牌定位的統一，同時也可以對存貨和各項費用做精細化管理，及時調整運營策略提升店效。

2021年FILA毛利率為70.5%，領先其他體育用品品牌（阿迪達斯2021年毛利率約為50.7%，耐克2022第二財季毛利率約為45.9%）。

此外，在線上渠道方面，FILA線上收入在持續(xù)提高。姚偉雄指出數字化對零售的賦能不僅僅是通過電商平臺銷售產品，更重要的是全渠道的打造，包括后臺系統、店鋪營運、公域私域的打通。

和線下店鋪一樣，線上渠道的運營，FILA也是通過自己團隊直接管理的。

FILA還加大了對官網、公眾號、小程序商城等渠道的投入，希望由此挖掘更多高潛客戶，完成消費者資產沉淀。姚偉雄認為維系和已有客戶的關系對FILA來說非常重要，「高端時尚品牌的定價高，消費者活躍度也很高，因此品牌更需要和消費者做深入的溝通，提高他們的忠誠度。」

一個人到一家人

2013年后，因為行業(yè)庫存危機導致很多小規(guī)模的運動鞋服企業(yè)退出，市場集中度進一步提升。前五名市場份額從2011年的48%提上至2016年的56%，耐克、阿迪達斯和安踏的領先地位也更加突出。

此外，消費者需求也呈現出多樣化、專業(yè)化的特點。除了跑步、籃球、足球、游泳等傳統項目有著廣泛的受眾群體，也有更多的消費者開始追求更細分的體育運動，比如滑雪、高爾夫、瑜伽、登山等等。

順應消費者需求的變化，FILA也圍繞品牌優(yōu)雅基因，發(fā)展出多個系列。到2014年，FILA正式扭虧為盈，管理層也在品牌運營上有了更多的信心。考慮到國家二胎政策的影響，以及年輕消費者對生活品質的追求，公司于2015年推出FILA KIDS，填補了國內相對空白的中高端運動童裝市場。

FILA主品牌定位是25-45歲的成年人，2016年團隊開始思考怎么吸引更多年輕人。公司因此發(fā)布了一個針對年輕人群的產品系列，上市后大獲成功。

2017年，公司順勢推出FILA FUSION，作為吸引15到25歲「千禧一代」消費者的全新探索，產品在延續(xù)品牌基因的同時，呈現年輕、陽光、潮流的運動風格。

明星產品經過歐陽娜娜等年輕偶像的廣告宣傳和KOL的種草分享，成為爆款。FILA品牌矩陣覆蓋人群從3歲到45歲，將原本目標市場「一個人」的消費擴大至「一家人」的消費。

2018年，在FILA中國的推動下，品牌重返誕生地意大利，成為首個登上米蘭時裝周的運動品牌。同年，FILA進一步加強專業(yè)運動屬性，推出了FILA ATHLETICS。

FILA ATHLETICS以FILA品牌傳統優(yōu)勢項目網球、滑雪等品類開始，并逐步拓展其他高端運動品類。2020年，聚焦高爾夫運動場景的FILA GOLF也從FILA ATHLETICS中延展出來，成為獨立子品牌。

截至2021年，FILA品牌（包括FILA KIDS和FILA FUSION獨立店）門店數量為2054家。不同品牌的門店采用不同的設計，比如FILA FUSION裝修更注重個性化，采用不銹鋼、LED等元素，展現出現代、潮流的特點；FILA KIDS則會更加突出童趣的風格。

除了獨立門店，FILA還在全國開業(yè)了多家全新概念店FILA ONE一號店和Ultra先鋒店，以多場景和互動體驗延續(xù)「一個人到一家人」的零售模式。

新的征程

被安踏集團收購后，FILA在中國的業(yè)務獲得快速發(fā)展，FILA在中國體育服飾市場占有率從2011年的0.5%提升至2021年的7%。品牌整體收入也迅速提升，2021年，FILA中國營業(yè)收入達到218.22億元，同比增長25.1%。在安踏集團內部，FILA成為除主品牌安踏之外貢獻最大的品牌，2021年占比為44.2%。

FILA的成功給安踏集團帶來了多品牌運營的信心。2016年開始，安踏集團加快了國際收購的步伐，先后將Sprandi、DESCENTE、KOLON SPORT等品牌收入麾下。2019年，安踏集團和其他投資者組成的投資者財團，收購了擁有國際知名品牌的芬蘭體育用品公司Amer Sports（亞瑪芬體育）。安踏集團曾經表示：「如果沒有收購FILA，很難做出收購亞瑪芬體育的決定。」

2021年，安踏集團實現營收493.3億元，同比增長38.9%，其在國內運動鞋服市場份額達到16.2%，超過阿迪達斯中國（14.8%）位居第二，與耐克中國（25.2%）的差距也進一步縮小。

FILA中國的快速增長，一方面填補了十多年來國內市場上高端運動品牌的空缺，同時也順應了全球運動時尚化的風潮。近年來，越來越多的運動品牌開始進入「時尚」細分市場，此外也有很多高端時尚品牌開始推出運動風的產品。

一方面是越來越激烈的市場競爭，另一方面是品牌的增長挑戰(zhàn)。2016年至2019年FILA收入復合增速達74%，2020年、2021年收入同比增長18.1%、25.1%，較前幾年均有一定程度的放緩。除了疫情的負面影響，品牌發(fā)展到一定規(guī)模后也遇到了成長問題。

FILA近年來開始發(fā)力專業(yè)運動，也是希望進一步拓展市場。姚偉雄說：「拼搏的運動精神是我們品牌基因里一直有的東西，也是我們未來要努力的。」

不同消費者購買運動產品的動機是不一樣的。對于運動愛好者來說，運動產品是服務于嚴肅運動場景的，可以提供更好的運動體驗，提高運動表現。但對于大部分普通人來說，買一雙運動鞋，為的未必是運動本身。

FILA的快速發(fā)展是天時地利人和的結果，如果消費者對「時尚的運動」沒有需求，品牌不可能發(fā)展到現在的規(guī)模。

如今的年輕人已經今非昔比了，他們更在意自我和個性，而市場上缺少能滿足這類需求的運動產品。當時市場的主要競爭都集中在耐克、阿迪達斯所在的功能性運動領域。

對于大多數人，在功能性維度上80分和100分的差異并不明顯，性能是過剩、冗余的。與「縱向的功能」相對應的是「橫向的感性表達」，這也是FILA品牌的差異化所在。

另外，時尚趨勢也在變化，大家穿運動服飾的場景越來越多（運動、商務、休閑），甚至正裝都可以搭配運動鞋。消費者對健康、舒適越來越在意，更愿意花錢取悅自己，讓自己感到年輕、有活力。這些需求趨勢給FILA創(chuàng)造了一個非常好的條件。

在具體的品牌打造上，時尚和設計是意大利品牌的強項，FILA的品牌基因和歷史沉淀已經被市場驗證是有價值的，這也是傳統的功能性品牌耐克、阿迪達斯很難復制的。

但做時尚最大的挑戰(zhàn)是，客戶是喜新厭舊的。不同時代對美、潮流和時尚的定義也是不一樣的，尤其在現在的市場環(huán)境下，消費者需求變化越來越快速，定位時尚，就需要按照時裝公司的邏輯，注重產品的設計和更新。FILA的商品按四季開發(fā)，全年24個波段分批次上新，也側面反映出它已經不是傳統的運動品牌了。

一方面是覆蓋的人群越來越多，一方面是使用場景越來越豐富。FILA時尚、多樣化的產品設計提升了消費者的購買頻次，品牌矩陣讓「一個人到一家人」都可以在FILA找到合適的產品。這些原因助力了FILA過去幾年的高速發(fā)展。

在未來的發(fā)展中，FILA還面臨很多挑戰(zhàn)。如果說FILA是以運動為載體，那如何能夠在運動的載體上持續(xù)保持時尚？如何把品牌核心的定位和調性保持住？耐克、阿迪達斯或許不能復制FILA在時尚方面的優(yōu)勢，那時尚品牌做運動產品是否會帶來更激烈的競爭？這些是FILA需要思考的問題。

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