以下文章來源于制造前沿 ，作者田真
數字化轉型是企業的必答題，企業必須自己主導自身的數字化轉型，支撐主營業務成功。
開展數字化轉型，首要任務就是要制定數字化轉型戰略，并將其作為發展戰略的重要組成部分，把數據驅動的理念、方法和機制根植于發展戰略全局，圍繞企業總體發展戰略提出的愿景、目標、業務生態藍圖等大的戰略方向，系統設計數字化轉型戰略，提出數字化轉型的目標、方向、舉措、資源需求等。以新型能力的建設、運行和優化為主線，有效串接起業務、技術、管理等相關內容，與職能戰略、業務戰略及產品戰略等有機融合，有效支撐企業總體發展戰略實現。
●數字化轉型戰略要以價值導向，回歸商業本源。從企業的本質來看，核心追求的目標包括“開源、節流、提效”三個部分。要注重數字化轉型的實效，把數字化轉型的短期價值和長期價值有機結合。
●數字化轉型要明確戰略目標，企業內部達成轉型共識并調整領導戰略，把旗幟舉起來，讓企業明白向哪里沖鋒，才能充分調動各方力量。
●企業數字化轉型的首要工作是在正式啟動轉型之前要明確需求，通過全面掃描自身情況，梳理企業對數字化轉型的需 求，需求的收集范圍要覆蓋企業的研發、測試、生產、營銷、銷售、人事、辦公、采購、客服、運維等全流程與全部門，整合分析后進行分類聚焦，明確企業的核心需求。
● 數字化轉型規劃不求大而全，不用面面俱到，不講技術原理，最重要的是指明轉型的發展方向和重點。
●數字化轉型要與公司戰略銜接并有效落地，需要用科學的方法，分步走，包括開展數字化轉型關鍵問題研究，制定數字化轉型戰略綱要，制定數字化發展規劃，并且要強調其整體性、協同性，更要體現其可操作性。
●規劃數字化轉型藍圖時要堅持價值導向、戰略引領、創新驅動、平臺支撐，形成組合拳，體現體系化的設計和系統化的思維。
●數字化轉型需要找準切入點去突破，快速見到實效才能更好形成共識，但這個切入點必須是端對端、全場景、全鏈條的，不能僅關注局部，否則難以在整體上見效，領導和業務部門也不會重視。
●數字化轉型的本質是技術驅動的業務變革和價值鏈創新，數字化對準的是業務，重點在于企業在具體的業務場景中如何借助技術更精準、更有效 地服務用戶，更全面、直接地提升產品的用戶體驗和質量，更系統地獲得有競爭力的成本優勢和服務優勢。
●數字化轉型需要企業在不斷試錯中前進。這要求企業在轉型之前就建立這一認知并指導數字化進程，接受過程中的停滯甚至是倒退，篤定并堅持數字化總進程和總趨勢是不變的。同時，數字化轉型的螺旋式前進還意味著數字化轉型是一條只有起點沒有終點的征途。數字化轉型是伴隨著數字技術的不斷發展不斷利用技術重新定義產業的發展模式和企業的業務戰略模式的一個持續的過程，因為技術的發展沒有終點，注定了數字化轉型也只有起點沒有終點。
1、業務戰略是數字化轉型的龍頭
很多人有這樣的誤解，認為數字化轉型應該是技術驅動，核心是數字化技術的應用。
但是華為孟晚舟對這種觀點持否定態度，她認為：成功的數字化轉型，都是由戰略驅動，而非技術驅動。
這從數字化轉型的責任人可見一斑，技術驅動的數字化轉型，通常是技術部門負責人來推動，而戰略驅動的數字化轉型，則是一把手工程。
為什么會這樣？因為數字化轉型是系統性、全局性的變革，需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度，這些工作只有一把手能完成。
事實上，成功的數字化轉型案例，都是一把手工程?？其J國際《中國企業數字化轉型的思考與行動》報告發現，在數字化轉型領先組企業中，50%由CEO直接推動。而對照組企業僅有33%由CEO推動。
所以數字化轉型應由愿景驅動，一個好的戰略規劃應該對準業務戰略，既能描繪出企業數字化的愿景和藍圖，使公司上下形成方向上的共識，又能定義出具體的舉措、路標和項目，明確責任主體并指導實施。
首先，企業發展必須有清晰的業務戰略。企業戰略描述了清晰的企業愿景、使命及戰略目標，其中業務戰略回答的是“在未來想成為什么樣的企業”的問題，關注的是企業在哪些目標市場發展，通過何種途徑來發展，采取什么樣的措施來實現發展。業務戰略還將回答“企業未來的業務增長點在哪里”的問題。在數字時代，企業需要獲取數字化能力，調整業務戰略，為企業奠定未來生存的根基。
信息化 / 數字化規劃發展與業務規劃發展的邏輯關系
2、描繪數字化轉型愿景
數字化轉型戰略框架應與組織的整體戰略保持一致，并由明確的愿景和目標驅動，且在公司上下得到廣泛的共識。
數字化轉型愿景明確了轉型將對業務帶來哪些變化。描繪數字化轉型愿景，首先需要兩個方面的同時進行，一方面對信息化建設現狀進行全面性梳理，另一方面是對行業及環境進行綜合分析，審視企業自身的能力和與業界標桿的差距，識別數字技術在企業內的應用前景。根據梳理及分析結果進行企業問題分析及需求挖掘，制定企業數字化期望目標，以此目標為導向結合現狀反推實施路徑和行進路線，同時在戰略執行層面進行實時性的反饋，確保落地實時始終貫徹目標及初心。
T/AIITRE 10001—2020《數字化轉型 參考架構》標準提出發展戰略視角包括競爭合作優勢、業務場景和價值模式三個子視角。
●競爭合作優勢
構建數字時代競爭合作優勢應重點關注：一是技術應用。包括廣泛、深入應用新一代信息技術、產業技術、管理技術并實現其融合創新應用，以形成新技術、新產品（服務）。二是模式創新。包括推動跨部門、跨組織（企業）、跨產業的組織管理模式、業務模式和商業模式等的創新變革，以形成支持創新驅動、高質量發展的新模式。三是數據驅動。包括將數據作為關鍵資源、作為新型生產要素，改造提升傳統業務，培育壯大數字新業務，以實現創新驅動和業態轉變。
●業務場景
組織應打破傳統的基于技術專業化職能分工形成的垂直業務體系，以用戶日益動態和個性化的需求為牽引構建基于能力賦能的新型業務架構，根據競爭合作優勢和業務架構設計端到端的業務場景，以形成支撐柔性戰略的靈活業務。
組織應從目標、內容、資源等方面統籌考慮，系統開展業務場景設計，包括但不限于：
a）分析明確各利益相關者的業務場景需求以及可度量、可實現的業務目標；
b）準確界定業務構成、業務過程以及面向各利益相關者的交付物；
c）充分定義實現業務場景所需的人、財、物、數據、技術等資源。
●價值模式
為最大化獲取價值效益，組織應順應新一代信息技術引發的變革趨勢，改變傳統工業化時期基于技術創新的長周期性獲得穩定預期市場收益的價值模式，構建基于資源共享和能力賦能實現業務快速迭代和協同發展的開放價值生態。價值模式分析主要包括：一是價值創造模式。主要包括價值創造主體、主要價值活動及管理（合作）方式，以及價值創造和傳遞的過程和路徑等。二是價值分享模式。主要包括價值度量方式、價值分配機制以及價值交換模式等內容。
3、明確數字化轉型目標
明確了企業戰略和數字化轉型戰略，下一步是設定目標。這涉及到定義組織希望通過數字化轉型實現的目標，并確定將用于衡量進展的關鍵績效指標(KPI)。
例如，世界上最大的飲料公司之一可口可樂為其數字化轉型戰略確定了三個目標：
1.通過使用數字渠道吸引新客戶并增加銷售額來推動增長。
2.通過數字化手動流程和優化供應鏈運營來提高運營效率。
3.通過使用數字技術來個性化營銷信息并創造引人入勝的客戶體驗，從而增強客戶體驗。
為實現這些目標，可口可樂制定了網站流量、社交媒體參與度和數字渠道銷售額等KPI。通過設定這些目標和KPI，可口可樂能夠跟蹤進度并根據需要調整其數字化轉型戰略。
數字化轉型的關鍵驅動要素是數據。圍繞數據，要完成數據的資源化梳理、資產化管理以及資本化應用，是企業數字化的全內容。數據來源于企業經營的全過程，其涵蓋范圍除了數據庫中的數據外，還包括應用系統、流程規范、架構、軟硬件、組織、會議紀要、多媒體資料等內容，數字化的目的在于數據應用，如果不能有效盤活數據，數字化將是空中樓閣、水中撈月，所以數字化戰略的重要任務之一就是明確數字化目標（即企業的數據能夠為期待帶來的價值，價值導向法），同時也通過該目標來說服企業全員的共同參與，這也才能保障數字化的順利轉型和穩健運營。
4、構建系統解決方案，推動全面數字化轉型
企業數字化轉型是一種系統性的變革創新，涉及到企業的方方面面，例如戰略、文化、數據、技術、流程、組織、服務等。企業應采用系統性解決方案，推動企業全域數字化轉型，實現要素之間的同頻共振，否則僅是停留在單一節點上的嘗試，不但無關痛癢，甚至從某種程度上講，局部轉型會傷害到整體利益。
為配合數字化轉型的順利推進，相應的組織保障、財務保障、制度保障和考核機制等要建立完善，以確保既定目標的按期實現。
構建系統性解決方案，企業可以從以下方面入手。戰略方面，企業需要從戰略高度深刻理解數字化轉型，文化方面企業必須將健康的數字文化放在重要位置；數據方面，數字化轉型需要從數據采集、治理、挖掘、分析和智能應用等方面全面部署，實現數據的打通與共享:技術方面，充分發揮云大物移智鏈”等數字技術的先導作用，實現技術間的組合效應:流程方面，推進端到端流程的優化或重構，實現業務流程的管控和動態優化；組織方面，構建與業務流程最佳協調的組織體系，推動人員優化配置；服務方面，打通信息孤島，實現信息系統之間、企業各部門之間及企業與生態鏈之間的數字業務服務能力。
數字化的支撐體系
5、制定數字化轉型實施路徑
包括企業進行數字化轉型的具體工作步驟和內容，是指導企業進行數字化轉型的核心指引。企業在實施路徑的指導下按照“總體布局，部分先行”的思路，循序漸進不斷優化，逐步完成企業數字化轉型。
關于企業數字化轉型的實施路徑，后續『制造前沿』將分行業進行分析報道。
6、文化變革與人才培養
在數字化轉型中，塑造數字化文化是企業家的第一要務，讓公司中的每個人都接受數字化轉型的想法，成功轉型的關鍵因素之一是公司文化。通常，公司的客戶和員工都不愿意進行重大變革，這使得任何轉型都難以執行。文化是任何成功的數字化轉型計劃的關鍵基石。數字化轉型不僅僅是技術和業務流程的改變，還需要建立一種數字化文化，讓員工能夠適應和接受數字化轉型帶來的改變。
企業家是數字化文化的第一推動力。方洪波在美的數字化轉型過程中親自牽頭、身體力行，力圖改變美的的企業文化。轉型之前，美的層級劃分明顯，方洪波希望打破這種階層感，將企業文化氛圍轉變為去中心化的、平等的環境。方洪波取消了幾乎所有人的個人辦公室，電梯、餐廳里針對管理者的特殊待遇也被取消。方洪波還要求參與總部執委會的每個管理者在重要決策事項上必須講自己的觀點，進行集體決策，事業部層面也被要求建立管理委員會進行集體決策，不能“一言堂”。方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻，意即“隨時開放，任何人都可以進來”。
打造數字化文化，還需要對全體員工進行思維和技能上的培訓。數字化人才及其技能決定了數字化技術在企業生成過程中能否實現數據資產的衍生價值，也保障了數字化戰略、數字化組織的實施和管理，是企業實現數字化能力的關鍵。
如果員工理解并認可了數字化文化，但工作時發現自己并不具備數字化相關的技能，那么數字化文化還是無法落地。因此，培育數字化文化還必須對員工進行技能培養、能力建設。數字化轉型涉及到企業生產、營銷、研發等各個環節，必須對全體員工進行大規模能力培訓，以此讓員工更好的融入數字化的工作環境。
在寶潔，每個部門的員工都有必須具備的技能模塊，把數字技能放在每個部門的技術模塊里，開始系統化地做培訓。寶潔有三個層級的“寶潔大學培訓”，數字技能培訓已經被納入每個層級的培訓中，中國的領導層每年有總裁培訓，在三天的培訓中，一個全天會用于培訓數字化內容。
參考資料：
[1]《中國企業數字華轉型白皮書》
[2]《T/AIITRE 10001—2020 數字化轉型 參考架構》
[3]《孟晚舟提出“4化”的數字化轉型路線圖》
[4]《淺談數字化轉型戰略》
