以下文章來源于虎嗅智庫服務 ，作者劉越

虎嗅注：本文是虎嗅智庫出品的“思享數字化”專訪系列文章第六篇，呈現中國老牌羽絨服企業鴨鴨在數字化方面的思考和實踐。

出品｜虎嗅智庫

作者｜劉越

編輯｜房煜 

頭圖丨視覺中國

普通人的刻板印象中，羽絨服一直是臃腫的代名詞。近幾年，潮流元素的融入讓羽絨服變得更加個性時尚，并開始走向輕奢化。海外高端品牌加拿大鵝、Moncler進入中國后，更是刮起了一股羽絨服熱潮。市場對于羽絨服的需求不斷擴大，使得羽絨服品牌們開始不斷推出新科技、新概念的創新產品，市場競爭格局也日漸明朗。

數據來源：中國服裝協會

從當前競爭格局來看，國內羽絨服市場大致可以劃分為三個層級：高端頭部品牌如加拿大鵝和Moncler，價格在萬元以上；中高端市場，價格在千元以上、萬元以下，被波司登把持；千元以下的市場，主要是鴨鴨、雪中飛等品牌，主打價格親民、性價比高。

表：國內羽絨服品牌在羽絨服行業的市占率 

 資料來源：國信證券

高端市場難以撼動，但千元以下市場羽絨服品牌眾多，市場競爭趨于白熱化。老品牌開始積極尋求轉型，而羽絨服行業強烈的季節性和短暫的流行周期特點，對供應鏈的快速反應能力要求非常高，企業如何能夠構建起能夠敏捷響應的柔性供應鏈已成為服裝企業的共識。

其中走親民路線的鴨鴨羽絨服品牌憑借自己多年的供應鏈優勢，穩住了羽絨服連年上漲的價格趨勢，得到了快速增長。據其公開的數據，2019年鴨鴨的線上銷售GMV只有8000萬，2020年猛增至35億元， 2021年則爆發增長至80億元，在過去的2022年GMV破100億元。百倍的增速從何而來？

鴨鴨在這個“快增長”的過程當中，對供應鏈產生了巨大的考驗，而支撐鴨鴨經受考驗的核心，便是數字化。

對于羽絨服供應鏈數字化建設，鴨鴨羽絨服CIO Winson認為，服裝行業包括甚至于其他的行業供應鏈數字化既有共性，又有個性。共性是數字化的供應鏈在大的環節上面都會呈現出可視、可控、可管理、可體驗趨勢。個性是每個行業特別是每個公司在這些板塊又各有不同，對于鴨鴨來說，除了要把供應鏈上下游的鏈路數據集成到一個系統中，更重要的是在一個生態體系中協同品牌方、設計師、渠道商、分銷商、供應商等角色。

當然，鴨鴨羽絨服的數字化變革，仍在進一步推動中，為了了解變革背后對業務增長帶來的助力程度，虎嗅智庫專訪鴨鴨CIO Winson，供應鏈負責人Gavin，希望能為業內帶來更多啟發和借鑒。

以下為專訪精華部分：

供應鏈數字化最大痛點：上下游協同

虎嗅智庫：在當下羽絨服供應鏈數字化領域當中，有哪些核心的一些痛點？

Winson：最大的痛點是上下游的協同。剛才講到的經銷商、供應商，還有鴨鴨服務的幾十家工廠，如果要跟鴨鴨進行協同的話，首先我們的訂單系統要跟他們的APS、ERP等系統要去打通，而這些工廠本身水平參差不齊。

我們把供應商劃分了不同級別，不同級別的供應商對接難度也不一樣，而且還不僅僅是一個技術問題，還會涉及商務合作，每個供應商合作的深度不一，如何讓數字化的抓手能夠滲透到這些合作方進行一個聯動，是商務和技術要共同去努力的。

虎嗅智庫：圍繞供應鏈的這個生態，如果按圈層分，從你們角度來看，大概能分成幾個層次？

Gavin：在鴨鴨看來，至少要有三個層面。第一個層面，是原材料。比如說羽絨、面輔材料。第二層是我們聯合現有供應鏈體系的款式開發。第三層，生產和交付。比如說羽絨服生產加工產業帶，根據市場需求做出快速調整，滿足市場需求。

虎嗅智庫： 您剛剛也提到，羽絨服數字化領域最大痛點是協同，鴨鴨的定位是鏈接了上下游產業鏈，鏈接供應商、分銷商以及設計師等多種角色的“平臺型企業”，那么鴨鴨是如何驅動生態伙伴之間的合作？

Winson：所有的生態都是圍繞共贏和競合兩個角度展開，我們最核心的商業模式是能夠把想賣貨的供應商和想有貨賣的分銷商結合起來，雖然傳統服裝企業也在做，但是每家選擇的結合方式各有不同。我們通過品牌為抓手，數據為支撐的方式把它們運轉起來。其中數據支撐指的是用數據來做賦能。

舉例來說，我們怎么把供應商的貨推給相應的分銷商，背后是通過數據識別，數據分析和數據匹配來實現的，把店鋪的特點與產品的特征進行匹配，其中就是數據在里邊賦能。

在這過程中，鴨鴨是一個發動機和驅動力的角色。以前選款更多的依賴人的感知，供應商、分銷商老板們對于篩選品類款式都會有自己的判斷，未來結合數據分析漏斗，幫助他們縮小范圍，減少篩選的復雜度。這個過程是一個逐漸磨合，更加匹配的過程。

虎嗅智庫：鴨鴨對這些生態合作伙伴的數字化賦能切入點是什么？為什么要做這些改造，合作伙伴為什么愿意接受數字化賦能？

Winson：所有的生態伙伴其實都是從責、權、利層面考慮數字化工具或系統的價值。鴨鴨更多的是如何去賦能供應商把數字化做得更好，幫助分銷商解決與我們合作過程中遇到的問題。比如我們通過客戶的協同門戶，幫助分銷商解決下單的需求、測款數據的沉淀和分析的訴求等等。這些都是分銷商所需要的工具。

當然，這也存在一個接受程度的問題，所有的合作伙伴都有從不了解到逐漸了解再到接受磨合的過程。我們的工具也不是完美的，也是通過試點來逐漸擴展推廣的。

虎嗅智庫：鴨鴨數字化系統之前是外采系統，現階段是自研加外采，轉變什么時候發生的？

Winson：這個轉變本身也是我們公司的一個既定策略，前兩年公司還處在快速發展階段，業務也還在摸索過程當中，所以是以外采為主。

經過兩三年的摸索商業模式基本穩定，并且隨著公司發展大量的數據積累下來之后，我們開始基于這些數據來進一步延伸原來核心業務系統的一些能力，比如說基于數據的DMS數據分析系統，用來分析我們大量的訂單、客服、售后數據，會產生我們對于店鋪客群的偏好，款的銷售情況的洞察。

而涉及公司的業務洞察，就不太適合再交給外部團隊來做。這些核心的算法和規則就需要我們自研，目前也正好是在這個轉變過程當中。

數據賦能業務，全流程數字化驅動

虎嗅智庫：鴨鴨的爆款產品，是數據測試還是市場調研的結果嗎，具體如何做的？

Winson：數據測試也是一種市場調研，傳統的市場調研可能是更偏重于宏觀和中觀的分析市場的數據，但是現在抖音直播這種新的渠道、新的營銷方式出來之后，已經可以去做微觀的調研了。

微觀調研就是測款，測試數據。目前跨境電商里有很多微觀調研的做法，把某款衣服放到不同銷售平臺上，看用戶的反饋情況，這種反饋情況在不同的平臺上，可能指標是不一樣的，但實際上它的概念是相似的，通過看轉化率、加購率等相關指標的活躍程度，來輔助預測未來的銷量。

測試數據實際上也有很多不確定因素，包括是在什么平臺什么時間段，針對的是什么客群，什么價格帶等等，所以測款本身在這個行業里也是很復雜的事情。

虎嗅智庫： 現在羽絨服市場的價格體系，鴨鴨的基本盤客觀來講是性價比盤，在這樣的價格體系下，尤其是這么多合作伙伴的情況下，控制價格或者控制成本在數字化層面有沒有一些體現？

Winson： 我們前兩年由于線上渠道為主的業務模式，整體成長是比較快的，所以我們對成本的拆分，成本測算的合理性，做了一部分工作，但是并不是特別全面。

從今年開始，也是希望能夠通過團隊，對成本合價，包括材料端的成本，工廠端的加工費等去做進一步的了解，賦能供應商測算出來它的合理的均值，再基于這樣的一個成本價，來進一步合理定價，這些都要用數字化工具來承載。

虎嗅智庫：服裝供應鏈上下游有不同的工種和環節，如何實現上下游之間的協同？實現大規模訂單協同最難的是什么？比如大促出現訂單波峰情況，如何應對？

Gavin：協同是這樣的，我們經常上下游的產銷協同，在鴨鴨，我們提倡生態的同頻共振。鴨鴨的供應鏈團隊會將款式生產復雜度、供應商生產能力，及時反饋企劃團隊，根據企劃需求調整匹配供應商，保證產品的優質生產供給。銷售過程中，我們的運營團隊會根據前端產品銷售數據，點擊、加購、收藏數據表現，判斷產品爆款潛力，反饋企劃團隊，由企劃團隊調動供應鏈團隊組織生產，保證爆款產品的高效供給。

鴨鴨從面輔料供應商開始就要跟進他們對應的成衣銷售，時刻對銷售數據進行管理分析，優秀的面輔料供應商會通過銷售數據的分析，決定是否應該快速補貨，以及什么時候要送到工廠，這樣的上下游體系時刻保持著信息溝通，時刻響應。

虎嗅智庫： 在線上GMV增加，訂單量不斷增大的情況下，鴨鴨如何在最短的時間之內做到量產與C端訂單的匹配？

Gavin： 分具體的款式，舉個例子，類似于優衣庫的基礎款羽絨服，每年我們都會賣大概三四百萬件，是屬于比較穩定的市場需求。在這基礎上，我們會做相應的備貨準備。這樣等到下半年旺季，就會有更多的備貨余量，去滿足旺季需求。對于時尚性款式，鴨鴨通過首單去滿足消費者在前期測試和銷售，通過數據跟蹤消費者反饋，另一方面在后端會準備相應的面料和它的生產工廠和排產計劃，當遇到訂單快速增長的時候，這些工廠也能夠做到快速響應，做到大貨的交付。

虎嗅智庫： 鴨鴨產品區間定位在399-799元之間，性價比較高，面對上游鴨絨、鵝絨等原材料價格不斷上漲的壓力以及市場的變化，鴨鴨供應鏈如何把控成本，保證質量？

Gavin： 羽絨的成本從去年開始到現在其實是一路上漲的。我們對羽絨的采購是根據需求進行備貨，根據市場的波動來進行動態調節。比如，遇到剛需且價格比較高的情況時，可能就會根據剛需來做一部分的備貨，然后在關注后續的發展行情，再來評估價格有沒有下調的可能性。

虎嗅智庫： 鴨鴨是如何考核供應商的，考核手段隨著數字化的進程有何變化？

Gavin：對于供應商包括整個供應鏈的考核，有幾個維度。第一個維度是看整體體量、開發能力，業績的表現說明市場受歡迎程度。第二個是品質，也是我們的重點，工廠生產，大貨品質是否嚴格按照鴨鴨的標準，羽絨標準、面輔料標準、工藝標準等，消費者的反饋好不好。第三個維度是供應商的配合度。在這個體系里面，是否能夠有效按照品牌的要求推動款式落地，最終滿足消費者需求。

舉個例子，鴨鴨每年會有設計師款、聯名款等一些系列款，這些是品牌根據大量的市場調研需求，需要給消費者帶來更多的消費滿足。對于每年的主打款，供應商按照鴨鴨設計團隊提供的樣衣款式做大貨備貨，從而有效滿足消費者需求。

來源：鴨鴨官網

虎嗅智庫：現在的庫存周轉率大概是什么水平，通過數字化手段在庫存周轉率方面有什么明顯的提升？

Gavin： 對于庫存，一是分銷商根據銷售款式、銷售需求做備貨、下訂單，供應商根據鴨鴨的中臺數據及預期做翻單，來滿足持續的訂單和消費者履約需求，這種方式，根據銷售情況做好生產供給，庫存周轉非?？捎^；第二個，基礎款的銷量每年穩定三四百萬件，具備很強的價格力，原因是在集采羽絨和面輔料，量大價優，將價值發揮到極致，這種產品主要上半年生產，下半年銷售，庫存周轉更加穩定、均衡；

相較庫存，鴨鴨更看重的是售罄率，售罄率是不是能夠達得到我們對于供應商的要求和水平。供應商的個別款式偏色偏碼也會進行補貨，同時品牌也會有更成熟的清倉渠道去解決庫存問題。

虎嗅智庫：鴨鴨也開通了抖音等直播電商渠道，這些新渠道在物流和供應鏈端有何特點，鴨鴨是如何和這些新渠道快速磨合的？

Winson： 抖音這種渠道帶來的是不易預測的消費場景。爆品發生的時間點是有隨機性的，就可能會對供應鏈產生巨大的沖擊，供應鏈若是沒有準備，產品基本上直接就脫銷了，對上下游供應鏈是非常大的挑戰，因此我們產生了相對柔性的應對方法。

對于數字化也一樣，供應鏈挑戰延伸下來就要求我們數據的通透性、連貫性要更好，能夠把上下游打通，讓大家的反應速度都變快，對合作伙伴的反應速度也要變快。訂單穿透過去，掌握產線的產能情況、開產的備料情況，知道這些對于我們來判斷推款實際上是很有幫助的。這些都是品牌方對市場的洞察。

虎嗅智庫： 當我們跟抖音這種新渠道深度合作情況越來越多的時候，供應鏈和數字化兩個部門之間協同方式會不會有一些變化？

Winson： 協同會更緊密，數字化主要是服務于業務，比如供應鏈、銷售、設計等等，我們跟業務部門實際上是平時都是緊密結合的，如IT方面的一些規劃，包括我們希望去做的一些事情，其實都會跟他們先討論業務價值。

數字化建設啟示：業務先行

虎嗅智庫: 對于數字化建設的結果，鴨鴨如何評估以及有哪些重要的評估維度？

Winson: 我們以結果為導向來評估數字化成果。在跟業務部門討論數字化建設之前，首先討論的是數字化帶來的業務價值。

業務價值會從幾個方面來體現，第一個維度是我們的業務流程的覆蓋度，即首先是要把業務能夠上線，上線之后就會形成可視的基本的職能，從而把數據在不同的節點上能夠采集進來，這是考核的重點。

第二個維度，是在一些人工作業較為密集的環節提效。比如設計師在看款，供應商供款等環節，以前都是通過買手、設計師人工從幾千個款式中做判斷，選擇?，F在可以用一些圖像匹配，智能算法去幫助做篩選，提升效率。

第三個維度是管理者的角度，作為管理者更關心為什么產生數據偏差的過程和問題的癥結點在哪里，即所謂的管理的觸達深度。

第四個維度是有效性的數據分析，數據分析出來的結果是否對業務有幫助。

這四個維度在不同的階段有不同側重點，現階段我們更主要側重流程的覆蓋度和管理的觸達深度兩個維度。

虎嗅智庫：經歷了鴨鴨的數字化實踐過程，您認為對于其它服裝企業的數字化實施，有哪些可以借鑒的共性經驗？

Winson： 從結構上來講，一家企業的數字化會有一些特別重要的影響因素。第一，創始人的愿景，這在我看來是決定性的影響因素，即創始人希望公司在未來的幾年發展到什么樣的狀態，這個狀態其實反向就會對數字化形成相應要求。

第二，商業模式對數字化的影響也很大，比如同樣是服裝企業，傳統服裝和我們以線上等新渠道為主的服裝企業相比，它對數字化的要求側重點不太一樣，傳統服裝企業更多偏重于貨的角度來做數字化，而我們更多的偏重商品的運營角度，即我們如何去銜接供應商和分銷商，讓合適的商品去到合適的渠道去賣。

第三，企業的發展階段會影響數字化的投入。在企業發展早期，數字化管理建設方式相對來說是粗放式的，隨著企業逐漸發展到成長期、成熟期，數字化管理方式則越來越精細化，所以企業的發展階段也會影響數字化的投入。

第四，業務在不同階段的復雜度以及對上下游資源的整合能力會對企業數字化提出要求。

以上這些因素都會影響到企業的數字化規劃與實施，企業在數字化過程中，應該多從企業發展層面去思考，但具體執行要很務實。

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