4月20日，安踏官方微信發布了安踏集團董事局主席丁世忠關于《2020年的危與機》主題演講，講述了疫情發生后安踏做了什么，應該如何面對這次嚴峻的挑戰。

丁世忠指出，疫情中，我們要思考：企業在疫情中應該如何做？后疫情時期，我們更要思考：疫情后會有什么樣的改變？我們又該怎么做。

以下為部分演講內容（有刪減）：

在疫情應急防控期間，公司采取了一系列的舉措，取得了一些進展，但仍有挑戰。在3月24日業績公告中可以看到，在疫情之前，公司一月份的經營不錯，但二月份因為線下門店無法營業，導致業績受到了重大影響。目前，全行業都面臨著巨大的庫存壓力，幾乎所有的品牌都在想辦法清理庫存。同時，一季度，國際品牌的促銷力度很大，對整個市場格局和國內品牌的沖擊很大。

最近我和很多同事開會的時候，再次強調了什么是以消費者為導向。這并不是疫情出現了我們才提的思考重點，這幾年來，我們一直在強調“消費者價值”。疫情期間，我們看到“人、貨、場”都在加速發生很多新的變化。

大家要反思一下，現在我們所做的是不是和品牌的消費者畫像相關？有沒有深刻理解消費需求和消費者行為？

“貨”也是一樣，產品如何兼顧品質與價格、服務與速度，商品有沒有圍繞消費者做提升做改變？還有“場”，集團的全渠道戰略要回顧，我們如何通過數字化提升品牌與消費者多個觸點的互動體驗，創造更多的價值？數字化是未來必然的趨勢。

公司在1月23日就成立了集團疫情防控指揮小組；1月25日，作為國內第一批為疫情捐款的企業，我們快速行動；疫情防控中，指揮小組布置了一系列的工作，最重要的就是要保證員工的安全，哪怕損失效益也要做到。

這一系列舉措，讓集團分批有序地復工復產，全集團近3萬名員工無一人感染；在快速應變上，集團生產在正式復工的10天之內就恢復了80%的產能；門店和電商都一直在線，把銷售搬到了線上，在全員零售號召不到3天，我們從上到下，超6萬名由員工及經銷商合作伙伴擔任的“店小二”每天時時在線，為消費者服務；集團的物流體系提供7x24小時的服務，保持正常運轉，助力線上商品銷售。在戰疫期間，公司很多的團隊都充分體現了企業文化，不論多么艱難，我們的員工都會迎難而上。

面對危機，主動思考，危中還是有機。在疫情中如何變革，抓住機會非常重要。

大家一定記得，安踏集團一路走來也遇到過很大的危機，2011年那場全行業的庫存危機，我們積累了非常多的經驗。當時，我們是全行業第一家從危機中走出來的，公司的業績與股價在那之后都創了新高。我想，每一次危機，企業都有機會看到在發展中沒有被重視的問題，會抓住新的機會。

當年在處理那場庫存危機的時候，我們幾個管理層意識到互聯網已經很發達，消費者需求多元化，如果商業模式不改變，就沒有辦法從危機中脫困。同時，我感到曾經的管理思想、管理價值在新的競爭環境下已經落后了，必須果斷變革：首先，必須要以消費者為核心，從品牌批發變革到品牌零售，推動整體運營管理模式的轉型。

這次轉型，讓我們在之后的9年一直保持著快速的增長。

沒有這些危機與挑戰，我們就不會發現更多的問題，也就沒辦法更好地改變。今天，我們遇到的疫情危機也是如此。

在今年年初的總結會上，我提出了“重構思維，高質量增長”，也總結了六個字：頓悟、認知、通透。從管理的角度，思維不能被以往的經驗固化，要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會頓悟，頓悟就會改變認知，認知改變就會讓你清楚該做哪些事，整個人都會通透。這次疫情的啟發，對我、對大家、對安踏集團都一樣，我們要深入思考、勇于變革，做好長期應變的準備。

我認為，疫情只是讓“該來的”提速到來，公司在這次疫情之下，實際上是提前五年迎接了變革。

沒有這個疫情，也許有一些管理問題很多年都不會被發現和重視。我們設想一下，如果十年之后再看當下疫情給安踏集團帶來的變化，我想會非常有意思。過去市場順利的時候，我們對組織效率、成本費用等，都沒有十分深入地細致研究，但是通過這次疫情得以提前發現、提前解決，從某種意義上來說，疫情為我們帶來了更多的價值。

我也希望大家重點關注以下工作：

今年集團控本總數將超過10億元。以差旅費用為例，估算節省50%，大概可省近6千萬元；僅看電商的物流成本，可以節約1個億。在成本控制方面，重構思維和標準，公司在疫情中發現了效益提升的機會。

我也在思考，在疫情期間怎么衡量企業管的好不好？我提出了“極致管理效率”的概念。每個品牌在疫情考驗之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機制、生產管理機制、費用管理機制、庫存管理機制等。公司要開源，也要節流。安踏集團發展近30年，公司整體業務規模已經很大，每個員工都應該有成本意識。例如，近期看到一些市場銷售增長的機會點，大家要考慮商品通過物流、終端以及線上渠道賣出去之后，最終的利潤是多少？我們要不斷地和行業的高標準對標，哪些做得好，哪些做得不好。

再次強調消費者價值的重構。每個品牌，要想清楚品牌的定位。我們的商品到底想賣給誰，和誰競爭？在疫情之下的競爭，這兩個話題顯得更為重要。對于消費者的研究，大家要一直思考，回答清楚。

集團的發展戰略是“單聚焦、多品牌、全渠道”。在后疫情時代，我們要重新看這個戰略的定義。例如全渠道，要思考在全渠道環境下如何做好消費者運營。各品牌在不同渠道的生意占比，是否合理？需要匹配和加強哪些能力？要深刻檢視。

越是困難的時候我們越要堅持長期主義。

安踏集團的長期主義，首先是靠使命和愿景驅動，堅持不變。

其次，核心競爭力要以消費者為核心，從做品牌的角度，安踏集團的核心競爭力就是商品能力、零售能力、品牌能力。經營管理中，我們把這三個能力是作為短期行為還是長期行為？我們要不斷地檢視；

第三，長期主義是高質量增長和高標準對標，在高標準對標中發現存在的問題，這個企業文化要長期堅持。

最后，堅持全球化不變。很多人最近問我亞瑪芬的情況，擔心在歐美嚴峻的疫情形勢下，我們的生意怎么辦？我說，一定要穩住，要看長遠。集團收購亞瑪芬，初心也是要進行“長期行為”。如果沒有長遠的戰略規劃、沒有長期的投入準備，任何品牌是沒有辦法做起來的。去年我們提出：亞瑪芬五年發展計劃，包括5個十億歐的計劃，我們也做好了堅持長期發展的準備，整個集團有足夠的現金流來支持。無論怎樣，全球化是安踏集團長期的愿景與使命，不會改變。