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優衣庫是歐拉很推崇的一個品牌，以至于每周都要去專賣店去轉一轉。記得許多年前日本貿易振興公社拜訪天津的時候，提的一個項目就是優衣庫要在天津設店。當時給我們的印象就是日本的班尼路或是佐丹奴。沒想到，幾年過去了我們在市面上在也看不到了佐丹奴和班尼路，而優衣庫已經成為中國服裝市場營業額排名第一的品牌。

在快時尚品牌大撤退的時候，我們在優衣庫身上依然看不到任何要衰落的影子。

最近，福布斯公布富豪榜單。迅銷集團董事長柳井正以223億美元的身價蟬聯日本首富。

疫情期間，暫時停業的多數中國優衣庫門店已經重新營業。品牌隨即公布2020春夏UT系列，并在全球快時尚大面積關店時加緊擴張的步伐。

在2018年至2019年期間，優衣庫在中國的營收同比上漲14.3%已達330億人民幣，利潤攀升也隨之超過20%。

「2020年，優衣庫的母公司迅銷要成為全球最大的服裝制造和零售商」。

優衣庫為何如此成功？

01 成功的經營理念

優衣庫由日本迅銷公司建立于1963年，“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的縮寫，為消費者提供“低價良品、品質保證”是優衣庫的經營理念。

1984年，優衣庫1號店在袋町的一個小巷里成立后，迅速通過「低價」和「全盤」策略占據關西市場。

「1900日元」(約合119人民幣)的錨定價格點讓學生黨和家庭主婦都可以毫不猶豫就購買，「面向所有人群，不分年齡性別」的基本款提升了門店招攬顧客能力，提高了銷售額。

「低價」和「全盤」這兩個策略的加成效應，帶來商品高速周轉和現金大量回流，而早期「1900」元的低價讓它以天然優勢親近了消費者，這使品牌在早期迅速摸到金礦。

02 全民品牌

全盤策略具體指，服裝業通常按性別、年齡、喜好分類做類型商品，但優衣庫專注提供男女通用、無年齡限定的基本款商品。

這種「面向大眾」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「興趣愛好」的圈層標簽里，多少會惹人詬病。一個品牌一開始就想做所有人的生意，很大程度上會失去所有人。

柳井正在《一勝九敗》里提過當年這么做的理由，說是「服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業產品，功能性和時尚性要平衡」。

會經商的人都不傻。《如此不同如此成功:優衣庫VS ZARA》的作者齋藤孝浩研究日本時裝和零售業多年發現，基本款才是時裝店的「飯碗」，每一季銷量都會占據總銷售額的近三成。

在時裝專賣店注重「時尚至上」的階段，ZARA、HM等快時尚瞄準職業女性，通過「秀場款」和「設計師款」來彰顯品牌格調，而優衣庫強調基本功能，把大多數人都能穿的基本款作為「零件」來凸顯自己百搭不厭。

「零件」的意義在于，職場女孩的look千萬件，內搭一件白T就管夠。搭配得夠不夠潮，就看個人功力了。

而且基本款一般價格門檻低，很容易產生「多買幾件也不虧、明年也許還能穿」的想法，和內衣一樣，很容易被賣光。

齋藤孝浩認為，哪怕是沖著當季流行而來的顧客，也會在購買潮流服裝時購買基本款，因為大部分顧客受限于預算不可能每天都換造型，單品能夠百搭才能熱銷，所以時裝專賣店也會把基本款商品定位在能確保穩定銷售額的商品群里。

基本款作為「現金流」產品，給企業扎穩地基的方式。

03 速戰速決（這段我直接摘去網絡文章）

對于服裝企業最大的難題就是資金占壓的問題。曾經走訪過貴人鳥集團，這樣國內企業一般的方法就是將資金占壓的壓力轉嫁給輔料的供應方，自己公司盡量保持輕量化運營。這樣的風險就是要對流行性趨勢進行充分的掌控及預判，因為從根據流行趨勢設計樣品，到和購百中心采購商榷，再向工廠下訂單，確定訂單的時間一定要在商品上架前13-14周。

因此，對服裝業來說，解決暢銷品的缺貨和滯銷品的積壓，是一個永恒難題。

優衣庫也一樣。它的解決方案是，用集中和選擇來穩定供給防止缺貨，用「周」為單位，動態調節來避免積壓。

這種管理模式由GPA首創，被稱為SPA

所謂集中是，第一減少SKU，商品種類控制到1000種之下;第二集中管理代工廠，由于優衣庫自己不生產，如果原料、紡線和本布的供應和生產都分散在不同工廠，那么代工廠數量越少越好管理。

1999年前后，優衣庫在上海和廣州分別成立生產管理事務所，把日本纖維產業衰落后失業的紡織熟練工，送去中國工廠做技術指導。他們進駐了位于寧波的申洲國際，后者和優衣庫的合作由此長達二十多年。

同時，提高中國工廠的生產集中度，從140家加工廠壓縮到40家，增加每家產量，提高面料和縫制的質量。

為了防止缺貨，訂貨管理按照時間線倒推。成衣想要不缺貨，布料就要齊全，織布也要原料，紗線就要到位，因此，優衣庫按照紗線、本布、制品三個階段進行訂貨管理。訂單數量不僅包括上貨架所需的商品數量，還包括追加訂單時可能需要的增量。

這三個劃分基礎上，根據商品銷量，以「周」為單位追加或減少訂單來調節。商品計劃負責人對整個大區店鋪的銷售情況了如指掌，他們每天的工作就是在門店晃悠，看顧客買了什么，不喜歡什么，以防止個別顏色或者號碼出現庫存。

實際上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括優衣庫、無印良品等，能在海外有代工廠，流程這么拆分做精細管理，的確是因為日本人當時手里有錢。這里有個大背景。

二戰后的「日本制造」在美國的繁榮不亞于如今的中國，為了遏制日本的快速崛起，1985年美國聯合德英法強制日元升值，這直接掐斷了出口貿易，史稱「廣場協議」。

日元升值后，不少企業在此時期開始了瘋狂的海外擴張，東京的房價每年遞增15%，「賣掉一個東京就可以買下一個美國」的豪言就來源于此。人們沉醉在資本熱錢的狂歡里，每個人都去炒股和倒房，對隨后二十年的經濟敗退絲毫未覺。

資本的「造神」運動像飯圈氪金一樣，是太平洋兩岸永不落幕的風景線。「東京沸騰」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中國互聯網十年，我們都見過，退潮之后，慘死一大片。

但傳統服裝制造和零售這種行業，沒法做風口上飛的豬，只有腳踏實地才能活下來。

連無印良品這種相對成功的品牌，都因為周轉的問題，超過100億日元的貨，被丟進焚化爐銷毀，社長松井忠三親歷現場，痛心疾首把這段寫在《無印良品管理筆記》里。

在優衣庫的成熟期里，可以說SPA模式發揮到極致，一方面確保了低價質優，贏得用戶口碑，另一方面提升了從制作、貨運到售賣整個通路的效率。

04 平價時尚

無論是早期1900日元「人人買得起」的優衣庫，還是「怎么搭都可以」的基本款，優衣庫有個最大的優點是，夠親民。這個品牌和消費者之間，沒有什么差距高低，也沒有時尚話語權強弱。

同為快消品ZARA有著更快的更新速度，只有1-2周店鋪就會有新款。

雖然都是SPA模式，但落地是略有差別，ZARA把剪裁、版型設計這些控制自己手里，還有街頭觀察員、時尚分析師等一大波人去最快捕捉最新的時尚趨勢，然后快速反饋到供應端，隨即成品上架。

這兩者都ok，本來做得也沒啥問題，但區別是，歐美快時尚傾向于把全身從頭到腳的一套都搭配好，告訴顧客，這就是時尚，你就要這么穿，在這個季節，這就是最佳。

有些顧客可能覺得這樣省時省心，但穿在模特身上的一套，拿過來試穿有幾件單品上身效果沒問題，只有瘦子知道。

但優衣庫不一樣，品牌給顧客的感覺是，「我只給你單品，把單品搭配出時髦感，是你自己的能力」。這種時尚權的讓渡，話語權的平視，在微妙的變化里，讓顧客心里更加舒服。

這種務實、質優的品牌形象一旦建立起來，品牌就容易具有說服力。

現在本文的重點來了。

2000之前，優衣庫用這套打法深入人心，實現高速發展，2000之后，好像需要換個招式了。這也是我突然覺得優衣庫跟原來的感覺不一樣的，時尚化就是原因。

品牌要打破那種「單調固定」的形象來留住顧客——尤其在這個所有的品牌都喊著抓住年輕人，在個性和潮流里爭先占座的年代。

打造UT文化和風格品牌建筑，就是平衡品牌認知的兩條路徑。他們堵住了基本款留下的時尚缺口，也重塑了消費者對優衣庫的認知。

優衣庫的時尚轉變也正式的開始，在介紹優衣庫豪華的服裝設計總監團隊之前，必須要介紹一個人，他就是佐藤可士和。 2006年，柳井正力邀佐藤可士和加入，后者給優衣庫帶來一系列重生型變革，其中包括將 “Uniqlo T-shirt Project”命名為UT，將T恤與時尚文化結合進行整合營銷。

（誰是佐藤可士和？：日本設計界人送雅號“快刀武士”，與柳井正同為水瓶座，相差16歲，幾乎從來不笑，以不按常理出牌的廣告創意，象征深度潔癖癥的雜物收納聞名）

無印良品的設計總監原研哉是這樣評價他的：“他的設計和我是剛好相反的類型；不過他那股少年般對設計的強烈憧憬、堅定不移卻又偏離常軌的感覺，以及不把社會當一回事的那種氣概，讓人覺得幾近于無禮，卻又發揮了功能。”

從無印良品和優衣庫這兩個國人現下最熟悉的日本品牌上，其實就可以看到原研哉和佐藤設計風格的縮影。看看優衣庫活潑、明快、現代感極強的視覺風格你就知道，相對于無印良品的禪意或者說「性冷淡風」，佐藤可士和設計的優衣庫品牌形象雖然也很整潔清爽，卻與我們通常理解下的「和風」沒有一毛錢關系。原研哉評價里所說的「不把社會當一回事」「幾近于無禮，卻又發揮了功能」大概就是這種極度吸引眼球的現代感和極度注重效率的精神吧。

他的作品風格，我認為可以用流行、現代、人性來形容。他塑造了很多流行符號，設計風格受到當代年輕人的追捧，設計時常常站在使用者角度考慮，把人性作為設計的必要考慮點。

柳井正說：「衣服是服裝的零件。」因此在優衣庫的貨架上，我們可以看到規矩與有趣并存，卻又在視覺上不顯突兀。佐藤想要傳達的，便是他從柳井先生那里得出的方向「具有美學意識的超合理性」。

在711成立40周年之際，佐藤可士和重塑了這個全球連鎖便利店品牌711，重新定位該品牌的重點不在于價格而在他的產品質量和形象，重新設計了1700多個項目。最后的結果就是打破了每季度的最好銷售記錄。

記住這位“能帶動銷售的設計魔術師”---佐藤可士和。

2013年，優衣庫品牌重新再定位，品牌理念從“Made for all（造服于人）”轉變為“LifeWear（服適人生）”，于是佐藤可士和給優衣庫引薦了NIGO，由其出任UT藝術總監。

現在很多人把UT當成夏季的快樂源泉，從KAWS到漫威的聯名款也一路高歌猛進，KAWS的最后一個系列上架時，1分鐘之內就被搶購一空。受追捧的不僅是UT本身，也是UT所打開的「潮流集合」。

這一切得益于NIGO打出「新世代T恤」口號。正是在NIGO上任后的這幾年，UT頻頻與熱門IP聯手打造出爆款。

在說UT之前，先介紹下NIGO其人

NIGO是BAPE的前主理人，關于Bape這個品牌有多火爆，相信大家都有所耳聞，甚至于讓人感覺這個品牌是長久不衰的，因為你會發現到現在其實每一年都還有群體在穿Bape。無數人為了追隨這個特別的日本街頭品牌，開始連夜排隊，找代購，甚至于愿意花上萬元購買一件鯊魚迷彩帽衫，而Nigo隨之也跟緊需求，開始在全世界各地瘋狂開設Bape的旗艦店。而Nigo也因此賺到了無數的錢，并開始大肆消費，置辦豪宅和奢侈品收藏。

這一行為也讓Nowhere集團和Bape迎來下坡路，因為Nigo沒有新的設計和不斷的吃老本，導致人們不再大量的購買Bape的服飾。直到2013年,Nigo將Bape賣給了I.T，而網上有人們說Bape這個品牌在2013年也徹底結業了。因為：無Nigo，不Bape！

Bape可以是第一個做到細節十分出色的街頭品牌，你可以發現除了衣服本身之外，他的領標，布標，標簽，甚至于包裝袋，都可以做到與品牌息息相關，而在Nigo之前，是沒有人能想到原來服裝不僅僅只有設計本身。

Nigo創下了無數個神話，他的出現打破了人們對于傳統街頭服飾的認知，讓更多的人認識到街頭文化，可以說Nigo奠定了Bape的輝煌，也可以說是Nigo帶領日本街頭文化走向世界，讓人們看到了更多的不可能！

除此之外，Nigo還帶著另外一個小弟，Kaws進行創造，將自己的當紅品牌Bape與Kaws進行聯名，推出一系列服飾，讓Kaws逐漸被世人所認知。也許是因為Nigo，才有了如今Kaws的輝煌。

Nigo說：一個只會聯名的品牌，對我一點吸引力也沒有。你可以認為Nigo是在說如今的Bape，當然也可以認為Nigo指責的是現在的潮流圈子里聯名印章的亂象。

Nigo將T恤做成了自己時尚的基礎，優衣庫的 UT 一年就完成了至少 38次跨界合作！UT的全稱為Uniqlo T-shirt，“UT 系列賣的不是T恤，而是文化。”這是NIGO對UT的產品定位。

因為實在是太多跨界合作了，我會在單開一篇把UT的幾個有特色的合作方介紹下。

坊間曾流傳過這樣一段對話：佐藤可士和提出：優衣庫這個品牌就像一個媒體，一定有“只有優衣庫才能做的事情”。究竟是什么呢？柳井正緩緩答道：那就是“T恤”了。

UT 系列的T恤外觀和款式設計基本固定，只在內容上根據跨界主題做出改變。

T恤作為一個時尚產品，直觀反映穿著者的個性和價值。通過T恤上的文案，可以表達出你是誰，你來自哪里，喜歡什么樣的文化。穿上喜歡的T恤就是一種自我表達。UT的核心價值由此凸顯。

NIGO曾表示：“我希望更多人不再因為喜歡迪士尼或者史努比去購買UT，因為其他品牌也可能制作類似的T恤，但是優衣庫想要做到絕無僅有。”

當優衣庫開拓海外市場時，往往面臨文化隔閡，UT 通過跨界海外和本土的不同 IP，拉近了與不同文化背景下的消費者的距離、成功為品牌在英國、美國、中國幾大戰略市場獲得了一批擁躉者。

迅銷集團全球創意總裁John Jay在媒體采訪中的一句話很好地解釋了UT在優衣庫海外拓展中的作用：“我的關注點不在廣告，而是聯結（connections）包括發現當地文化之間的關聯性、當今的流行文化等。（這種了解不應該浮于表面），而是付出努力，真正深入了解文化。”

2013年優衣庫品牌重新再定位，理念升級的背后，代表著優衣庫從制造者角度向用戶角度的轉變。

流動的細分客群，多元次生的文化，信息的快速流動，個性的時尚消費，是今天時尚行業面臨的挑戰和機遇。

每個品牌都希望不停地創造熱點，講更多故事，吸引不同細分客群的注意力并轉化銷售，畢竟“商業的目的在于創造和留住顧客。”（引自彼得德魯克），跨界看似能夠實現品牌對跨品類、跨圈層、跨文化的訴求。

如何定義一次成功的跨界？品牌完成市場營銷、品牌延伸乃至銷售功能的同時，滿足用戶的需求并產生共鳴，最重要的是跨界強化了用戶對品牌的認知并帶來更多粉絲。

UT系列的介紹就到這里，下面介紹另一位優衣庫的設計總監----瀧澤直己。

在日本的時裝界，三宅一生的名字就代表了精彩與傳奇。自從1971年在紐約和倫敦第一次發表了自己的品牌秀，他的“一塊布”時裝哲學和對于服裝面料的探索就為其奠定了大師級的地位。三宅一生在服裝設計方面取得的成就毋庸置疑，而他對于后輩不遺余力地提攜更是讓人欽佩，在他的身邊總是聚集著最多的年輕設計師。

三宅一生的入門弟子數不勝數，因此帶動了整個日本設計水平的提高。弟子中名氣最大的是津森千里、大矢寬朗、瀧澤直己等人。三宅一生的首席大弟子，也是最被三宅一生看好的品牌接班人正是瀧澤直己(Naoki Takizawa)。1960年，瀧澤直己出生于東京，1981年在著名的森澤設計研究所畢業后，他來到三宅一生門下做起了學徒，一干就是26年。在恩師的指導下，他的進步很快，成為首席大弟子。在三宅一生退休后，他執掌了品牌整整 13 年，并且有過很多驚艷的作品。

他擅長用“單調”的顏色呈現出非常豐富的層次和輪廓，就是那種看上去沒什么特殊設計，但又很好看的感覺。這一時期，瀧澤直己最著名的作品，你一定見過，就是喬布斯的高領毛衣。

在離開了三宅一生以后，瀧澤直己還擔任過 Helmut Lang 的設計總監，這個品牌在 90 年代，可以說是最閃耀的設計師品牌之一。Helmut Lang 代表的就是前衛、先鋒，它還是極簡風的鼻祖。

2011年瀧澤直己開始擔任優衣庫的設計總監。雖然執掌過非常有影響力的設計師品牌，瀧澤直己看上去和優衣庫很違和，畢竟在很多人眼里，優衣庫的東西是反設計的，但其實，優衣庫的設計非常精妙。身材不好的人，走進優衣庫絕對不會尷尬，也能挑到適合自己的衣服，并且穿不出什么錯誤。會搭配的人，絕對可以在優衣庫搭出一身 Ins 時尚博主的效果。

這就是優衣庫設計的精妙。別忘了瀧澤直己在三宅一生和 Helmut Lang 總共將近 30 年，都是在和“極簡”打交道，他經過這兩個牌子的熏陶，對基本款的理解已經遠超一般設計師。

當有人問到他給優衣庫帶來了哪些改變，他回答道：以前優衣庫是非常強調單品的，現在慢慢強調組合，告訴顧客怎么樣去搭配。還有一個重要改變是顏色，我們強調“服適人生”，哪些顏色是適合的，哪些可能不太適合，這部分也做了比較多的改進。

新設計系列

2015年， UNIQLO[優衣庫]LifeWear 一共有十一個設計系列，分別為：LINEN、SUPIMA COTTON、JEANS、POLO、Smart Style Pants、Topics!、AIRism、 BRATOP、STETECO &RELACO 以及 UT 系列和 INES DE LA FRESSANGE 合作系列。

2016年一個新的設計系列成立了，他的設計總監就是christophe Lemaire。

christophe Lemaire 本人在時裝行業沉浮 25 年，開始是跟著 Lacroix、Saint Laurent 和 Mugler 實習，然后設計自己的同名品牌長達十年，接著又在 Lacoste 工作十年之久。之后他重新恢復自己的個人品牌，同時接替 Jean Paul Gaultier 擔任愛馬仕的創意總監。四年后他離開愛馬仕，原因是要專注運作自己的品牌。正因如此，當 Lemaire 與優衣庫一開始宣布簽約之時，人們有足夠的理由相信這只是另一個來得快，去得也快的設計師合作項目，設計師就是為了借此獲取足夠的資金以維持自己品牌的獨立運作。然而，事實卻并非如此。

UNIQLO AND LEMAIRE 系列一炮而紅，紅到優衣庫曾想把該合作系列延續到下一季。不過柳井正先生有更大的設想：不僅僅止步于合作，而是要成立一個完整的工作室，一個在巴黎的研發中心，由 Lemaire 來組建和領導團隊，在優衣庫品牌下構建一套全新的設計概念，它是對優衣庫當前“LifeWear 服適人生”理念更加精煉的詮釋，同時又與企業的核心精神融為一體，與“黑標”的概念正好相反。

Christophe Lemaire 說：“ 我之前確實有點擔心這會分散我的精力，那時我主要的精力都在向我的個人品牌轉移，但我能感受到柳井正先生的支持，而且我知道他們絕不會在質量上妥協。”他表示，接受合作并不是出于財務原因，相反，此次機會實現了 Lemaire 長久以來的夙愿。“最開始在 Lacoste 工作的時候，最讓我激動的就是有機會設計出有品質，價格也合理的服裝，而優衣庫在我離開愛馬仕后找到我時，也是一樣的理由。”

Lemaire 說U 系列會更加大眾化。最核心的問題是如何才能設計出足夠經典以至于能超越時間，并且人人都理解的產品。我稱其為——升級的基本款。我們的志向是消除‘時尚’和‘普通’之間的隔閡。我知道 ‘Normcore’這個詞已經被用濫了，但是關于‘普通’有意思的一點是——如何設計出一件平凡而不平庸、很酷、人人都想擁有的產品。