上海新天地以集合國內新銳設計師品牌，擁有潮流感、高消費能力的消費者而聞名。潮人們一度將“去新天地逛街和購物”作為來上海的理由之一。他們會事先做些功課，瞄準適合自己的產品，看準就下手，才不會在乎是否有折扣。

為了更輕松地找到屬于他們的“潮人”，女裝品牌烏丫（UOOYAA）的第一家門店就開在這里，并迅速收獲了一眾粉絲。

一年后，烏丫又轉向主流市場——將店開進了上海久光百貨。這里有更大的消費者基數，同樣也有著更為嚴格、復雜的消費需求。隨后，杭州大廈、北京朝北大悅城……不同類型的商場、百貨都出現了烏丫的身影。

如今，烏丫擁有近50家門店，年銷售額達到8000萬元，年增長率300%。而這個年輕品牌出自前美特斯邦威高管之手。

4年前，尹劍俠創立了自己的女裝品牌烏丫，從設計師變身品牌創始人。在此之前，他是美特斯邦威第一批設計師團隊成員，曾負責ME&CITY，任美邦副總裁兼董事。創辦烏丫，是他個人職業生涯的轉變，也體現了他對消費升級、新服裝品牌的洞察。


烏丫創始人尹劍俠

“這幾年是國內做有態度、有個性品牌的好時機。年輕消費人群、新的中產階級對品牌的認知和需求完全不同，能夠真正滿足這些人群的品牌太少了。”多年的行業經驗積累和市場變化，讓尹劍俠按耐不住創業的心。2013年，他離職創業，決定放手一搏。

從設計師到CEO

“我進美邦的時候，它的規模和現在的烏丫差不多。”大學剛畢業，尹劍俠就進入了美特斯邦威做設計，成了美邦第一批設計團隊成員，這個團隊為品牌的后期設計奠定基礎。后來，他又出任ME&CITY設計總監，期間逐漸從單純負責設計，到管理產品、供應鏈、團隊等業務。

服裝行業不景氣，女裝市場競爭激烈，這都是尹劍俠創業時面臨的市場環境。但他卻覺得烏丫進入的是一個藍海市場，并由此創建了適合自己的品牌方法論。

烏丫成立之初，他摒棄了原本先分析市場，再塑造品牌的順序，將設計師獨有的感性思維，糅合進理性的商業游戲中。


烏丫產品海報

作為一名經驗豐富的設計師，尹劍俠認為最好的品牌定位，來自于設計師的創意、審美中，擅長并由衷喜歡的部分。這些感性的想法被塑造成烏丫有趣、輕松、時髦的品牌定位。通過擬人化的描述，烏丫成了一個“風格大妞”的形象。

有了具體的形象，商品企劃、渠道布局、推廣、視覺等理性工具都能夠有明晰的方向，發揮最大價值。就如擰麻花，將理性與感性的部分擰在一起。

他對團隊的管理法則清晰，前三年只考核凈利潤，首先要生存下來。2016年，烏丫開始盈利，度過生存期后的團隊基本組建完成，他將粉絲加入考核的指標中，通過維護、運營粉絲來提升品牌力。

很多消費者是從大膽的印花設計認識烏丫的。不可否認，印花設計通常是表達品牌設計風格最直觀的方式，這令烏丫的產品風格獨樹一幟。但設計師出身的尹劍俠并非要造一個純理想化、突出個人的設計品牌，相比，他更強調品牌原創性，也懂市場，認為品牌需要感性聲張，同樣也需要理性克制。


雖然兼任設計部門，但他在烏丫并未設計過一件衣服，只負責風格調性的把控。他愿意培養年輕設計師，烏丫的設計團隊大多是剛畢業。為了鼓勵設計師保持設計靈感，他還開了“烏丫lab”，出售設計師的創意款，不需要背負銷售指標。他笑稱，“通過這樣的嘗試，既能為設計師提供成長空間，又能激發品牌孵化出更好玩的元素。”

當然，創業并不輕松。創業前，他是美邦副總裁兼董事，創業后，他帶著60個員工，用自己的積蓄，從零開始搭建一個品牌。身份的轉變一度令他困惑。

“前10分鐘財務還在和我討論工資怎么發，哪里應該節省開支，走出門，就要和設計師談靈感。簡直人格分裂，只能硬挺著。”2015年的夏天令尹劍俠印象深刻，不斷的投入加上剛進入市場，烏丫一度陷入資金緊張的尷尬境地。

慶幸的是，烏丫挺過了困難期。

感性的品牌形象，理性的渠道控制

創業的土壤——市場，正在發生天翻地覆的改變。原本由渠道構成的服裝市場簡單粗暴，誰搶占了渠道誰就是贏家。但這樣的角色在服裝品牌中的價值已經有所改變。

同時，烏丫的客單價為2500元，屬于中高價位，這樣的價格若從線上切入則不具備優勢。另一邊，線下活躍的shopping mall和成熟的百貨商場，為這樣中高定價、具有特色的初創品牌提供了土壤。


烏丫的線下門店

因此，尹劍俠試圖將烏丫從線下渠道切入，再借助線上爆發。

目前，烏丫以線下為主，近50家門店的店鋪結構中，加盟店鋪超過60%。門店的成本通常占總成本的10%到20%不等，均分布在一線、省會城市。

2016年，烏丫開始嚴格選擇新增渠道的鋪設。進入的商城需要與品牌相相契合，定位年輕化，且價格區間不低。進入后業績必須保持商城前五，否則做關店處理。

“國內的市場很大，如果在一個品牌有好業績支撐的情況下，拓展是非常快的。”尹劍俠認為，在渠道快速擴張的階段，需要理性控制。未來，烏丫的線下布局將鎖定120家門店，全國省會加一線城市，每個城市3家店，沿海發達城市多開幾家店。

嚴格控制渠道的理由有三個：

1.對比過去，店鋪已經不是品牌與消費者接觸的唯一途徑。店鋪數量控制，并不意味著把品牌做小，反而能夠幫助品牌做大，增加品牌在消費者心中的含金量。相反，店鋪多了風險便增加，甚至讓消費者有爛大街、大眾化的品牌印象。

2.店鋪開少了，意味著產品開發、營銷能夠高度聚焦，面對同一類人群，精力不易被開店稀釋。

3.門店做好數量控制，增強體驗，為線上的爆發提供空間。

做電商不打折

2015年春夏之交，為了吸引客流，商城進入了打折季，這是烏丫在成立之初就不愿意輕易嘗試的銷售方式。那么，不能打折，又要維持銷售，該怎么辦？

烏丫的做法是：用推廣活動，取代折扣對消費者的吸引力。當商場的品牌都在比拼折扣力度時，烏丫做了一場以廣場舞為主題的產品秀，并將店鋪櫥窗裝飾成廣場舞風格，在整個商場里特別顯眼。主題先行的營銷方式將被延續。


“整個團隊對品牌未來的發展和戰略達成高度共識，做一個有含金量的品牌。想明白之后，取舍的標準就清晰了。”尹劍俠認為，提高烏丫含金量的方式就是嚴格的價格體系，需要提升加價率、控制凈利潤這兩部分來完成。

一、提升加價率。讓消費者感覺物有所值，用戶體驗、產品推廣、店鋪陳列等都圍繞提升產品價值出發。

在產品上，除了搶眼的印花，面料的質感、設計的廓型也是提升產品價值的重要細節。在會員維護上，最高等級的VIP卡只享受9折，各個渠道保持價格、活動統一。

二、控制凈利潤。作為業務考核標準，并分配到各個部分做細分。每個部分根據實際情況進行利潤控制。

2016年7月，烏丫上線天貓。線上線下統一價格，不打折，不促銷。

在不打折的情況下，烏丫的線上客單價近2000元。上線之初，烏丫的店長邵保彪對價格略感擔憂，“線上的消費者也希望保值而不是一味的打折。前面幾個月也是一直保持原價，感覺消費者的接受度不錯。”

上線不久就面臨雙11，烏丫決定不參加促銷活動，但當天銷量依舊達到70萬，毛利達到70%。累積近5萬粉絲，月銷量50萬，增速明顯。

不過，烏丫的線上團隊依舊屬于探索期，團隊只有3人，且沒有產品資源傾斜，有很大的發展空間。

“針對線上的營銷體系不成系統化，沒有與線下的玩法相結合，同時，線上的視覺非常重要，這些都還沒有做好。”尹劍俠為線上預設了3年的培育期。

“線下為線上的爆發做鋪墊，我非常有信心。”打開線下市場是一個好的開端，但對于烏丫而言，要找到接受高客單價和個性化的目標消費者，并試圖通過線上進行更大爆發，任重而道遠。