2017年伊始，New Balance就有兩大布局。

在1月國際電子消費展（CES）上，New Balance推出了一款智能手表RunIQ和一款藍牙耳機PaceIQ可穿戴設備，這是New Balance去年宣布成立數字體育部門后的最新作品。1月7日，品牌在New Balance110周年誕辰之際，“247快閃便利店”又出現在了香港、上海。

有業內人士稱，New Balance在2017初不斷的布局，除了是大勢所趨，也是完成他們定下在2020年之前成為排名前三的運動品牌的目標。

我們目前無法揣測New Balance這一目標是否能如愿，就像在1989年，誰也不會想到在中國連受兩次重擊的New Balance，如今大街小巷人腳一雙。

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2008年前的New Balance在中國是個“燙手山芋”。

某天，在臺灣休息的張鴻文接到了獵頭的電話，詢問他是否有興趣擔任New Balance中國區總經理一職。曾供職于耐克的張鴻文對New Balance當時在中國的狀況非常了解——“門店的銷售額都抵不了房租，沒有經銷商愿意賣這個牌子，因為賺不到錢?！?br />
行業里都明白。1989年，New Balance進入中國市場，完全依靠代理商銷售產品，品牌的中文名是：“紐巴倫”。但由于廣東陽江的代理商私自擴大產量，降價銷售，并搶注了“紐巴倫”的中文商標，給New Balance的品牌形象造成了巨大打擊，New Balance不得不退出中國市場。

痛定思痛后，New Balance于2003年通過代理制又重返中國內地，成立公司自己經營。但因產品線過長，市場推廣缺乏重點，經銷商體系不成規模，其在中國內地市場的表現不盡如人意。

而彼時的民族運動品牌發展如火如荼。安踏以80萬元的“天價”簽下乒乓球世界冠軍孔令輝，其分銷商數目高達6129家，分布在中國各地大街小巷。繼安踏之后，361度、特步、喜得龍、愛樂、奈步、金蘋果、貴人鳥等福建運動品牌又攜手中國體育和娛樂明星先后登陸CCTV5，那時間這幾家運動品牌在廣告上打的火熱。中國體育品牌和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭的市場占有率超過了90%，而New Balance只能擠壓在10%的市場份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。

但張鴻文最終還是選擇接受：“New Balance在中國是被低估的品牌，我看到了一個有趣的挑戰?！?br />
類似于一種“抄底”思維，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但關鍵是從哪里開始，那時候的New Balance已是問題百出。張鴻文還記得剛履任的那段時間，因為內部流程混亂，連經銷商的訂單都無法輸入到系統中，在倉庫中也找不到對應的貨品。

“可以說，這個品牌從商品組合到內部運作乃至組織設計全部亂掉。”張鴻文現在回憶說：“那段時期，我們團隊每天工作的時間超過10個小時。所以我們現在談品牌的逆襲不是用了2年，而是用了5年的時間?！?br />
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2008年是運動行業的分水嶺，New Balance轉機出現在2010年。

2008年奧運會之后，中國整個國家的體育戰略開始了大調整，“跑步熱”應運而生。此時的中國運動用品市場的主要參與者在接下來連續五年都遭遇了業績下滑的情況，中國本土的運動用品公司甚至出現業績腰斬、大規模關店的陣痛，包括耐克在內的洋品牌也出現業績下滑。

但New Balance在華的銷售額卻從2012年到2014年達到3位數的增長，門店數量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。根據2014年博思數據的專業報告，New Balance已經躋身中國前十強。

然而，能躍進前十強也花了25年時間！如今我們再探究它的成功，有以下幾點：

減法策略

張鴻文上任做的第一件事情就是去中國各地“巡店”。他算過New Balance當時301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上?；春Ｂ返钠炫烍w驗店則有3700平方米。正是在這63平方米的面積里，New Balance要陳列跑步、健身、網球、訓練等多個系列的產品，太多的信息無法給消費者留下清晰的New Balance品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。

張鴻文決定砍掉New Balance在售的2/3的產品。

這個戰略后來被稱為“集中托大”?！暗谝?，我相信Less is more。第二，“幾年前，我們整年的行銷預算可能不及某些品牌一天花的錢，沒辦法四處防洪。”張鴻文說，“我們要拿出最強的產品，把優點集中告訴消費者。第一年集中在一兩個，然后慢慢擴張?！?br />
把握天時地利人和

2008年之后一些低成本的全民體育項目悄然盛行，“跑步熱”應運而生。

關鍵之道體育資訊有限公司CEO張慶這樣看待New Balance最近幾年的成功：10年逐漸興起并越來越熱的跑步熱，增加了跑步愛好者對于跑步穿戴設備的需求，而一直致力于輕便跑鞋研發的New Balance抓住了市場的良機。

而后2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風景線，而帶有流行元素，同時又穿著舒適的New Balance復古休閑系列便成為搭配的首選

?！爸袊南M者需要一個大品牌，產品的面料要好，鞋面要簡單，而且還能與潮流品牌進行搭配。New Balance一定要具備這些特點?！睆堷櫸挠眠@套理論一再說服美國總部的同事。

2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主題鞋款，大膽引入了亮綠色。當時很多人質疑，這個并不是一個大眾接受度很高的顏色。但在最后統計銷售情況時，這款鞋卻銷售一空。

筆者在采訪市場營銷學會智庫專家譚嚴時，他這樣評價New Balance的戰略：

盡管跑步熱潮風靡中國，但相對于13億人的大市場，純粹出于跑步功能性需求而購買慢跑鞋的消費需求，仍然處于較低水平。

New Balance過去數年來業績上所取得的突破，更多來自于其經典系列與休閑服裝的流行性搭配。當然必須指出的是，如果去除了跑步品類的基礎性支撐，勢必會混同于“一般革命群眾”，從而陷入休閑系的汪洋紅海之中。

而New Balance的聰明之處就在于堅持其戰略定位，一方面深耕跑步市場，一方面將經典款做到極致，并在二者間做到了有機平衡，以確保不失去專業地位的同時賺足來自利基市場的利潤。

本土化的逐層推演

1994年，New Balance在美國生產的運動鞋產量高達70%，另外30%產品則在英國和歐洲生產。此時，正因為產品“美國制造”的特點，人力成本昂貴的美國加工模式導致產品成本和市場競爭力環節上，價格的劣勢一望而知。

為了迎合國際市場的殘酷競爭，New Balance在華建立了自己的產品代工廠，但和阿迪達斯、耐克在大陸地區套牌生產和定制產品略有不同的是，新百倫在中國的代工廠沒有任何“銷售權”，整個生產流程和產品流向都被New Balance派到中國的專門人員完全操控，這樣一方面降低產品的生產成本，提升公司市場競爭力。

另一方面，產品的銷售價格也有了較大的利潤空間。同時，也最大程度地降低了假冒偽劣產品在中國內地市場的泛濫。

不過，從專業角度分析，此時的New Balance依然有一個硬傷限制了其品牌的發展，那就是品牌不簽體育明星作為形象代言人。在這一點上，New Balance遠遠落后于阿迪達斯、耐克、銳步和彪馬等競爭對手。

而New Balance方面的說法是，他們不盲目參與其他體育品牌在中國體育市場上瘋狂燒錢的惡性競爭，而是集中火力瞄準一個市場的特定區域。不難發現，New Balance近兩年在華卻有一套自己的打法。

據New Balance統計，中國人每天會接觸500個廣告。他們試圖用一系列的新廣告來贏得中國顧客的追捧，比如進入熱門影視劇，用品牌信息自然融入到故事情節中，來引發觀者情感共鳴。筆者記得在某16集的韓國偶像劇中，New Balance鞋就出現了17次；又比如在慢跑潮流時，New Balance做的“The Color Run”的線下推廣，又引起了一時的風潮。

譚嚴表示，一直以來，渠道都是國際品牌逐鹿中國市場的勝負手。無論是早年間在美國異軍突起的銳步，還是本世紀頭十年在歐洲市場風光無限的彪馬，在中國市場星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當。

而New Balance的“準直營模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結果必然是對品牌的長期傷害，想翻身都難。因為運動鞋市場的浪潮不是任何時候都能趕得上的。



New Balance位于英國Flimby的廠房（建于1982年之前）

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上一場的逆襲之路完勝，下一場的擴張戰略即將開始。

在New Balance中國產品總監Gavin Wang看來，“247快閃便利店”是實踐品牌理念的一次創意營銷活動，將為New Balance Lifestyle品類注入全新活力。

歐睿國際去年預測了中國運動市場將在2020年超過奢侈品市場，總貢獻將高達426億美元。巨大的市場被資本看好，為搶占未來市場更大的盤子，國內外運動品牌開始紛紛布局下一步。

這其中值得一提的就是，當傳統實體店市場越來越不景氣時，快閃店卻異軍突起。比如，361°進軍臺灣開“里約奧運月”快閃店；阿迪達斯為了慶祝斯坦?史密斯系列的強勢回歸，在倫敦成立的快閃店；木九十眼鏡在上海久光百貨開設的快閃店……

究其快速發展的原因，有業內人士稱，快閃店爆發的原因與電商的發展有著密不可分的關系。

電商市場增長率在2014年開始大幅下滑進入平穩發展期，高昂的線上運營成本和激烈的競爭促使一些品牌又開始回歸線下，開設快閃店不僅可以提高體驗還能引流和直接銷售。而且，初創企業和電商品牌們都看上了快閃店風險和成本可控的優勢，比如極有家2015年11月在上海開設了4個快閃店，日均人流1萬人，且達到了80%的轉化率。

GOLDEN STOCK市場及公關總監陳燕也說，一個優質快閃店的聚客效果相當于1個IP展覽、2個影院或6個連鎖餐飲。

零售行業發展至今缺少的是令消費者悸動的元素，大同小異的賣場布置與商品催化審美疲勞，快閃店算是生逢其時的典型代表，它講究的是一種娛樂精神，用一波又一波的驚喜刺激消費者的中樞神經，再配上“限定時間”銷售的門店，使得快閃店逐漸被冠上零售新業態的稱號。



New Balance在香港開設的247便利店，在這家店中，除了能買到247 Luxe鞋之外，還能買到特別訂制版本的247水、247葡萄汁、247薯片和雜志等。

當我們今日再談論New Balance成功學時，市場也不乏有唱衰New Balance的聲音，認為從精英、明星的小眾鞋到大眾的百姓鞋，New Balance也會慢慢失去小眾紅利。

New Balance的首席執行官羅伯特?馬蒂尼（Robert DeMartini）也坦言他們的品牌在不知不覺間已經成為一個“老齡化”的品牌，但是他們會重新將重點聚焦到其性能表現業務方面，幫助品牌打造專業性的同時，吸引更多更加年輕消費者，擺脫其休閑品牌的品牌形象。

而目前看來，247快閃店的重磅推出，或許是New Balance在華的下一個時代。