有位咨詢業(yè)同行朋友跟我說，他手上有一家做沖壓的企業(yè)，規(guī)模不大，60多人，以前環(huán)境好時，年銷售額可以做到七八千萬元，現(xiàn)在市場環(huán)境不好，年銷售額只有三千多萬元，企業(yè)希望通過降低成本提升企業(yè)競爭力，問我有什么好辦法。

我最直接的反應(yīng)是，降低成本提升企業(yè)競爭力對這家企業(yè)而言是一個偽命題，因?yàn)檫@樣的企業(yè)管理成本并不高，固定成本和變動成本可降空間不大，如果經(jīng)營者把主要精力放在控制產(chǎn)品成本上，挖潛目標(biāo)可能難以實(shí)現(xiàn)。

既然低成本不能解決問題，朋友接著問，是否可以通過提升產(chǎn)品質(zhì)量提升企業(yè)市場競爭力。

我說，這更是偽命題。雖然產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)很重要，是企業(yè)立足市場的根本，但是，這家企業(yè)既然在市場生存了十幾年，說明市場和客戶是認(rèn)可并接受這家企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平的。對企業(yè)而言，質(zhì)量管理有適宜區(qū)間，如圖1所示，C點(diǎn)是質(zhì)量成本總額最低點(diǎn)，以C點(diǎn)為中心形成質(zhì)量成本總額最佳區(qū)間。

過分追求質(zhì)量合格率，雖然內(nèi)部和外部質(zhì)量損失成本降低了，但用于質(zhì)量預(yù)防和鑒定的成本會大幅上升。對企業(yè)而言，并不是質(zhì)量水平越高越好，而是控制在適宜區(qū)間，既能滿足客戶要求，又能控制成本。如果站在企業(yè)尋找供應(yīng)商的角度，其動機(jī)是降低成本，獲得配合、支持與信任等，質(zhì)量并非首要考慮因素。

朋友邊聽邊點(diǎn)頭，又提出一個問題，現(xiàn)在有的企業(yè)往東南亞搬遷，有的企業(yè)往內(nèi)地搬遷，難道除了搬遷，沒有別的出路了嗎？

這個問題相對復(fù)雜，我看著朋友緩緩說，企業(yè)搬遷短期內(nèi)的確可以獲得成本優(yōu)勢，在稅收減免、優(yōu)惠及用地、用工等方面節(jié)約大量成本，從而獲得巨大競爭力，然而優(yōu)惠期過后怎么辦？搬遷到內(nèi)地，除了用地和頭幾年稅收支持，用工成本與沿海相比幾乎沒有差別；搬遷到東南亞，根據(jù)企業(yè)家朋友的反饋信息，不少盲目搬遷的企業(yè)過得很不好，原因是東南亞一帶企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈配套很差，如果當(dāng)?shù)赝惍a(chǎn)業(yè)聚集度不高，想通過一家企業(yè)將產(chǎn)品全部加工完成存在很大難度，對企業(yè)而言，不僅增加了制造成本，還延長了加工周期。因此，不少企業(yè)去東南亞投資，其實(shí)是將產(chǎn)品組裝部分搬了過去，其他部門仍在國內(nèi)生產(chǎn)。所以，搬遷并不是解決企業(yè)管理問題的根本方法。

結(jié)合上面案例及實(shí)踐觀察，我們大致能夠發(fā)現(xiàn)當(dāng)前中小民營企業(yè)存在的困局和挑戰(zhàn)。

一是重關(guān)系，輕管理。這類企業(yè)經(jīng)營者大多理念有誤，企業(yè)發(fā)展了十幾年，甚至幾十年，管理仍比較粗放，有的企業(yè)寧愿花重金疏通各種關(guān)系，卻不肯在管理、技術(shù)升級上多投入，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，科技含量低，適應(yīng)市場變化能力差。即使市場銷售形勢好，企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，也只是外延上的擴(kuò)大，增添機(jī)器、人員而已，并沒有升級管理。生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，工序間布局不合理，產(chǎn)品運(yùn)輸路線重復(fù)往返、交叉等問題隨處可見。企業(yè)產(chǎn)品、資源沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，競爭無力，缺乏后勁。

其原因主要是經(jīng)營者缺乏產(chǎn)品科技意識、品牌創(chuàng)新意識和市場超前意識。若想通過管理改革改變現(xiàn)狀，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工年齡普遍較大，充斥著大量臨近退休或退休返聘人員，他們思維固化、僵化，不想折騰，改革阻力極大。

二是不重視人才管理，管理干部青黃不接，出現(xiàn)斷層。企業(yè)快速發(fā)展期間，需要能干活、能吃苦、對企業(yè)忠誠的干部，十幾年過去，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本改變，管理團(tuán)隊(duì)思想和素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需求，不得不通過管理要效益，想要提拔更年輕、更有素質(zhì)的員工，才發(fā)現(xiàn)很難吸引所需人才，年輕人不愿到工廠上班，企業(yè)不得不從矮子里挑將軍，人才斷層嚴(yán)重。

三是生產(chǎn)能力強(qiáng)，研發(fā)能力弱，專業(yè)技術(shù)能力匱乏。這是國內(nèi)中小民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，這類企業(yè)即使有自己的工程部、技術(shù)部，也更多偏向解決生產(chǎn)過程中的工藝問題，從工藝實(shí)現(xiàn)角度開發(fā)一些模具、工裝滿足客戶要求。真正有計劃地每年投入一定資金，引進(jìn)一些較高專業(yè)水平人才的企業(yè)少之又少。

四是缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略思維。在國內(nèi)市場快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)往往僅考慮如何快速擴(kuò)張壯大，如何抓住機(jī)會掙錢，很少考慮以后面臨什么問題。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。許多企業(yè)面臨的問題，其實(shí)是五年前甚至更早前就應(yīng)該考慮解決的。

五是企業(yè)傳承接班問題多，兩代人經(jīng)營思想差異較大，由此產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗。在廣東中山有一家生產(chǎn)燈飾的企業(yè)，企業(yè)主只有一個女兒，雖然從小送她到國外讀書，但學(xué)成回國后卻不愿意接手父母的企業(yè)，原因是制造業(yè)太辛苦了，她更喜歡通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，女婿也存在同樣想法，無論如何不肯接班。浙江嘉興另一家生產(chǎn)鋸片的企業(yè)，則面臨另一個更有代表性的問題，老一代不放心交班，子女想接班卻接不上。雖然子女從國外回來后也在企業(yè)工作了十年，但因?yàn)閭€人原因，工作范圍更多局限在企業(yè)外聯(lián)業(yè)務(wù)方面，不愿深入車間，不愿從基層鍛煉。

十年過去，其對公司產(chǎn)品工藝、技術(shù)、質(zhì)量等問題，了解不深，掌握不透，在管理團(tuán)隊(duì)中威信不高?，F(xiàn)任總經(jīng)理是創(chuàng)業(yè)股東，已經(jīng)過了退休年齡，仍堅(jiān)持在崗，一方面想讓接班者再歷煉幾年，另一方面，交班人與接班人在企業(yè)經(jīng)營理念和管理理念上存在很大差異，不能互相認(rèn)同，企業(yè)生出新的內(nèi)耗。

朋友感慨，現(xiàn)在中小民營企業(yè)的咨詢效果越來越難以達(dá)到對方期望，就是因?yàn)檫@些企業(yè)的基礎(chǔ)管理與團(tuán)隊(duì)能力太弱，可是，這些企業(yè)也要求生存，求發(fā)展，它們的出路在哪里呢？我認(rèn)為中小民營企業(yè)可以從以下三個方面尋找突破點(diǎn)。

第一，有能力的企業(yè)須勇于創(chuàng)新，升級產(chǎn)品。筆者輔導(dǎo)過一家生產(chǎn)連接線的企業(yè)。該企業(yè)之前靠一個美國大客戶，滋潤地經(jīng)營了十多年。2022年下半年，大客戶開始將訂單轉(zhuǎn)到越南，企業(yè)訂單一下減少了80%，為彌補(bǔ)訂單量的不足，公司不得不開始接內(nèi)銷訂單，開拓國內(nèi)市場。一段時間后，經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)訂單單價非常低，利潤無法與外銷訂單相提并論，不但沒有盈利，還出現(xiàn)了虧損。做外銷訂單時，由于利潤高，經(jīng)營者忽視了內(nèi)部管理，即使生產(chǎn)效率不高，內(nèi)部損耗也比較大，仍有不錯利潤?？僧?dāng)企業(yè)主生產(chǎn)國內(nèi)訂單時，低生產(chǎn)效率和較大內(nèi)部損耗將可憐的利潤侵蝕殆盡。

企業(yè)決定引進(jìn)精益生產(chǎn)管理咨詢，希望通過對現(xiàn)場和流水線的改造降低成本，扭虧為盈。導(dǎo)入精益生產(chǎn)三個月后，生產(chǎn)效率大幅提升，人均產(chǎn)值增長30%以上，但由于固定成本居高不下，以及同類企業(yè)生產(chǎn)和管理成本更具優(yōu)勢，企業(yè)仍沒有盈利。

最終，經(jīng)營者決定升級產(chǎn)品，向高端市場進(jìn)軍。他首先將目光瞄準(zhǔn)方興未艾的新能源汽車市場，雖然2023年是新能源汽車市場井噴的一年，進(jìn)軍該市場有點(diǎn)晚，但只要能夠進(jìn)入，就可以立即改變虧損局面，因?yàn)樾履茉雌囘B接線附加值更高。比如一條電瓶高壓線，價格在幾十元到一百多元不等，是手機(jī)充電線和數(shù)據(jù)線的十幾倍甚至幾十倍。但相應(yīng)地，對技術(shù)和人才要求也更高，因此，他果斷決定收縮投資，賣掉其他產(chǎn)業(yè)，回收近千萬元資金，同時高薪聘請新能源汽車行業(yè)相關(guān)技術(shù)人才，成立項(xiàng)目研發(fā)小組，進(jìn)軍新能源汽車連接線市場。

第二，“三無”企業(yè)須重新定位，細(xì)分市場。這里的“三無”企業(yè)主要是指規(guī)模不大，銷售額不高，要管理沒管理，要技術(shù)沒技術(shù)，要品牌沒品牌的企業(yè)。隨著市場環(huán)境的變化與訂單量的逐年下降，這類企業(yè)生存環(huán)境越來越惡劣，業(yè)務(wù)主要靠之前的關(guān)系維護(hù)，技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量主要靠員工工作經(jīng)驗(yàn)維持，管理基本靠管理者個人權(quán)威支撐。

若想生存，它們須進(jìn)一步細(xì)分市場，下探并聚焦到產(chǎn)品加工工序中的某個環(huán)節(jié)，重新定位。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)可選擇縱向一體化戰(zhàn)略，即將產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品整合到自己公司生產(chǎn)，通過控制產(chǎn)品價值鏈獲得產(chǎn)品定價權(quán)。

例如，廣東一家著名針織布生產(chǎn)企業(yè)，不僅在新疆哈密收購了幾家紡織廠，還收購了幾千公頃棉田，并投資興建了幾家制衣廠，從種棉花到做成衣，形成產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局。同樣的原理可以反其道而用之，中小企業(yè)可以在某一類產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，聚焦其中一個或幾個工序。嘉興海鹽就存在著這樣一種業(yè)態(tài)，海鹽縣百步鎮(zhèn)某個工業(yè)園區(qū)內(nèi)，聚集了幾十家小型印刷企業(yè)，這些企業(yè)都有一個特點(diǎn)，就是只做包裝印刷產(chǎn)品中的一個或幾個生產(chǎn)工序，有的只做印刷，有的只做過油，有的只做覆膜，園區(qū)內(nèi)沒有一家企業(yè)有能力將一款印刷產(chǎn)品從頭至尾完整生產(chǎn)出來。

好處是，每一家企業(yè)規(guī)模及所需人員、設(shè)備和資金投入都不大，但都可對外獨(dú)立接單，自己不能加工的工序，就外發(fā)給隔壁企業(yè)做，因?yàn)橄嗷ゾ嚯x不遠(yuǎn)，幾乎沒有運(yùn)輸成本，外包成本也能控制到最低。對園區(qū)任何一家企業(yè)而言，它們進(jìn)行某個工序的產(chǎn)品加工時，都是最專業(yè)的。特別是那些專做訂制類訂單的企業(yè)，因?yàn)橛唵瘟坎淮螅绻唤o全工序生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品加工成本明顯比只做單一工序的企業(yè)高。所以，對廣大中小民營企業(yè)而言，聚焦一個產(chǎn)品的某個或幾個具有優(yōu)勢的工序，不僅可以有效降低生產(chǎn)成本，也解決了人才、資金不足等問題。

第三，轉(zhuǎn)換賽道，或可成為一匹黑馬。疫情之后，全球消費(fèi)需求不足，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，許多中小民營企業(yè)也許挨不過這個特殊的“冬天”，與其在原有行業(yè)苦苦掙扎，不如轉(zhuǎn)換思維，跳出原有行業(yè)，重新選擇賽道。由于這類企業(yè)已經(jīng)完成了資本原始積累，只要看準(zhǔn)新市場機(jī)會，轉(zhuǎn)換起來相對容易些。如國家近幾年一直強(qiáng)調(diào)綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)，鼓勵資本下鄉(xiāng)，因?yàn)猷l(xiāng)村農(nóng)、林、牧、漁業(yè)高效特色產(chǎn)業(yè)仍有較大增長空間，國家也一直強(qiáng)調(diào)并鼓勵中國人把綠色健康食品的主動權(quán)掌握在自己手里，恰好可以釋放過剩資本。

深圳有一家專門提供木質(zhì)地臺板和木質(zhì)包裝產(chǎn)品的企業(yè)，主要客戶是深圳龍華富士康，隨著富士康搬遷到河南，業(yè)務(wù)量逐年萎縮，企業(yè)主開始思考未來發(fā)展方向。受送貨成本影響，企業(yè)市場輻射范圍有限，很難跨地區(qū)開拓市場，如果在當(dāng)?shù)亟?jīng)營，深圳龍華及周邊地區(qū)市場蛋糕只有這么大，行業(yè)幾乎沒什么技術(shù)含量，主要依靠關(guān)系和價格優(yōu)勢開拓市場，若想獲得更多市場份額，意味著要跟同行競爭，打價格戰(zhàn)。最終，2015年，企業(yè)主重新選擇賽道，回老家從事種植業(yè)，租賃了3000多畝山地，種植當(dāng)?shù)貎?yōu)勢作物油茶樹，開發(fā)茶油及其周邊產(chǎn)品，幾年過去，不僅茶油帶來豐厚回報，通過茶油精煉技術(shù)生產(chǎn)的美容產(chǎn)品也開始產(chǎn)生效益。

中小民營企業(yè)不斷發(fā)展并非易事。如果規(guī)模不大、品牌不響、實(shí)力不強(qiáng)，要想駕馭市場經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪，必須有質(zhì)的飛躍。企業(yè)發(fā)展到一定程度，再前進(jìn)一步比初創(chuàng)時更加艱難，經(jīng)營者只有重整戎裝，重視人才和管理，才能成為最后的贏家。■

作者單位 珠海正信泰企業(yè)管理顧問有限公司

來源：企業(yè)管理雜志