但是快時尚在擴(kuò)張時，多半會出現(xiàn)以犧牲利潤率為代價。以H&M為例，2007年H&M在全球共有1522個店鋪，十年之后這一數(shù)字躥升到4351。伴隨著跑馬圈地的擴(kuò)張，H&M毛利率與營業(yè)利潤率均呈下降趨勢。

優(yōu)衣庫在營業(yè)利潤率和毛利率都落后于H&M與Zara，并且十分經(jīng)常波動，更經(jīng)不起擴(kuò)張帶來的利潤率降低。因此，為了避免重蹈H&M的覆轍，優(yōu)衣庫打算率先在中國引入以周為單位的店鋪成本核算制度，盡快發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)經(jīng)營問題的店鋪。

成本核算是成本管理的重要組成部分，影響著企業(yè)的成本預(yù)測和經(jīng)營決策等。企業(yè)按照一定的時間周期，統(tǒng)計其生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費(fèi)用，并將這些費(fèi)用歸類，計算出各個部分的生產(chǎn)成本和管理成本，看看是否有哪部分出現(xiàn)了“特殊情況”。

快時尚品牌會以此種方式計算旗下店鋪的成本，從而確定某家門店是否出現(xiàn)經(jīng)營問題，該如何調(diào)整策略。此前，優(yōu)衣庫在海外市場采取的是按月管理的制度，也就是每月計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，比如統(tǒng)計銷售額、店鋪經(jīng)營成本、庫存等等要素，來看各個店鋪的虧損或盈利情況。

但以月為單位的統(tǒng)計，沒那么“靈敏”，有可能某家店鋪從一開門營業(yè)就是虧損的，但是優(yōu)衣庫只有在一個月成本核算期后，才能發(fā)現(xiàn)虧損的事實(shí)。這樣就導(dǎo)致品牌發(fā)現(xiàn)問題的速度“遲緩”，不能在消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變時，立刻跟上他們的腳步，可能加劇顧客流失和虧損。這種情況尤其會發(fā)生在新興市場快速擴(kuò)張時，品牌不僅對當(dāng)?shù)厥袌霾涣私猓€缺既懂品牌又懂當(dāng)?shù)厥袌觥暗觊L”。

因此，在中國擴(kuò)張時，優(yōu)衣庫選擇引入周度核算制度。每周拿到各個店鋪的經(jīng)營數(shù)據(jù)，能夠?qū)⒌赇伒膯栴}“透明化”和“可視化”，增加其對新店鋪的把控，在大量開店的同時兼顧利潤率。

周度核算制最大的優(yōu)勢就是“快”，通過每周一份的數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫可以快速地發(fā)現(xiàn)店鋪的問題并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。店鋪一旦出現(xiàn)虧損和利潤率降低的情況，優(yōu)衣庫總部就會非常很快發(fā)現(xiàn)，并可以針對一些虧損和低利潤率店鋪進(jìn)行問題分析，及時調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)和銷售策略，在造成不可挽回后果前及時止損。

不過，周度核算制聽起來是件容易的事情，將店鋪每周的數(shù)據(jù)統(tǒng)計一下就可以了，但是其中需要大量的人力和工作。銷售額、庫存的統(tǒng)計算是其中最容易的一環(huán)了，只需要借助POS機(jī)和電腦系統(tǒng)就能完成。

但是人力成本的計算、運(yùn)輸成本、租金成本按周結(jié)算都比較麻煩，需要有專人來統(tǒng)計，這在無形中又增加了企業(yè)的成本。據(jù)日本市場咨詢公司Demand Works介紹，考慮到人事費(fèi)用和固定費(fèi)用等成本，通常以月或半月為單位進(jìn)行成本核算，引入以周為單位的管理制度比較少見。

此外，在新興市場，門店波動起伏很大，有時一周的數(shù)據(jù)或許并不能說明什么問題。以周度核算店鋪的經(jīng)營狀況，反而會打亂店鋪原有的節(jié)奏。存在虧損就調(diào)整，很可能會看不到調(diào)整的效果，過往矯正徒增成本的壓力。

除了周度核算制，優(yōu)衣庫還打算在新興市場引入每年培養(yǎng)100名以上店長的機(jī)制，鼓勵大學(xué)生在校期間來優(yōu)衣庫兼職了解品牌，畢業(yè)后一旦被錄用就可在很短的時間內(nèi)升任店長。培養(yǎng)了解品牌與本地市場的管理人才，也將是優(yōu)衣庫加強(qiáng)對地方門店管理和提高利潤率的方法之一。