案例提供｜創業黑馬學院案例中心

本文執筆人｜九錄

01

案例場景還原：

從自媒體到服務平臺

首先，我們來簡單還原一下陳列共和的創業背景和成長過程。

一個公司的存在價值，無非取決于三個方面：第一，它所解決的用戶需求；第二，它的解決方案；第三，它未來的發展空間。歐陽中鐵創立的陳列共和根植于中國線下零售商業對于陳列擺放的需求。

統計數據顯示，中國有240多萬家零售企業。顯然，所有這些企業都需要在店面中陳列商品，并通過商品的有效擺放，吸引顧客，促進銷售。而從消費者的角度看，人類接收的外部信息，有80%以上來自視覺。因此，陳列，是實體商業中非常重要的一個環節。

陳列之于購物中心、店鋪等商業個體，是相當于“臉面”性質的重要存在，是他們除了硬廣宣傳之外，另一個展示自己理念的途徑。

但中國的商業文化恰恰在這一環節上還存在缺口。我國商業文明剛剛在短短幾十年間，由中世紀式的農貿市場為主，跨越工業時代的百貨商場，直接進入了新零售時代，演變得太快，文化建設根本來不及跟上。特別是隨著國內中高端商場、購物中心、步行街、主題公園的增加，同質化的硬件配置、商品擺放、品牌構成已經成為一種通病，這導致商業競爭的加劇。另一方面，隨著消費理念的進步，顧客們也開始對周圍的生活、商業環境有了更高層次的要求，差異化的陳列創新構成了巨大需求。

然而在線下，陳列設計交易市場又很難成立。且不說地理的限制和低頻的需求導致以此為收入的中小企業很難生存，單是在用戶教育層面就存在很大挑戰。即使在今天，國內又有多少人明白陳列的概念？陳列師數量更是與商業企業數量無法匹配，僅有的數萬陳列師（估計數字） 括號內的可去掉，也大都由設計師兼任。當市場供需嚴重不平衡且不穩定時，是無法形成持續交易的。

但是陳列共和卻通過互聯網上的內容入手，教育了用戶，積累了足夠勢能，并通過深度服務，使其商業價值得以顯現。

由于看到了巨大的潛在需求，歐陽中鐵在創業的時候選擇做陳列相關的內容，注冊了公眾號“陳列共和”。他的合伙人鐘曉瑩是中國商業陳列領域首批專家之一，曾供職外企，多年以來一直從事高級品牌的視覺營銷系統的執行、品牌商品陳列規范設計及服裝搭配工作，有著超強的時尚潮流敏銳度，還曾編著中國第一本陳列專業書籍《VMD》。

黑馬營16期學員歐陽中鐵（右）與合伙人鐘曉瑩

最初，他們很大程度上是出于愛好，從選題、構想、寫作，到找圖、排版等等，歐陽中鐵和鐘曉瑩都是親自操刀。不同于當時興起的眾多娛樂號、八卦號，“陳列共和”不蹭熱點，不騙點擊，它專注于時尚和陳列的內容，更強調專業和超前的目光。漸漸地，“陳列共和”這個號越做越有影響力，粉絲達到了數百萬。

但是直到2014年年中，大半年的時間，“陳列共和”雖然吸引了很多粉絲，可他們依舊是零收入。

歐陽中鐵覺得一直這樣肯定會做不下去，他想，既然粉絲這么多，有很大一部分是想要學習陳列、對陳列感興趣有需求的人，何不招生，搞線下培訓課？

于是他們在公眾號上發布了招生信息。第一批學員只招到了12個，不過，這些學員給他們帶來了第一筆收益，從此線下培訓課成為“陳列共和”第一營收來源。

接著，他們又從線下培訓帶來的營收出發，考慮到學員分布在天南海北不同地域，向互聯網進軍，錄制各種講課視頻，通過知識付費，開拓了另一種營收渠道。

如今，陳列共和已經擁有4000㎡的辦公培訓場地和近百名員工，線上線下累計聽課用戶超過300萬人次，成為國內陳列領域開課頻率最高、授課人次最多的陳列教育品牌。

與此同時，陳列共和的內容生產也在加速，至今已經累積發布近 8000篇優質內容，聚集了大批陳列師，全網80%以上的陳列相關專業文章出自其中。

當行業地位形成之后，各式合作需求紛至沓來。

進而，他們的業務模式也有了新的變化，致力于打造一種生態，定位于陳列教育專家，培養更多的陳列師。并由培訓業務拓展到咨詢和設計業務，給數百個品牌做過內訓，參與設計超過140個品牌的近千家店鋪，橫跨了18個大行業。

02

案例討論：

如何做成知識服務生意？

陳列共和所走的道路，也是目前許多內容創業者正在嘗試的演進路徑：由內容到培訓，再到產業生態構建。

就本案例分析，陳列共和走通這條路徑的關鍵環節在于客戶群體與商業價值在本平臺內形成閉環：以微信公眾號內容作為用戶流量入口，以線上培訓活動作為底層的用戶沉淀機制，通過線上服務平臺和線下輔導培訓、陳列師對接、咨詢服務等在內的全方位、多樣化綜合服務，提升陳列師的水平，并服務于商戶。

實際上，這是一種新型的“知識服務”商業模式，陳列共和平臺上的專業知識，通過培訓和咨詢，轉化成了知識服務，然后又通過移動互聯網化的社群來開發“知識經濟”。這一過程中存在著兩條營收路線：一是面向陳列師的培訓費用，二是面向品牌的咨詢和設計收入。

目前看來，歐陽中鐵對這兩類營收似乎都不想放棄，他不只是想成為行業內的一個成功企業，更想成為中國陳列產業的引領者和代言人，幫助中國的零售業做更多的改變，“讓中國的零售商業更美好”。

那么，陳列共和走通這條路（至少到目前為止），到底有哪些先決條件，歐陽中鐵又做對了哪些事，使其營收規模能夠快速壯大？如今他們又面臨著哪些挑戰？

03

陳列共和的創業方法論

陳列共和團隊

不久之前，創業黑馬學院案例中心跟歐陽中鐵長聊了一次。以下是經過編輯整理的談話內容。希望對更多的內容創業者能有所啟發。

1、如何從一類內容到一個生意？

陳列共和方法論：

構建行業的標準

第一，你要滿足“好看”的需求。

第二，你要促進銷售業績的提升。

第三，你要去占據消費者的心智。

案例中心：互聯網上每天都在出現各種獨特、有趣，并且有一定價值的內容，你們是如何從陳列內容切入，并做成一個行業的？

歐陽中鐵：創業過程比較簡單，我是人生第一次創業，也是運氣比較好，因為遇到了一個合伙人，我們認識的時候她已經做陳列15年。可以說是她幫我選擇的這個行業。

我們是在健身房認識的，我過去是學國際貿易的，國際貿易就是做銷售，我發現身體狀態不是特別好，要跟老外去打交道，身體應該更強壯一些，因此我去健身房又做了健身教練。也就是說大學后期到畢業后3年的時間里，我做了銷售，又做了教練，基本上關于解決方案、用戶分析、用戶畫像、產品銷售這些能力都是在這一過程中打磨出來的。

在健身房遇到了我的合伙人鐘曉瑩老師，發現比較聊得來，所以我們才出來干這個事情。

陳列，用創業黑馬學院院長牛文文的話講，是重度垂直的一個細分領域——商品display，關于商場的東西怎么擺放。它是一門非常深的學問。到目前為止，我們公司每年都是以大約3到4倍速在增長，可能跟時代發展有一定的關系。

現在，這個行業還處于農耕時代，我們正在嘗試去建立行業標準，將其現代化。

其實現在大部分的企業中，都會有人去做陳列這個動作的，因為商場、商店，所有的店鋪都需要做陳列，它既要求藝術性，也具有商業屬性，而且你每天都要去補貨、更新，所以每天都有人做陳列。有人工付出就意味著成本，我們預估，按平均一家企業一年最低陳列成本4萬元的話，中國大概有240多萬家零售企業，市場規模應該能達到1000億。

目前，這一市場的變化在于，零售業正在升級，但消費企業的意識還沒有跟上。以前大家不太重視陳列、視覺、審美，現在大家都開始講美是第一生產力。然而，陳列不單單是美，它還包含了營銷，包括各種人性化的空間設計。

而我們公司在這方面走得比較快，意識到大家改進消費體驗的需求，并率先把陳列拉到了非常重要的高度。強調陳列就是要有計劃地賣出你的商品，我們也提出了一定的方法論，指出陳列是有層次的：

層次一，吸眼球。商品陳列首先得要好看，才有進店和停留，你的商品組合、你的商品結構在第一個層次就必須滿足好看，因為人都是向往美好，不要只要產品價值，還要有憧憬價值，所以只有美好才能夠令人向往。

層次二，促銷售。真正好的陳列，在吸引客戶進來后，還要真正對銷售業績的提升產生推動作用。

層次三，占心智。最高的層次，就是從品牌角度去占領客戶的心智。讓客戶看到一個品類，就想到你的品牌。 

這個方法論是我們自己建立的，目前也受到了非常多的認同和關注。

我拿住了行業咽喉，后期才有更多的故事，所以基本上我們擁有這個行業的話語權。可以說我們占了一個先機，陳列共和是公司的品牌名，我們的目標要“讓陳列共和等于陳列”，接下來我們的規劃就是要做更加標準化的產品出來，當然還要做更加深度和更好的案例出來，這也是我們努力的方向。

2、如何重做（或塑造）一個行業？

陳列共和方法論：

做一站式的平臺，

底層是培訓，

中間是解決方案，

上層是戰略性的合作。

案例中心：據我所知，有一些公司很多年前就在為商家提供整體用戶體驗設計（也包括陳列），但是它們實際上都是To B的，為大公司如蘋果、沃爾瑪做設計。可不可以這樣理解，你們擴大了這一行業的用戶群，通過標準化的方法論，面向大量的中小微企業推動陳列革新，使其真正成為一個行業？

歐陽中鐵：您說的對，我們現在野心比較大一點，因為是在做產業，其實基本上To B和To C我們都做了，而且不局限于小商家，我們是大中小都做。小商家可能花不起錢，重點是做培訓，聽聽課就行；中等商家可以買一部分相對標準化的解決方案，這種中等商家就是我接下來重點賺錢以及做規模的，任何一個領域，其實中間力量是最多的，頭部和最差的基本上都很少。那大商家干什么呢？就是做樣板、其實做大商家比較難去賺錢，因為他們要求特別高，而且肯定要深度定制化。

把一個行業各方面都吃透，那我們就會擁有上帝視角，我們看這個行業就非常清楚，所以我們現在做的是一站式的平臺，底層是培訓，中間是解決方案，上層是一種戰略性的合作。

陳列共和是屬于在中間的角色，企業缺設計人才，缺美感，產品同質化，店鋪沒有場景，業績需要去提升。目前這個行業中的從業人員可能只有幾萬人，但實際上我們的理解是，不一定需要很多陳列師，但是你需要很多懂陳列的人。但我們認為，店鋪不一樣需要很多陳列師，但每家店都需要懂陳列的人。

所以，這就是我們的海量市場，如果我的市場定位是定位在陳列師培訓的話，那我的市場規模肯定是很小的，但如果想讓每一家店鋪里都有人懂陳列，這些人都是我的客戶。每一家企業都需要在這方面去提升和迭代，就是我的市場。

目前我們是重度垂直，做好自己的企業品牌，做設計，做培訓，未來我們會賦能給陳列師做開放平臺。一方面是自己的講師培養，另一方面也在拉全球的講師供應鏈，從提供知識以及提供解決方案，進而連接更多的陳列師和品牌。

我們目前線上有100多萬的付費用戶，然后線下有3000多家付費企業，如果數量再增長10倍的話，我們的市場規模就已經比較大了。

3、如何構建商業閉環？

陳列共和方法論：

媒體構建流量入口。

培訓提供收入來源。

咨詢提供案例和方法論驗證。

案例中心：媒體、培訓和咨詢是不同的商業邏輯，同時操作這些事，會不會使你感到吃力？

歐陽中鐵：我們現在從0到1基本快邁過去了，接下來做1-10，再做10-100，只要掌握了行業媒體，有足夠的用戶在手中，做新業務只是做增量服務而已。

而且，媒體、培訓以及咨詢業務之間，它們可以相互賦能。在媒體這一塊，我們是全中國陳列內容方面投入力量最多的，有30多個人專門來做。當然，純粹靠微信公眾號來拉流量，會遇到瓶頸。對此我們的辦法是，不放過任何一個流量機會，從圖文到視頻……媒體是永遠被需要的，它只是在用不同的呈現形式而已，我們已經在布局了。

培訓是我們的主要收入來源。因為資源受到國內局限，我們就拉全球的好講師進來，補足在專業方面的不足。

另外，假如我們不具備咨詢落地能力，培訓就只是在忽悠，因為我不能給你解決問題，我只能給你講觀念，所以，實際上我們的講師都要求在商業里有實戰經驗的。

用商戰理論來講，就是以多打少，我先進入，而且我投入足夠多的資源，理論上來講我總會保持在流量的頭部，只要跟陳列有關的流量，基本上我都搶在手上。

4、如果“燒錢黨”進來了怎么辦？

陳列共和方法論：

市場的繁榮來自多元化，

專注于提升競爭力，

終身學習 不斷迭代 

案例中心：有一個問題，陳列共和獲取客戶非常依賴媒體帶來的流量。現在這一行業還沒有引起多少關注，可能還沒人跟您搶。做個假設，假如某一天抖音突然投了一個公司做陳列，專門發布了一些視頻，然后它在抖音上會得到大量的資源支撐，再有事件觸發，忽然間就有了上千萬的粉絲，整個行業的生態就完全變化了，這會不會對您造成沖擊？

歐陽中鐵：這類問題我們想過，一方面我們覺得概率比較低，因為我們其實也不是很大，自己都覺得做起來沒有那么容易，還有專業的壁壘，在中國你說請到一個大牛，別人也不一定能信你，消費者沒有那么笨。

毋庸置疑你會拿到一部分客戶，但是我覺得不至于使得我沒有生意，因為我本身切的角度一開始就不一樣，只要我們有專業性，有老客戶，這個問題不是很大。

所以，如果有競爭者愿意燒錢，我很開心，為什么？

第一，競爭可以刺激更多從業者的信心，讓整個陳列產業發展的更快，產業發展了，我們也能受益。產業不發展，我們再努力成就也有限。所以我們是希望整個陳列產業共同繁榮發展的。當陳列產業發展起來，一定會讓中國的零售商業更美好！這也是我們陳列共和的企業使命。

第二，因為它幫我把這個行業做大，正愁沒有人知道陳列這個行業，那你愿意燒錢就燒錢，反正我不燒，我提升我的核心競爭力，讓我的服務能力變得更強，專業水平變得更高，那你燒完錢之后我會受益。

第三，市場的繁榮是來自多元化，有人去教育市場這是好事情。同時我們自己也在不斷地學習，時刻保持開放的心態，向各種人學習。同時這五年一路走來，我們也可謂是“戰戰兢兢，如履薄冰”，作為陳列行業的先行者和引領者，我們前面沒有可以參考學習的對象，我們自己就是別人學習參考的對象。對我們來說，既是榮譽和動力，也是責任與壓力，必須不斷迭代，用美幫助客戶打造競爭力。