百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要么倒閉，要么在虧損與轉型的生死線上苦苦掙扎。

然而在如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業并不是什么耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著“服飾界富士康”之稱的 申洲國際。

申洲國際的掌門人叫做馬建榮。這位中國紡織行業的領軍人物用他與父親兩代人的傳奇經歷告訴了所有人一個再樸素不過的道理： 做企業，要想實實在在地賺錢，首先你要結結實實地花錢。

無論是在90年代一年賺的3000萬，還是21世紀初上市的那天拿到的9個億，他都二話不說堅決花在了設備改造和可持續建設上，他的經營哲學只遵循一個簡單的信條： 只有將“內功”修煉得舉世無雙，企業才可能倨傲天下。

瞄準中高端市場，養活新工廠

馬建榮，1965年1月出生，浙江紹興人。

馬建榮的父親馬寶興曾是戴著烏氈帽到上海學技的童工，一路做到上海針織二十廠的副廠長，主管技術。后作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

于是，1990年，馬家搬到寧波，25歲的馬建榮也跟著父親投身創業，進入工廠的針織和編織部門。

當時，工廠由當地政府、外商、上海針織二十廠共同投資組建，馬家并無股份。馬建榮回憶：“到了寧波才發現，三方投資并沒有全部到位，寧波鄉下生活條件又很艱苦，而且整個針織行業已經陷入蕭條，市場前景黯淡。 父親知道，我們全家已無退路，只有把工廠辦好，一家人才能活下去。”

沒有任何退路的馬寶興很快調整心態，開始采取“各個擊破”的方針來應對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金并沒有全部到位，不但如此，公司在建設時還有欠債，算上生產啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。他給申洲定了調：“需要迅速打開市場，但不能做太便宜太低端的訂單，否則今后很難再求突破。”

申洲之所以日后能迎來穩定而蓬勃的發展，歸根結底得益于馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發展。

可回到當時，這樣的機會哪里找？

由于馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以在他比較熟悉的日本市場上發現了機遇。

日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多——日本一件成人汗衫賣1.2美元，而一件嬰兒成衣可以賣到1.5美元，遠超當時的行業標準。

于是，馬寶興從上海針織二十廠請來老師傅，自己也親自上陣搞培訓、拉訂單，一點一點打開日本市場。

承接外商訂單，質量是生死關。馬建榮清楚地記得，1992年3月，他照常去拜訪日本客戶。沒想到，對方問他“為什么我們收到的這批衣服，一下水就褪色？”馬建榮蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不吃，馬上奔回廠里。

結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

得益于對質量的嚴格管控，1992年，專做中高端代工的申洲開始盈利，到1995年，公司在行業內已小有名氣，這一切都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，申洲重要的一年

1997年，對于申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事。

在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他扎根于這個行業已有近20年，可謂積淀深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

從父親手中接班后，馬建榮做的第一件事就是將3000萬凈利潤全部拿去建了污水處理廠。

同樣是在1997年，申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶——優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處于成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反復衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

做企業，要想實實在在地賺錢，首先就得結結實實地花錢

馬建榮掌管申洲后，始終專注于紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常注重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落后狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。

為此，馬建榮上任后最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。

2005年11月，申洲國際在港交所主板上市，馬建榮只用了一個晚上，就把募集到的9億多港幣全部花了出去——還是升級設備。換句話說， 做企業，要想實實在在地賺錢，首先就得結結實實地花錢。

但購買設備并不意味著單方面投錢，每年由于設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對于申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這么多錢啊！ ”

高效產業鏈，200萬件衣服15天交貨

馬建榮說：“很多人說申洲的成功是運氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——誠信，答應客戶的事情百分之百做到。”

而申洲做到誠信二字，靠的是技術化、標準化和模塊化。如今，申洲承接上至200萬件下至4000件的訂單，從接單到交貨，都能控制在 15天內。

對服裝行業來說，時間就是金錢。15天交付產品，意味著產業鏈非常高效，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都不允許有半點差池。

這其中，技術化和標準化容易理解，模塊化是什么意思呢?

大家小時候都玩過積木，都知道通過不同的組合可以搭出不一樣的效果，這個原理其實也可以用在制造業上——通過把產品系統進行模塊化，然后組合不同的模塊就能制造出不同的產品。

馬建榮介紹，“在模塊化應用以前，員工要熟練制作一件襯衫，起碼要6個月時間，按照目前90后的打工水平，你還沒有把他培訓會，人已經走了；模塊化應用以后，手指頭哪怕跟我一樣粗、完全沒有接觸過手工活兒的工人，只需要培訓1個小時就能熟練制衣。這大大簡化了工人的培訓過程，提升了工作的舒適度 ( 減少頸椎病的發生 ) ，同時還將生產效率提高了至少50%。”

憑借技術和效率上的絕對優勢，申洲國際早在2012年就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶，占總銷售額的73%，剩下的27%則由安踏、李寧和特步等國內客戶貢獻。

2015年，在中國紡織業再次遭遇困境，銷量總體下滑6.4%的背景下，申洲的銷量再創歷史新高， 銷售收入126億元，在2014年的基礎上提高了13%，稅后凈利潤23.5億元，上升14%。2016年上半年，申洲收入同比增長24.6%至69.5億元，盈利同比增長29.4%至14.5億元。

20年里沒人離職，也沒人掉隊

做老板，要懂生產、懂戰略、懂市場，更重要的是要懂員工的心。申洲的員工穩定性在行業內是出名的，甚至中高層隊伍也是20年里沒有一個離職的，也沒有一個掉隊。

“我始終認為，一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。我在申洲越南的新工廠里面全部安裝了中央空調，這在整個東南亞都是史無前例的。工人們可以很愉悅地很舒服地在涼爽的廠區里工作，而中央空調使得衣服和織品在越南潮濕的空氣下不那么容易發霉，工人手上也不容易出汗，不會污染純白色的成衣。所以這件事對我來說，既是關心員工，也得到了大便宜。越南的工廠的優越條件不僅使得原來招聘的工人更踏實安心地工作，還不小心把周邊其他工廠的工人都吸引了過來，而這些都是我堅持改善工人工作環境之初沒有想到的附加值。

如果大家到申洲寧波的工廠參觀，我首先帶你去看的不是工廠，而是能為3萬名工人提供午餐的全自動中央廚房。為了改善工人的就餐問題，我們投資了9000萬。1萬個饅頭一臺自動饅頭機一天時間就能做出來，什么餡兒的都有；中式點心、涼菜、炒菜甚至是西餐西點都是自動供應，看過這個場面的人都說，這哪里是食堂，這根本就是一個食品工廠。這個中央廚房原本有200名員工，現在只需要80個人就足夠了。一到早餐時間，食堂就排隊排得滿滿的，比起外包餐飲，員工們還是更喜歡自己食堂生產的東西，吃著也更放心。

說到管理層，我這兒也有個例子。曾有一位管理技術的部門經理由于對IT信息化的認識不足，業務上有些落后。我不僅自己去幫助他，為他提供各種培訓機會，還讓很多其他部門的經理去幫助他，一起學習一起提高，最終他趕了上來。之前提到的模塊化生產流程就是由他負責做的，做得相當的好。

做企業，概括起來是很簡單的兩句話，一是要做有競爭力的企業，要學會通過各種技術和手段修煉“內功”； 二是誠信，對客戶誠信，對員工誠信，對供應商也要誠信。”