一家小企業(yè)的生存難題
有位咨詢業(yè)同行朋友跟我說,他手上有一家做沖壓的企業(yè),規(guī)模不大,60多人,以前環(huán)境好時(shí),年銷售額可以做到七八千萬元,現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境不好,年銷售額只有三千多萬元,企業(yè)希望通過降低成本提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,問我有什么好辦法。
我最直接的反應(yīng)是,降低成本提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)這家企業(yè)而言是一個(gè)偽命題,因?yàn)檫@樣的企業(yè)管理成本并不高,固定成本和變動(dòng)成本可降空間不大,如果經(jīng)營(yíng)者把主要精力放在控制產(chǎn)品成本上,挖潛目標(biāo)可能難以實(shí)現(xiàn)。
既然低成本不能解決問題,朋友接著問,是否可以通過提升產(chǎn)品質(zhì)量提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
我說,這更是偽命題。雖然產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)很重要,是企業(yè)立足市場(chǎng)的根本,但是,這家企業(yè)既然在市場(chǎng)生存了十幾年,說明市場(chǎng)和客戶是認(rèn)可并接受這家企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平的。對(duì)企業(yè)而言,質(zhì)量管理有適宜區(qū)間,如圖1所示,C點(diǎn)是質(zhì)量成本總額最低點(diǎn),以C點(diǎn)為中心形成質(zhì)量成本總額最佳區(qū)間。

過分追求質(zhì)量合格率,雖然內(nèi)部和外部質(zhì)量損失成本降低了,但用于質(zhì)量預(yù)防和鑒定的成本會(huì)大幅上升。對(duì)企業(yè)而言,并不是質(zhì)量水平越高越好,而是控制在適宜區(qū)間,既能滿足客戶要求,又能控制成本。如果站在企業(yè)尋找供應(yīng)商的角度,其動(dòng)機(jī)是降低成本,獲得配合、支持與信任等,質(zhì)量并非首要考慮因素。
朋友邊聽邊點(diǎn)頭,又提出一個(gè)問題,現(xiàn)在有的企業(yè)往東南亞搬遷,有的企業(yè)往內(nèi)地搬遷,難道除了搬遷,沒有別的出路了嗎?
這個(gè)問題相對(duì)復(fù)雜,我看著朋友緩緩說,企業(yè)搬遷短期內(nèi)的確可以獲得成本優(yōu)勢(shì),在稅收減免、優(yōu)惠及用地、用工等方面節(jié)約大量成本,從而獲得巨大競(jìng)爭(zhēng)力,然而優(yōu)惠期過后怎么辦?搬遷到內(nèi)地,除了用地和頭幾年稅收支持,用工成本與沿海相比幾乎沒有差別;搬遷到東南亞,根據(jù)企業(yè)家朋友的反饋信息,不少盲目搬遷的企業(yè)過得很不好,原因是東南亞一帶企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈配套很差,如果當(dāng)?shù)赝惍a(chǎn)業(yè)聚集度不高,想通過一家企業(yè)將產(chǎn)品全部加工完成存在很大難度,對(duì)企業(yè)而言,不僅增加了制造成本,還延長(zhǎng)了加工周期。因此,不少企業(yè)去東南亞投資,其實(shí)是將產(chǎn)品組裝部分搬了過去,其他部門仍在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。所以,搬遷并不是解決企業(yè)管理問題的根本方法。
中小民企困局與挑戰(zhàn)
結(jié)合上面案例及實(shí)踐觀察,我們大致能夠發(fā)現(xiàn)當(dāng)前中小民營(yíng)企業(yè)存在的困局和挑戰(zhàn)。
一是重關(guān)系,輕管理。這類企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多理念有誤,企業(yè)發(fā)展了十幾年,甚至幾十年,管理仍比較粗放,有的企業(yè)寧愿花重金疏通各種關(guān)系,卻不肯在管理、技術(shù)升級(jí)上多投入,產(chǎn)品更新?lián)Q代慢,科技含量低,適應(yīng)市場(chǎng)變化能力差。即使市場(chǎng)銷售形勢(shì)好,企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn),也只是外延上的擴(kuò)大,增添機(jī)器、人員而已,并沒有升級(jí)管理。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂,工序間布局不合理,產(chǎn)品運(yùn)輸路線重復(fù)往返、交叉等問題隨處可見。企業(yè)產(chǎn)品、資源沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)無力,缺乏后勁。
其原因主要是經(jīng)營(yíng)者缺乏產(chǎn)品科技意識(shí)、品牌創(chuàng)新意識(shí)和市場(chǎng)超前意識(shí)。若想通過管理改革改變現(xiàn)狀,卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工年齡普遍較大,充斥著大量臨近退休或退休返聘人員,他們思維固化、僵化,不想折騰,改革阻力極大。
二是不重視人才管理,管理干部青黃不接,出現(xiàn)斷層。企業(yè)快速發(fā)展期間,需要能干活、能吃苦、對(duì)企業(yè)忠誠的干部,十幾年過去,經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生根本改變,管理團(tuán)隊(duì)思想和素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需求,不得不通過管理要效益,想要提拔更年輕、更有素質(zhì)的員工,才發(fā)現(xiàn)很難吸引所需人才,年輕人不愿到工廠上班,企業(yè)不得不從矮子里挑將軍,人才斷層嚴(yán)重。
三是生產(chǎn)能力強(qiáng),研發(fā)能力弱,專業(yè)技術(shù)能力匱乏。這是國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象,這類企業(yè)即使有自己的工程部、技術(shù)部,也更多偏向解決生產(chǎn)過程中的工藝問題,從工藝實(shí)現(xiàn)角度開發(fā)一些模具、工裝滿足客戶要求。真正有計(jì)劃地每年投入一定資金,引進(jìn)一些較高專業(yè)水平人才的企業(yè)少之又少。
四是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思維。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)快速發(fā)展的大環(huán)境下,企業(yè)往往僅考慮如何快速擴(kuò)張壯大,如何抓住機(jī)會(huì)掙錢,很少考慮以后面臨什么問題。人無遠(yuǎn)慮,必有近憂。許多企業(yè)面臨的問題,其實(shí)是五年前甚至更早前就應(yīng)該考慮解決的。
五是企業(yè)傳承接班問題多,兩代人經(jīng)營(yíng)思想差異較大,由此產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗。在廣東中山有一家生產(chǎn)燈飾的企業(yè),企業(yè)主只有一個(gè)女兒,雖然從小送她到國(guó)外讀書,但學(xué)成回國(guó)后卻不愿意接手父母的企業(yè),原因是制造業(yè)太辛苦了,她更喜歡通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè),女婿也存在同樣想法,無論如何不肯接班。浙江嘉興另一家生產(chǎn)鋸片的企業(yè),則面臨另一個(gè)更有代表性的問題,老一代不放心交班,子女想接班卻接不上。雖然子女從國(guó)外回來后也在企業(yè)工作了十年,但因?yàn)閭€(gè)人原因,工作范圍更多局限在企業(yè)外聯(lián)業(yè)務(wù)方面,不愿深入車間,不愿從基層鍛煉。
十年過去,其對(duì)公司產(chǎn)品工藝、技術(shù)、質(zhì)量等問題,了解不深,掌握不透,在管理團(tuán)隊(duì)中威信不高。現(xiàn)任總經(jīng)理是創(chuàng)業(yè)股東,已經(jīng)過了退休年齡,仍堅(jiān)持在崗,一方面想讓接班者再歷煉幾年,另一方面,交班人與接班人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理理念上存在很大差異,不能互相認(rèn)同,企業(yè)生出新的內(nèi)耗。
創(chuàng)新、定位與轉(zhuǎn)換賽道
朋友感慨,現(xiàn)在中小民營(yíng)企業(yè)的咨詢效果越來越難以達(dá)到對(duì)方期望,就是因?yàn)檫@些企業(yè)的基礎(chǔ)管理與團(tuán)隊(duì)能力太弱,可是,這些企業(yè)也要求生存,求發(fā)展,它們的出路在哪里呢?我認(rèn)為中小民營(yíng)企業(yè)可以從以下三個(gè)方面尋找突破點(diǎn)。
第一,有能力的企業(yè)須勇于創(chuàng)新,升級(jí)產(chǎn)品。筆者輔導(dǎo)過一家生產(chǎn)連接線的企業(yè)。該企業(yè)之前靠一個(gè)美國(guó)大客戶,滋潤(rùn)地經(jīng)營(yíng)了十多年。2022年下半年,大客戶開始將訂單轉(zhuǎn)到越南,企業(yè)訂單一下減少了80%,為彌補(bǔ)訂單量的不足,公司不得不開始接內(nèi)銷訂單,開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。一段時(shí)間后,經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)訂單單價(jià)非常低,利潤(rùn)無法與外銷訂單相提并論,不但沒有盈利,還出現(xiàn)了虧損。做外銷訂單時(shí),由于利潤(rùn)高,經(jīng)營(yíng)者忽視了內(nèi)部管理,即使生產(chǎn)效率不高,內(nèi)部損耗也比較大,仍有不錯(cuò)利潤(rùn)。可當(dāng)企業(yè)主生產(chǎn)國(guó)內(nèi)訂單時(shí),低生產(chǎn)效率和較大內(nèi)部損耗將可憐的利潤(rùn)侵蝕殆盡。
企業(yè)決定引進(jìn)精益生產(chǎn)管理咨詢,希望通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)和流水線的改造降低成本,扭虧為盈。導(dǎo)入精益生產(chǎn)三個(gè)月后,生產(chǎn)效率大幅提升,人均產(chǎn)值增長(zhǎng)30%以上,但由于固定成本居高不下,以及同類企業(yè)生產(chǎn)和管理成本更具優(yōu)勢(shì),企業(yè)仍沒有盈利。
最終,經(jīng)營(yíng)者決定升級(jí)產(chǎn)品,向高端市場(chǎng)進(jìn)軍。他首先將目光瞄準(zhǔn)方興未艾的新能源汽車市場(chǎng),雖然2023年是新能源汽車市場(chǎng)井噴的一年,進(jìn)軍該市場(chǎng)有點(diǎn)晚,但只要能夠進(jìn)入,就可以立即改變虧損局面,因?yàn)樾履茉雌囘B接線附加值更高。比如一條電瓶高壓線,價(jià)格在幾十元到一百多元不等,是手機(jī)充電線和數(shù)據(jù)線的十幾倍甚至幾十倍。但相應(yīng)地,對(duì)技術(shù)和人才要求也更高,因此,他果斷決定收縮投資,賣掉其他產(chǎn)業(yè),回收近千萬元資金,同時(shí)高薪聘請(qǐng)新能源汽車行業(yè)相關(guān)技術(shù)人才,成立項(xiàng)目研發(fā)小組,進(jìn)軍新能源汽車連接線市場(chǎng)。
第二,“三無”企業(yè)須重新定位,細(xì)分市場(chǎng)。這里的“三無”企業(yè)主要是指規(guī)模不大,銷售額不高,要管理沒管理,要技術(shù)沒技術(shù),要品牌沒品牌的企業(yè)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化與訂單量的逐年下降,這類企業(yè)生存環(huán)境越來越惡劣,業(yè)務(wù)主要靠之前的關(guān)系維護(hù),技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量主要靠員工工作經(jīng)驗(yàn)維持,管理基本靠管理者個(gè)人權(quán)威支撐。
若想生存,它們須進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng),下探并聚焦到產(chǎn)品加工工序中的某個(gè)環(huán)節(jié),重新定位。從戰(zhàn)略角度來說,企業(yè)可選擇縱向一體化戰(zhàn)略,即將產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品整合到自己公司生產(chǎn),通過控制產(chǎn)品價(jià)值鏈獲得產(chǎn)品定價(jià)權(quán)。
例如,廣東一家著名針織布生產(chǎn)企業(yè),不僅在新疆哈密收購了幾家紡織廠,還收購了幾千公頃棉田,并投資興建了幾家制衣廠,從種棉花到做成衣,形成產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局。同樣的原理可以反其道而用之,中小企業(yè)可以在某一類產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié),聚焦其中一個(gè)或幾個(gè)工序。嘉興海鹽就存在著這樣一種業(yè)態(tài),海鹽縣百步鎮(zhèn)某個(gè)工業(yè)園區(qū)內(nèi),聚集了幾十家小型印刷企業(yè),這些企業(yè)都有一個(gè)特點(diǎn),就是只做包裝印刷產(chǎn)品中的一個(gè)或幾個(gè)生產(chǎn)工序,有的只做印刷,有的只做過油,有的只做覆膜,園區(qū)內(nèi)沒有一家企業(yè)有能力將一款印刷產(chǎn)品從頭至尾完整生產(chǎn)出來。
好處是,每一家企業(yè)規(guī)模及所需人員、設(shè)備和資金投入都不大,但都可對(duì)外獨(dú)立接單,自己不能加工的工序,就外發(fā)給隔壁企業(yè)做,因?yàn)橄嗷ゾ嚯x不遠(yuǎn),幾乎沒有運(yùn)輸成本,外包成本也能控制到最低。對(duì)園區(qū)任何一家企業(yè)而言,它們進(jìn)行某個(gè)工序的產(chǎn)品加工時(shí),都是最專業(yè)的。特別是那些專做訂制類訂單的企業(yè),因?yàn)橛唵瘟坎淮螅绻唤o全工序生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品加工成本明顯比只做單一工序的企業(yè)高。所以,對(duì)廣大中小民營(yíng)企業(yè)而言,聚焦一個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)或幾個(gè)具有優(yōu)勢(shì)的工序,不僅可以有效降低生產(chǎn)成本,也解決了人才、資金不足等問題。
第三,轉(zhuǎn)換賽道,或可成為一匹黑馬。疫情之后,全球消費(fèi)需求不足,國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重,許多中小民營(yíng)企業(yè)也許挨不過這個(gè)特殊的“冬天”,與其在原有行業(yè)苦苦掙扎,不如轉(zhuǎn)換思維,跳出原有行業(yè),重新選擇賽道。由于這類企業(yè)已經(jīng)完成了資本原始積累,只要看準(zhǔn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì),轉(zhuǎn)換起來相對(duì)容易些。如國(guó)家近幾年一直強(qiáng)調(diào)綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè),鼓勵(lì)資本下鄉(xiāng),因?yàn)猷l(xiāng)村農(nóng)、林、牧、漁業(yè)高效特色產(chǎn)業(yè)仍有較大增長(zhǎng)空間,國(guó)家也一直強(qiáng)調(diào)并鼓勵(lì)中國(guó)人把綠色健康食品的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里,恰好可以釋放過剩資本。
深圳有一家專門提供木質(zhì)地臺(tái)板和木質(zhì)包裝產(chǎn)品的企業(yè),主要客戶是深圳龍華富士康,隨著富士康搬遷到河南,業(yè)務(wù)量逐年萎縮,企業(yè)主開始思考未來發(fā)展方向。受送貨成本影響,企業(yè)市場(chǎng)輻射范圍有限,很難跨地區(qū)開拓市場(chǎng),如果在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng),深圳龍華及周邊地區(qū)市場(chǎng)蛋糕只有這么大,行業(yè)幾乎沒什么技術(shù)含量,主要依靠關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng),若想獲得更多市場(chǎng)份額,意味著要跟同行競(jìng)爭(zhēng),打價(jià)格戰(zhàn)。最終,2015年,企業(yè)主重新選擇賽道,回老家從事種植業(yè),租賃了3000多畝山地,種植當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)作物油茶樹,開發(fā)茶油及其周邊產(chǎn)品,幾年過去,不僅茶油帶來豐厚回報(bào),通過茶油精煉技術(shù)生產(chǎn)的美容產(chǎn)品也開始產(chǎn)生效益。
中小民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展并非易事。如果規(guī)模不大、品牌不響、實(shí)力不強(qiáng),要想駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪,必須有質(zhì)的飛躍。企業(yè)發(fā)展到一定程度,再前進(jìn)一步比初創(chuàng)時(shí)更加艱難,經(jīng)營(yíng)者只有重整戎裝,重視人才和管理,才能成為最后的贏家。■
作者單位 珠海正信泰企業(yè)管理顧問有限公司
來源:企業(yè)管理雜志