但是快時尚在擴張時，多半會出現以犧牲利潤率為代價。以H&M為例，2007年H&M在全球共有1522個店鋪，十年之后這一數字躥升到4351。伴隨著跑馬圈地的擴張，H&M毛利率與營業利潤率均呈下降趨勢。

優衣庫在營業利潤率和毛利率都落后于H&M與Zara，并且十分經常波動，更經不起擴張帶來的利潤率降低。因此，為了避免重蹈H&M的覆轍，優衣庫打算率先在中國引入以周為單位的店鋪成本核算制度，盡快發現出現經營問題的店鋪。

成本核算是成本管理的重要組成部分，影響著企業的成本預測和經營決策等。企業按照一定的時間周期，統計其生產經營過程中所發生的費用，并將這些費用歸類，計算出各個部分的生產成本和管理成本，看看是否有哪部分出現了“特殊情況”。

快時尚品牌會以此種方式計算旗下店鋪的成本，從而確定某家門店是否出現經營問題，該如何調整策略。此前，優衣庫在海外市場采取的是按月管理的制度，也就是每月計算產品的生產成本，比如統計銷售額、店鋪經營成本、庫存等等要素，來看各個店鋪的虧損或盈利情況。

但以月為單位的統計，沒那么“靈敏”，有可能某家店鋪從一開門營業就是虧損的，但是優衣庫只有在一個月成本核算期后，才能發現虧損的事實。這樣就導致品牌發現問題的速度“遲緩”，不能在消費者需求轉變時，立刻跟上他們的腳步，可能加劇顧客流失和虧損。這種情況尤其會發生在新興市場快速擴張時，品牌不僅對當地市場不了解，還缺既懂品牌又懂當地市場“店長”。

因此，在中國擴張時，優衣庫選擇引入周度核算制度。每周拿到各個店鋪的經營數據，能夠將店鋪的問題“透明化”和“可視化”，增加其對新店鋪的把控，在大量開店的同時兼顧利潤率。

周度核算制最大的優勢就是“快”，通過每周一份的數據，優衣庫可以快速地發現店鋪的問題并調整經營戰略。店鋪一旦出現虧損和利潤率降低的情況，優衣庫總部就會非常很快發現，并可以針對一些虧損和低利潤率店鋪進行問題分析，及時調整商品的結構和銷售策略，在造成不可挽回后果前及時止損。

不過，周度核算制聽起來是件容易的事情，將店鋪每周的數據統計一下就可以了，但是其中需要大量的人力和工作。銷售額、庫存的統計算是其中最容易的一環了，只需要借助POS機和電腦系統就能完成。

但是人力成本的計算、運輸成本、租金成本按周結算都比較麻煩，需要有專人來統計，這在無形中又增加了企業的成本。據日本市場咨詢公司Demand Works介紹，考慮到人事費用和固定費用等成本，通常以月或半月為單位進行成本核算，引入以周為單位的管理制度比較少見。

此外，在新興市場，門店波動起伏很大，有時一周的數據或許并不能說明什么問題。以周度核算店鋪的經營狀況，反而會打亂店鋪原有的節奏。存在虧損就調整，很可能會看不到調整的效果，過往矯正徒增成本的壓力。

除了周度核算制，優衣庫還打算在新興市場引入每年培養100名以上店長的機制，鼓勵大學生在校期間來優衣庫兼職了解品牌，畢業后一旦被錄用就可在很短的時間內升任店長。培養了解品牌與本地市場的管理人才，也將是優衣庫加強對地方門店管理和提高利潤率的方法之一。